Управление: традиции и инновации (стр. 6 )

Успех или неудачу любой современной организации, существующей сегодня в условиях рыночной экономики, определяют не только избыток или недостаток сырьевых ресурсов, труда и капитала, но и качество необходимой информации, и, безусловно, искусство управления этими факторами производства. Банк как сложно организованная организация также не станет исключением, и его руководство примет все меры по созданию благоприятного коммуникационного пространства. Поэтому с полным правом можно считать коммуникацию средством, с помощью которого обеспе­чивается единство организации в достижении общей цели. Лю­бой заинтересованный в успехе банк должен находить возможность достигать взаимопонимание и сотрудничество с контактными аудитория­ми, в составе которых живут, работают, конфликтуют его сотруд­ники. Это могут подтвердить 63% английских, 73% американских, 85% японских руководителей, которые выделяют коммуникацию как главное условие на пути достижения эффек­тивности организаций. При этом сами руководители тратят на коммуникацию от 50 до 90% своего времени[61].

Однако можно с уверенностью сказать, что сейчас практически нет банков, у которых не было бы коммуникационных проблем и необходимости в их профес­сиональном разрешении в связи со сложной организационной структуры банков.

Рассмотрим организационную структуру обычного банка в РФ «Альфа банк» с размером активов около 900 млрд. долларов[62].

В Альфа-Банке существует три основных органа корпоративного управления: Общее собрание акционеров, Совет директоров и Правление. Общее собрание акционеров принимает решения по основополагающим вопросам, относящимся к деятельности Банка, таким как внесение поправок в Устав Банка, выпуск новых акций, распределение прибыли. Совет директоров исполняет надзорные функции и определяет стратегию Банка. Правление отвечает за оперативный контроль над деятельностью банка, включает в себя восемь комитетов и способствуют поддержанию эффективности различных направлений оперативной деятельности банка.

Вся деятельность банка разделена на два вида блоков: бизнес-блоки и операционные. В компании насчитывается 3 бизнес-блока и порядка 12 операционных блоков, у каждого из которых есть свой руководитель.

В последнее время в крупных банках наблюдается заметная тенденция, при которой каждый отдел стремится максимизировать эффективность своей работы и увеличить долю своего участия на фоне общей прибыли банка. Также заметен и рост аппарата управления коммерческих банков. Происходит это, прежде всего, по нескольким причинам: открытия разветвленной сети филиалов и расширения видов, предоставляемых банками услуг.

Так, Альфа-банк имеет филиалы в около 80 городах, разбросанных по территории России, кроме того, в большинстве из них существует и не по одному отделению.

Итак, получившаяся картина сложной организационной структуры банка, на примере Альфа-банка, говорит нам о том, что коммуникационные проблемы неизбежно возникают на протяжении всего времени деятельности банка.

Коммуникационные проблемы напрямую связаны с коммуни­кационными потребностями организации. Что это такое? Зачас­тую коммуникационные потребности отождествляют лишь с информа­ционными потребностями, т. е. потребностями в различного рода информации. Однако к коммуникационным потребностям орга­низации могут быть отнесены как потребности в информации (новых сведениях, уменьшающих неопределенность знаний от­носительно какого-либо объекта), так и собственные коммуни­кационные потребности, т. е. потребности в общении или спло­чении вокруг организации целевых групп общественности (в том числе внутренней), а также потребность в эффективной обрат­ной связи. Попросту говоря, коммуникацией надо управлять.

В теории обычно принято выделять различные направления коммуникации. Такими являются взаимодействие со СМИ, с персоналом, с потребителями, с инвесторами и финансовые связи, с органами власти, коммунальные связи, экологические связи и кризисные коммуникации.

Конечно, особое внимание хочется уделить именно взаимодействию с персоналом. Под организацией эффективного взаимодействия с персоналом можно понимать множество различных аспектов: от формирования бизнес-процессов (взаимодействие между людьми зависит от того, каким образом выстроены технологические процедуры и того, какие роли играют те, кто в них задействован) до вопросов эффективной коммуникации (передачи информации от руководителя к подчиненному и обратно).

Главной задачей взаимодействия с персоналом является мотивации сотрудников к плодотворной деятельности и выполнению своих обязанностей. Пути обеспечения мотивации просты и логичны. В первую очередь, уважение: работники ценят проявление уважения к ним как к личности, особенно со стороны руководства. А также признание и различного рода поощрения. Данное направление осуществляется специалистами отдела корпоративных коммуникаций совместно с отделом по персоналу. 

Мероприятия, проводимые в рамках взаимодействия с персоналом, способствуют созданию на предприятии дружественной атмосферы и укреплению корпоративного духа. В настоящее время наблюдается тенденция усиления в обществе отчуждения, индивидуализации, различий людей, конфессиональных и национальных. Поэтому создание доброжелательного микроклимата в организации, а также формировании доброй товарищеской обстановки выполняют не только важную задачу оптимизации производственных процессов, они также несут в себе общественно значимую и важную социальную и нравственные функции[63].

С помощью каких же каналов и средств общения осуществляются коммуникации в организациях, и в банке в частности? Технологический прорыв, особенно в компью­терной области, подарил нам целый список таких средств. «Информационная магистраль», факсимильная связь, система голосовой почты, сотовые телефоны, e-mail, настольные издательства, библиотеки в формате компактного диска, конфе­ренции в режиме on-Line. Все эти и другие достижения техноло­гической революции (или эволюции) привели не только к новым возможностям, и противоречиям в развитии коммуникации.

Прежде всего, основной причиной непонимания, ошибок на работе, и, как следствию, снижения продуктивности становится искажение сообщений. Естественно, при движении информации внутри организации как горизонтально, так и вертикально, возможно некоторое искажение смысла сообщений, которое в последствие может оказать сильное влияние на результат деятельности. Такое искажение может быть обусловлено рядом причин. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в межличностных контактах. Это обусловлено рядом психологических причин, таких как неумение слушать. Так, например, недавние исследования показали, что среднестатистический управляющий, менеджер, по сути дела, слушает лишь с 25%-й эффективностью[64].

Кроме того, существует и сознательное искажение информации, которое может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае менеджер модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах.

Еще одной причиной проблемы обмена информацией служит фильтрация. Такое явление мы можем наблюдать при движении информации вверх, вниз или с уровня на уровень организации или отдела. Такая необходимость фильтровать сообщения в организации возникает в связи с тем, чтобы передавались с одного уровня на другой только те сообщения, которые его касаются. Зачастую работникам приходится суммировать и упрощать сообщения перед направлением в разные сегменты организации для ускорения движения информации или придания сообщению большей ясности. Поскольку именно менеджеры определяют, какие сообщения направлять, также играет и фактор межличностных контактов, которые могут подталкивать управленцев к отсеву одной части информации и акцентированию на другой. Такая выборка информации может стать явной причиной непопадания важных сведений в другой сектор организации или их поступления туда с существенным искажением содержания.

Согласно одному исследованию, лишь 63% содержания информации, отправляемой советом директоров, доходило до вице-президентов, 40% – до начальников цехов и 20% – до рабочих[65].

Кроме того, не стоит выпускать из виду и фактор несовпадения статусов уровней организации. Не возникает сомнений, что каждый подчиненный хочет выглядеть в наилучшем свете в глазах его руководителя, который обладает более высоким статусом, поэтому у рабочего возникает вполне естественное желание выслужиться, либо преувеличивая, либо информируя только о положительных новостях. Отсюда следуют проблемы, связанные с тем, что руководители часто не знают о потенциальной или существующей проблеме. В последние годы также в научном мире отмечалось, что на качество обмена информацией оказывают сильное влияние и статусные различия. Кроме того, многие исследователи отмечают, что особое внимание руководителей среднего звена к сообщениям «сверху» по сравнению с информацией от их подчиненных, также может стать дополнительной причиной ухудшения качества поступающей наверх информации.

Еще одной преградой для коммуникации может быть перегрузка каналов коммуникаций. «Вполне может случиться так, что волны информации, захлестывающие восприятие, могут заметно подавить способность думать и действовать у руководителей, терзаемых необходимостью принимать неотложные, непрерывные, срочные решения», – говорил ЭлвинТоффлер[66] в своей книге «Шок будущего». Вполне естественно, что руководителю обычно приходится ежедневно перерабатывать невероятное количество поступающей информации и поддерживает информационный обмен, поэтому, вероятно, часто он просто не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Создается необходимость отсева менее важной информации, и приходится оставлять только ту, которая, с точки зрения менеджера, наиболее важная; то же относится и к обмену информацией. К сожалению, понимание руководителем важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации.

Теоретически структура предприятия (банка) определяется как логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных сегментов, обеспечивающая эффективное достижение целей. Плохо продуманная структура организации также влечет за собой проблемы при планировании руководителем и достижения реализации поставленных целей. В сложно организованном банке, с многочисленными уровнями управления, информационные искажение информации становится наиболее вероятными, в связи с корректировкой и фильтрованием сообщения каждым последующим уровнем управления. Исходя из этого факта, часть наиболее эффективно управляемых компаний в Америке перешли к иной структуре: малое число уровней управления и сравнительно прямой информационный обмен.

К другим факторам, вызывающим проблемы при коммуникациях, ученые также относят неудовлетворительный рабочий состав и неэффективное использование структурных элементов, таких как комитеты, рабочие группы, кадры, а также способ распределения задач и организации власти в целом. И, наконец, создают особые проблемы при обмене информацией и конфликты между различными группами или отделами организации. Очевидно, что руководителям просто необходимо тщательно прорабатывать информационную систему, которая сможет повысить эффективность обмена информацией и принятия решений в организации.

Бесспорно, в каждом банке, предприятии, организованной структуре существуют и индивидуальные проблемы, возникающие при обмене информацией. И каждая из них ищет свой способ совершенствования информационного обмена в организации.

Среди наиболее общих способов выделяют регулирование информационных потоков. У руководителей возникает необходимость нарисовать целостную картину потребностей в информации, путем объединения своих собственных, а также потребностей своих начальников, коллег и подчиненных. Первостепенной задачей, стоящей перед руководителем, является определение неких границ информационных потребностей: «максимальное» и «минимальное» значения в информационных обменах.

Разве найдется руководитель, который добивается намеченных целей, не прибегая к управленческим действиям? Конечно, нет. Дополнительной возможностью для менеджера при совершенствовании информационного обмена станет планирование, реализация и контроль над деятельностью в его сфере.

Возвращаясь к примеру Альфа-банка, хочется отметить что в этом вопросе руководители этого банка нашли интересное решение своей проблемы. Проблема заключалась в следующем: система управления персоналом банка состояла из ряда разрозненных подсистем, слабо связанных между собой. Сотрудники различных кадровых подразделений «Альфа-Банка» использовали различные приложения для решения своих задач – и эта ситуация не позволяла получить целостную картину для полноценного и оперативного анализа кадровых данных. Поддержка множества разрозненных систем требовала от банка существенных инвестиций, затрудняла принятие кадровых решений и создавала дополнительные трудности в случае каких-либо изменений в законодательстве. Решение руководства бака было простое –автоматизирование этапов кадрового делопроизводства и документооборота с помощью компьютерной программы «RM: Управление персоналом», основными функциями которой являлись администрирование персонала, организационное управление, ведение табелей учета рабочего времени и др. Таким образом, внедрение компьютерных программ может помочь в решении некоторых коммуникационных вопросов, как это помогло Альфа-банку при формировании единого информационного пространства, на единой платформе.

Эффективными при регулировании информационного потока может оказаться и проведение встреч с персоналом. Руководитель сможет почерпнуть много нового, обсуждая с подчиненными грядущие перемены, новые приоритеты, распределение работы и т. п. Такие встречи при желании руководителя могут даже стать периодическими. В этом вопросе интересный опыт имеет Сбербанк[67].

Особое чувство эмоциональной причастности у сотрудников формирует ежемесячное обращение президента банка, которое можно прокомментировать и добавить к нему свои предложения. Позже сформированные отчеты по результатам обратной связи передаются менеджерам для ознакомления. В 2010 году , председателем правления Сбербанка России, была проведена первая «горячая линия» с сотрудниками в режиме видеоконференции.

Отличительной особенностью Сбербанка от других является развитая система внутренних коммуникаций. Так, для сотрудников открыта локальная сеть, по которой они ежедневно получают специальные рассылку «Доброе утро, Сбербанк», повышающую настроение. Работникам Сбербанка доступна ежемесячная газета «Мой Сбербанк». Кроме того, открыта телефонная линия для обращения сотрудников. Проведение совместных мероприятий по случаю праздника поддерживают корпоративный дух, создают атмосферу доверия и взаимопонимания внутри банка и укрепляют неформальные связи в коллективе.

Система обратной связи, как было описано выше на примере Сбербанка, также является одним из аспектов, которому руководители должны уделять особое внимание. Как в обыденной жизни, при межличностном обмене информацией, так и в организации могут действовать системы обратной связи. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Основным инструментом внутренних коммуникаций в Сбербанке является Интернет-портал, который содержит специальную рубрику, разделы структурных подразделений и территориальных банков, внутренние нормативные и информационные документы. Внутренний портал является важнейшим каналом обратной связи от сотрудников к менеджменту Банка. Кроме того, руководство банка планирует дальнейшее развитие портала, в том числе в направлении создания виртуальных рабочих кабинетов.

Продуманная система коммуникаций, гарантирующая прохождение сообщений вниз и восприятие их там, поможет руководителю эффективно преодолеть разрыв между собою и своими подчиненными. Самыми часто волнующими менеджера вопросами являются: ясны и понятны ли цели для подчиненных, какие проблемы могут у них возникнуть или уже возникали, получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы и другие. Получить ответы на них можно с помощью опроса работников, еще одного элемента системы обратной связи.

Конечно, перед руководством банков, на плечах которого лежит огромная ответственность, стоит большое количество вопросов, связанных с совершенствованием системы коммуникаций. Непродуманная обратная связь, фильтрация плохих новостей подчиненными, проблемы в организации банка, перегрузка информационной сети, да и простое неумение слушать человека мешают эффективному обмену информацией.

Процесс коммуникации в банке можно улучшить, создав системы обратной связи, регулируя информационные потоки, предпринимая управленческие действия, развертывая системы сбора предложений, печатая материалы информативного характера для использования внутри организации и применяя достижения современной информационной технологии и многое другое. У каждого руководителя свой взгляд на проблему – свое решение.

Литература

1.  , X., Брум рилейшенз. Теория и практика / , А. X. Сентер, . – М.: Вильяме, 2005. – 412с.

2.  Основы менеджмента. – Дело, 2006.

3.  Образовательный сайт http://*****/

4.  Официальный сайт Альфа-банкаhttp://www. *****/

5.  Официальный сайт Сбербанка России http://www. *****/

ОСОБЕННОСТИ СЛИЯНИЙ И ПОГЛОЩЕНИЙ В РОССИИ

Студент

«Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»

научный руководитель: к. в.н., доцент

Аннотация. В статье рассматриваются процессы слияний и поглощения в России, которые можно считать закономерным следствием концентрации капитала, но при этом, происходят значительные корпоративные изменения в хозяйственном обществе, которые существенно затрагивают права и законные интересы участников, акционеров, собственников, поскольку именно они влияют на структурное и финансовое положение предприятия, а, соответственно, и на положение участников, акционеров, собственников.

Одной из главных проблем, которая возникает в процессе поглощения и слияния, является нарушение или реальная угроза нарушения корпоративных прав и законных интересов участников, акционеров, собственников.

Из анализа положений ст. ст. 16-17, а также Главы IX, Федерального закона -ФЗ (ред. от 01.01.2001) «Об акционерных обществах»[68], общество, значительный пакет акций которого приобретается, не имеет права принимать меры с целью воспрепятствовать такому приобретению. То есть речь идет о том, что при поглощении акционерного общества путем приобретения значительного пакета акций органы общества (наблюдательный совет) не должны влиять на формирование отношения акционеров относительно предложения о поглощении. При этом, закрепляя в Законе указанную норму, законодатель не определил, какие меры следует считать препятствующими, и не установил ответственности общества за несоблюдение этой нормы. Но стоит добавить, что указанное, опираясь на буквальное толкование Закона, относится только к поглощениям путем приобретения значительного, а не контрольного пакета акций. Руководствуясь положениями Закона, на первый план выходят непосредственно превентивные способы охраны обществ от поглощения, в частности, недружественного или противоправного поглощения[69].

Среди основных превентивных способов охраны при поглощении, в частности недружественном, или противоправном, наиболее эффективным представляются, так называемые poison pills – «ядовитые пилюли», под которыми понимаются такие ценные бумаги
, которые выпускаются компанией и распространяются среди ее акционеров и дают им особые возможности в случае поглощения. Обычно такая ценная бумага выдается акционеру как специальный дивиденд в форме варранта, и предоставляет ему право на приобретение дополнительных простых акций по цене, которая заранее обсуждается или же со скидкой от 50 до 70 % от рыночной стоимости акций на время поглощения. При этом реализация указанного права возможна только при условии поступления извещения о начале процедуры поглощения. Например, уставом может быть установлено, что приобретение 15% акций компании без согласия ее руководства считается недружественным поглощением. Как только определенный уставом порог превышается, «ядовитые пилюли» начинают действовать. То есть, акционеры имеют право приобрести простые акции общества или конвертировать принадлежащие им привилегированные акции в простые. Суть данного способа охраны заключается в том, что количество акций общества резко увеличивается, а доля приобретенных акций пропорционально уменьшается, вследствие чего блокируется дальнейшее поглощение, по крайней мере, путем приобретения акций. Кроме того, значительно увеличиваются расходы по приобретению расширенного пакета акций. С целью упрощения использования «ядовитых пилюль» в устав компании может быть внесено положение, согласно которому совет директоров имеет карт-бланш на выпуск привилегированных акций, которые предоставляют дополнительные привилегии. То есть совету директоров предоставляется право по собственному усмотрению устанавливать коэффициент их конвертации в простые акции и реализация этими акциями права голоса. Благодаря закреплению такого положения в устав, для активизации «ядовитых пилюль» не нужно специального согласия акционеров. Следовательно, фактически речь идет о льготной эмиссии ценных бумаг в случае возникновения угрозы недружественного или противоправного поглощения[70].

Типичным примером «ядовитых пилюль» в российском законодательстве можно считать положения, содержащиеся в п. 1 ст. 846 Закона «Об акционерных обществах». Так, после получения обязательного или добровольного предложения о приобретении акций по решению общего собрания открытого акционерного общества возможно увеличение уставного капитала общества путем размещения дополнительных акций в пределах количества и категорий (типов) объявленных акций.

То есть если общим собранием общества будет принято решение об увеличении уставного капитала, пакет его акций существенно расширится, а расходы на их приобретение значительно возрастут, что создаст определенные препятствия для реализации процесса поглощения акционерного общества. При этом для принятия решения о дополнительной льготной эмиссии необходимо решение общего собрания акционерного общества. Однако применение указанного способа является возможным только после получения предложения о поглощении.

В качестве другого способа защиты можно привести поправки в уставные документы корпорации – это положение устава компании и учредительного договора (charter and bylaws), которые принимаются компанией заранее и направлены на недопущение угрозы недружественного поглощения и не влияют на ее финансовую и операционную деятельность «репелленты от акул». Существует много приемов, которые применяются в практике.

К основным относятся:

-  поэтапные выборы совета директоров;

-  наличие в компании нескольких классов акций с различными правами голоса;

-  введение ограничений на действия акционеров и другие.

Так, одним из приемов, с помощью которого осуществляется сохранение контроля над обществом, является наличие в компании нескольких классов акций с неравными правами голоса[71]. Как правило, на бирже обращаются акции, предоставляющие их владельцам меньшее количество голосов, тогда как в собственности остаются бумаги, удостоверяющие их право на большее количество голосов. Бывают ситуации, когда акции предприятия удостоверяют одинаковые по объему права своих владельцев, тогда применяют схему, когда на биржу выпускают обычные акции, а в собственности компании остаются акции со специальными полномочиями, например, правом выбирать членов совета директоров. Цель данного приема заключается в концентрации акций с максимальными правами голоса в собственности тех лиц, которые в случае необходимости смогут поддержать руководство компании.

В данном случае в качестве конкретного метода реализации данного способа защиты может быть применен залог акций по индоссаменту.

То есть, согласно положениям ст.27.3, а также Главы 6 ФЗ РФ «О рынке ценных бумаг», а также, согласно ст.146 ГК РФ ценные бумаги могут быть заложены на основе договора либо посредством индоссамента. При этом обременение ценной бумаги залогом по индоссаменту – это односторонняя сделка, направленная «по своему юридическому результату на наделение другого лица субъективным правом». Однако залог акций может быть использован и в качестве самостоятельного способа защиты.

Договор о залоге ценных бумаг в обязательном порядке должен предусматривать:

-  составляют или не составляют предмет залога право на дивиденды, проценты или на иные доходы от ценных бумаг;

-  договор о залоге именных ценных бумаг действителен только при условии внесения в реестр записи об ограничении права отчуждения ценных бумаг, передаваемых в залог, а также оформления залогодателем передаточного распоряжения и его передачи залогодержателю;

-  при залоге материализованных именных ценных бумаг, при заключении соответствующего договора, залогодержателю передаются и их сертификаты[72].

Договор залога ценных бумаг может оформляться как в виде заклада, так и залога без лишения владения, но практика использования договора залога ценных бумаг позволяет сделать вывод о том, что чаще всего применяется залог ценных бумаг в форме заклада. Однако, в независимости от того, в какой форме оформляется договор о залоге ценных бумаг, представляющих право голоса на общем собрании акционеров, право участия в общем собрании акционеров акционерного общества не может составлять предмет залога.

Таким образом, необходимо учитывать, что если потенциальный залогодатель – собственник акций в будущем планирует, получить денежные средства в виде кредита, либо займа под залог данного имущества, то он сможет рассчитывать лишь примерно на половину стоимости своих акций, однако практика показывает, что и этого вполне может хватить для получения необходимой суммы.

Здесь возникает иной вопрос, который может насторожить многих потенциальных залогодателей – если акции предприятия уже заложены, то разве банки захотят брать это имущество еще раз в залог.

Да, действительно, ГК РФ знает иерархию залогов, то есть деление их на предшествующий и последующий залоги. При этом, ст. 342 ГК РФ, устанавливает, что только первоначальный залогодержатель может запретить последующий залог, а, следовательно, принимая во внимание, что первоначальным залогодержателем в данной конструкции является номинальная персона, проходящая по сделке только на бумаге, либо подконтрольная компания, то такой запрет будет отсутствовать. Таким образом, это второму, третьему и т. д. кредитору решать – брать или нет в залог уже заложенное имущество, ведь право залогодержателя направлено на имущество, а не на личность[73]. Таким образом, в данном случае это вопрос не юридической, а экономической категории.

Но при этом, обременяя акции общества залогом, собственник тем самым достигает 2 целей:

1. Усложняет сам процесс поглощения, захвата, вынуждает предпринимать больше тактических действий, чтобы вкладывать больше ресурсов в захват и дает большее время для маневра собственнику в защите.

2. Снижает ликвидность общества, предприятия, тем самым, снижая его экономическую привлекательность.

Все это придает залогу акций, как превентивной мере защиты, определенные преимущества, по сравнению с другими способами.

Несовершенство залога в том, что этот способ обеспечения исполнения обязательства устанавливается для обеспечения исполнения обязательства, например, по кредитному договору или договору займа, т. е. схема реализация данного способа защиты сложнее, чем остальные виды, так как надо придумывать начальное обязательство, обеспечивающееся залогом.

Также в качестве эффективного защитного способа можно признать формирование интегрированных структур, в особенности учреждение дочерних и зависимых обществ. Для создания организацией такого общества не требуется решения общего собрания акционеров, не прописан в законе и порядок его учреждения. Пользуясь этим, совет директоров общества или его исполнительный орган могут учредить дочернее общество с минимальным уставным капиталом. В дальнейшем возможен перевод активов основного общества в дочернее, что дает возможность для ухода от поглощения.

Следовательно, с учетом всего изложенного можно сделать следующие выводы:

1) под превентивными способами охраны прав акционеров и их законных интересов при поглощении акционерного общества понимаются действия уполномоченных лиц органов управления акционерного общества и его акционеров, которые предусмотрены или не противоречат действующему законодательству, осуществляются непосредственно к возникновению угрозы поглощения, с целью минимизации риска недружественного или противоправного поглощения акционерного общества и защиты прав и законных интересов акционеров;

2) к наиболее эффективным, на сегодняшний день, превентивными способами охраны прав акционеров и их законных интересов при поглощении акционерного общества, в частности, можно назвать увеличение уставного капитала общества путем увеличения номинальной стоимости акций или размещения дополнительных акций существующей номинальной стоимости. Но указанный способ не может быть действенным, по крайней мере, до тех пор, пока в уставе акционерного общества четко не определится механизм его применения и реализации, с учетом требований действующего законодательства. При этом хоть действующее законодательство и не содержит четких указаний на то, что следует считать действиями, препятствующими поглощению общества, но к таким действиям могут быть отнесены те, которые применяются должностными лицами органов управления акционерного общества без согласия его акционеров и при совершении которых нарушается или создается угроза нарушения их прав и законных интересов или наносятся убытки самому акционерному обществу.

При этом необходимо отметить, что нельзя признать удовлетворительным существующую процедуру приобретения крупных пакетов акций акционерных обществ. Одной из главных проблем в этой области является отсутствие порядка уведомления приобретателем общества о намерении приобрести крупный пакет акций общества. В законе должно быть предусмотрено, что уведомление о поглощении должно делаться до заключения каких-либо договоров, в результате которых приобретатель становится собственником крупного пакета акций. В ФЗ «Об акционерных обществах» не содержится никаких ограничений в отношении действий, которые могут предприниматься в качестве защиты от поглощения.

Подводя итог, хотелось бы обратить внимание на то, что конкретную методику и способы защиты следует выбирать в зависимости от сложившейся на деле ситуации, при этом, как правило, эффективным оказывается именно комплексные действия по защите прав акционеров.

Но для принятия адекватного решения о применении того или иного механизма (механизмов) защиты заинтересованному лицу необходимо:

1. Провести раннее обнаружение надвигающегося недружественного поглощения.

Сигналами, свидетельствующими о поглощении являются:

-  попытки скупки части акций компании;

-  требования некоторых из участников о проведении внеочередных собраний акционеров или предоставлении документов;

-  оспаривание акционерами сделок компании;

-  неожиданные проверки контрольно – надзорных органов, и т. д.

2. «Смотр войск».

После того как будет определенно, что попытки поглощения не избежать, необходимо провести диагностику основных элементов компании, с целью обнаружения слабых мест и в случае обнаружения таковых залатать их, особое внимание требуют:

-  история приватизации (если таковая была) или история приобретения контроля над предприятием действующим собственником;

-  структура уставного капитала;

-  система и компетенция органов управления;

-  история общих собраний акционеров и решений советов директоров;

-  анализ положений устава и иных корпоративных документов;

-  основные сделки компании за последние годы;

-  соблюдение трудового законодательства;

-  правовой режим недвижимости и иных основных активов;

-  кредиторская и дебиторская задолженность, и т. д.

И только на основании результатов, полученных в ходе данных подготовительных действий, необходимо уже формировать план конкретных действий и контрмер.

Так, например, нами рассматривался вопрос о создании дочерней организации, кроме указанных целей создания такой организации, через нее можно провести консолидацию разрозненных акций предприятия при недостатке свободных ресурсов для их целенаправленной скупки, но при необходимости не допустить их скупки потенциальным захватчиком: компания (структура A) создает дочернее общество (структуру B) с преобладающей долей участия в уставном капитале (более 50 процентов акций или долей участия). В качестве остальных учредителей дочерней структуры выступают миноритарии компании А, которые вносят в качестве вклада в уставной капитал принадлежащие им акции. Основной трудностью, конечно же, является привлечение миноритариев в дочернее общество.

Также залог акций может выполнять дополнительную функцию по выделению из общей структуры компании владельческого, производственного, управленческого и торгового блоков деятельности компании, когда данные функции выполняет не одна структура, а четыре самостоятельных юридических лица
(так называемая «схема четырех углов»), через формальное неисполнение обеспеченного залогом обязательства и реализации требований залогодержателя путем принятия залогового имущества в свою собственность.

Таким образом, адекватными превентивными мерами могут быть лишь те, которые предприняты своевременно с объективной оценкой возможностей организации.

Литература

1.  Федеральный закон от 01.01.2001 N 208-ФЗ (ред. от 01.01.2001) «Об акционерных обществах» (принят ГД ФС РФ 24.11.1995) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2011).

2.  Информационное письмо ВАС РФ «Обзор практики рассмотрения арбитражными судами споров, связанных с применением норм о договоре залога и иных обеспечительных сделках» № 67 от 01.01.01 г.

3.  Информационное письмо ВАС РФ «Обзор практики рассмотрения арбитражными судами споров, связанных с применением норм о договоре залога и иных обеспечительных сделках с ценными бумагами» № 67 от 01.01.01 г.

4.  Бесправные акционеры // Домашний адвокат № 15, 2011 год

5.  Залог (ипотека) предприятия как способ защиты от захвата // Советник юриста № 9, 2010 год.

6.  Договор залога ценных бумаг // Советник юриста № 5, 2010 год.

7.  Залог: теория и практика // М.: Дело и Сервис, 20с.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ БАНКА

,

Студенты

«Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»

научный руководитель: к. т.н., доцент

В ходе развития банковской системы стало очевидно, что при управлении банком огромную роль играет его организационная структура, так как именно с ее помощью формируются подходы и методы управления, определяются группы исполнителей, разрабатываются системы контроля и внутриорганизационных взаимоотношений, то есть осуществляются все необходимые действия, направленные на достижение поставленных целей.