Управление: традиции и инновации (стр. 9 )

2.  Помогать людям реализовать их творческий потенциал.

Завершая данную статью, хотелось бы отметить, что управление знаниями – это не просто модная тенденция, которая будет исследована временно и забыта, это залог успешности предприятия. Знания – это ценный актив компании и нужно использовать его, в противном случае даже если многое будет делаться для изменения культуры и мотивированию к обмену знаниями, в конце концов, если знание не будет приведено в действие, не будет никакой награды, только одна боль. Необходимо помнить, что целеустремлённые люди, обладающие верной информацией, способны делать лучшие суждения, принимать наиболее грамотные решения и создавать инновационную среду для того, чтобы обеспечить потребителей высококачественным сервисом.

Литература

1.  Задачи менеджмента в XXI веке/ Друкер/Пер. с англ. под ред.
Н. Макаровой. – М.:Вильямс, 2007. – 286с.

2.  Управление знаниями на 100%: Путеводитель для практиков/
. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 320с.

3.  EFQM Excellence Model and Knowledge Management Implications by Dilip Bhatt, 2000.

4.  Knowledge Management. Massachusetts Institute of Technology,2005.

5.  http:///methods_nonaka_seci_ru. html.

6.  http://www. /mindmap/i-free-knowledge-map-for-new-employees-76d48cf19a284262bb7ffb.

7.  http://.

АНАЛИЗ МЕТОДОВ РАБОТЫ ОРГАНОВ ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ВЛАСТИ СУБЪЕКТОВ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ С НИЗКОРЕНТАБЕЛЬНЫМИ И УБЫТОЧНЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ

, ,

Студенты

«Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»

научный руководитель: к. т.н., профессор

Аннотация. Целью данного исследования является обобщение имеющегося опыта решения проблем, связанных с наличием убыточных и низскорентабельных организаций в субъектах Российской Федерации. Проведенный анализ позволил сформулировать выводы и предложения по повышению эффективности работы с такими организациями.

В условиях посткризисного состояния экономики России многие регионы испытывают проблемы в связи с наличием большого количества низкорентабельных и убыточных организаций, которые либо не имеют прибыли, либо сознательно уменьшают или скрывают ее. Такие организации потребляют ресурсы региона, но не платят налоги, в связи с чем страдает бюджет и ухудшается экономическая ситуация в субъекте РФ. Однако у организаций нет долгов, которые могли бы послужить основанием для истребования неуплаченных в бюджет сумм или возбуждения дела о банкротстве с целью очищения экономики от такой организации. Таким образом, актуальным является вопрос о поиске мер воздействия на данные субъекты хозяйствования.

В ходе работы были проанализированы документы Правительства РФ в области применяемых антикризисных мер, отчеты региональных управлений Федеральной налоговой службы (далее – УФНС) по работе с убыточными и низкорентабельными организациями в соответствующих субъектах РФ, планы антикризисных мероприятий администраций субъектов РФ, данные Федеральной службы государственной статистики, а так же научные статьи по данной теме, опубликованные в периодических изданиях. Необходимо отметить, что несмотря на актуальность и важность проблемы, она недостаточно исследована, что снижает эффективность применяемых мер.

Анализ собранной информации показал, что органы государственной власти субъектов РФ осуществляют меры по работе с указанными проблемными организациями.

Для работы с убыточными организациями в регионах были созданы Межведомственные комиссии по налогам и сборам, обеспечению доходов бюджета, а также Комиссии при УФНС РФ. В состав данных комиссий преимущественно входят представители налоговых служб, а также представители администрации и экономисты. Нужно отметить, что практически все вышеназванные комиссии стали осуществлять свою деятельность с 2007 – 2008 года на основании законодательных актов соответствующих субъектов Федерации. Информация о результатах их деятельности так же относится к этому периоду, что свидетельствует либо о прекращении работы этих комиссий в настоящее время, либо о низкой эффективности их работы.

На наш взгляд, такая активность в учреждении специализированных органов по работе с убыточными организациями связана с проведением в то время определенной политики Правительства РФ. Конкретного нормативного правового акта нет, но в бюджетном послании Президента РФ Федеральному собранию «О бюджетной политике в 2007 году» одним из перспективных направлений является повышение эффективности работы налоговых органов по сбору налогов в бюджет. Можно предположить, что создание и работа подобных комиссий часто носит преимущественно формальный характер. Данное предположение подтверждает и собранная нами статистическая информация: в ряде регионов (Костромская, Смоленская, Томская, Мурманская, Воронежская обл.) доля заслушанных на комиссии убыточных организаций в 2007 году достигла значения от 5 до 9%, а в последующие годы снизилась до 3 % и менее (см. Таблицу 1). В остальных регионах за аналогичный период заслушивалось менее 1% от всех убыточных и низкорентабельных организаций. Конечно, в ряде регионов работа продолжается (Оренбургская, Курская, Архангельская обл. и др.) и в настоящее время.

Чтобы понять причины и уровень неплатежеспособности, инспекторы исследуют следующие факторы:

·  характер деятельности (например, у промышленных и строительных предприятий может быть маленький удельный вес денежных средств, но большой удельный вес запасов; для торговой компании такая ситуация не является нормальной, у нее должна быть высокая доля денежных средств и значительная доля стоимости товаров для перепродажи);

·  состояние дебиторской задолженности (а именно наличие или отсутствие в ее составе просроченных и безнадежных долгов);

·  показатели баланса (в частности, собственный капитал компании должен обязательно превышать заемный и не может увеличиваться быстрее него; оборотным активам следует преумножаться скорее внеоборотных; а вот темпы прироста дебиторской и кредиторской задолженности должны быть примерно одинаковыми. В первую очередь определяются причины увеличения (уменьшения) дебиторской и кредиторской задолженности, а также причины возникновения дебиторской задолженности по наиболее крупным покупателям).

Основными критериями отбора организации для работы с подобными комиссиями являются наличие убытков или нулевой прибыли в течение нескольких отчётных периодов при работе в высокодоходных сферах, либо наличие крупной задолженности перед бюджетом, а так же несоответствие выручки в бухгалтерской и налоговой отчетности. Некоторые комиссии в качестве дополнительных применяют следующие критерии:

·  первый убыток (компании, которые всегда работали с прибылью, могут вызвать на спецкомиссию в случае, если она понесет крупный убыток; к примеру, столичные инспекторы такими считают убытки свыше 1 000 000 руб.);

·  сезонный убыток (если в связи со спецификой деятельности в течение года компания работает в убыток, а по итогам налогового периода выходит на прибыль);

·  убыток по итогам более двух налоговых периодов;

·  убыток вновь созданных компаний (если новая организация получает убыток в течение более одного налогового периода).

Основной метод работы убыточных (межведомственных) комиссий – проведение «воспитательной» беседы с руководителями и бухгалтерами низкорентабельных и убыточных организаций.

Помимо вызова на беседу, комиссии используют такие методы воздействия как: выездные налоговые проверки, лишение возможности организации получать в аренду государственное имущество, лишение доступа к иным государственным льготам, публикация списков должников в СМИ. Например, согласно постановлению Правительства Москвы № 528-ПП «О дополнительных мерах по защите интересов города Москвы в сфере экономики при работе с убыточными организациями», убыточным организациям, арендующими у города помещения, больше не будут продлевать договор. На официальном сайте УФНС по Красноярскому краю опубликован список должников, имеющих задолженность по налогам, сборам, пеням и штрафам от 100 тыс. рублей. И хотя в список занесен только ИНН налогоплательщика без конкретного указания суммы задолженности, до сих пор идут споры по поводу правомерности подобных действий.

Однако помимо принципа «кнута» к недобросовестным налогоплательщикам администрация, представители которой зачастую входят в состав межведомственных комиссий по работе с убыточными организациями, применяет принцип «пряника» по отношению к честным налогоплательщикам, которые по объективным причинам имеют убытки. Так, например, в соответствии с ранее упомянутым постановлением № 528-ПП, проблемным предприятиям, являющимся социально значимыми для города, предоставляется финансовая поддержка из столичного бюджета. Для каждой из убыточных компаний разрабатывается специальный график, в соответствии с которым можно достичь необходимого уровня рентабельности. Организациям, которые не добьются требуемого результата, помощь оказываться не будет.

Следует обратить внимание на один из важнейших моментов: изначально предполагается, что вызывать на комиссии руководителей организации следует в том случае, если у налогового органа есть полное основание утверждать о неправомерном заявлении убытков. Но, к сожалению, комиссии не проводят достаточно полный анализ финансово-хозяйственной деятельности организации для определения необходимых оснований для приглашения организаций на комиссию. В результате, со стороны честных налогоплательщиков возникает возмущение по поводу правомерности деятельности таких структур. Их главный аргумент заключается в том, что налоговые органы не вправе оценивать финансово-хозяйственную деятельность налогоплательщика с точки зрения эффективности и целесообразности, а значит, какие результаты имеет предприятие – это дело учредителей. Нарушается принцип свободы предпринимательской деятельности и не учитывается тот факт, что предприниматель может не только получить прибыль, но и убыток – это риск. В законе не прописано, что предприятие обязано получать прибыль. С другой стороны, аргументы налоговиков: цель деятельности любой коммерческой организации – извлечение прибыли (ст. 2 ГК РФ), а значит, убытки должны быть мотивированны, либо бизнес нужно закрывать, либо компания скрывает реальную прибыль, уклоняясь от уплаты налогов.

Эффективность работы комиссий, а также целесообразность их создания мы попытались оценить по таким параметрам: количество организаций, заявивших прибыль, уменьшивших убыток; сумма уменьшения заявленных убытков, а также сумма дополнительных поступлений бюджет. Все показатели были рассмотрены как в абсолютном, так и в относительном выражении (в процентах от общего числа убыточных организаций и от общей суммы заявленных убытков по каждому субъекту). Результаты объединены в сводную таблицу.

Итак,

·  Около 30-35% вызванных на комиссию организаций уменьшают свои убытки.

·  Примерно 20-25% перестают показывать убытки, то есть либо показывают прибыль, либо предоставляют нулевую отчетность (см. Рисунок 1).

·  Остальные 40% организаций оставляют все без изменений.

Рис.. 3. Средние результаты работы с убыточными организациями

В ряде регионов в годы деятельность убыточных комиссий позволяла уменьшить сумму заявленных убытков на 15-20%, а за годы не более чем на 10% (см. Рисунок 2), что опять же по нашему мнению свидетельствует о снижении эффективности деятельности данных комиссий.

Рис.4. Уменьшение суммы заявленных убытков в процентах за гг.

В связи с «выходом из тени» данных организаций поступления в бюджет, за счет дополнительно аккумулированных средств «недобросовестных» налогоплательщиков в среднем увеличивается на 0,01-0,5% .

Таким образом, работа убыточных комиссий в ряде федеральных округов (ЦФО, СЗФО, ПФО) достаточно эффективна, применяемые меры воздействия приносят результаты. Однако для повышения результативности со стороны государства целесообразно применение дополнительных мер:

·  В состав убыточных комиссий должны входить не только представители налоговых органов (как это принято в большинстве регионов), но и представители местной администрации, так как данные органы имеют большие возможности воздействия на «недобросовестных» налогоплательщиков.

·  Для проведения более тщательного анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятий необходимы разработка и внедрение системы мониторинга низкорентабельных и убыточных организаций, а так же разработка методологии анализа и диагностики реального состояния хозяйствующих субъектов.

·  Совершенствование законодательного регулирования на уровне Федерации, но введение соответствующего НПА на федеральном уровне в отношении комиссий позволить разрешить спорные вопросы в данной сфере.

·  Необходима разработка эффективных методов работы в части отбора организаций неправомерно заявляющих убытки и в части разработки мер воздействия на такие хозяйствующие субъекты.

Литература

Нормативные правовые акты:

1.  Гражданский кодекс Российской Федерации.

2.  Федеральный закон от 01.01.01 г. «О несостоятельности (банкротстве)».

3.  Постановление Правительства Москвы от 01.01.01 г. «О мерах по повышению эффективности защиты финансовых и имущественных интересов города Москвы при работе с организациями-должниками».

4.  Постановление Правительства Москвы от 01.01.01 г. № 528-ПП «О дополнительных мерах по защите интересов города Москвы в сфере экономики при работе с убыточными организациями».

Статьи в периодических изданиях:

5.  . Правовое регулирование взаимоотношений с «убыточными комиссиями» // Бухгалтерский учет. – 2010. – № 6.

6.  . Работа налоговых органов с убыточными организациями // Финансы. – 2008. – №2.

7.  . Налоговые риски убыточных и низкорентабельных организаций // ЭКО. Экономика и организация промышленного производства. – 2008. – № 1.

8.  Убыточным организациям придется быть рентабельными. // Московский бухгалтер. – 2008. – №7.

Материалы из INTERNET:

9.  Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики: http://www. *****.

10.  Официальный сайт Федеральной налоговой службы: http://www. *****/

ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ КОНТРОЛЯ В СИСТЕМЕ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ

У. Кондратьева

Студентка

«Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»

научный руководитель: д. э.н., профессор

Контроль является важным признаком содержания государственного управления. Исходя из понимания сути контроля в сфере управления как наблюдения за соответствием деятельности управляемого объекта тем предписаниям, которые он получил от управляющего субъекта, и выполнением принятых решений, он является самостоятельным видом работы.

Функцию контроля в государственном управлении можно рассматривать как с точки зрения упорядочения деятельности государственных структур, так и с точки зрения гармонизации общественных отношений. С помощью контроля выявляются отклонения в управляемой системе от заданных параметров и принимаются меры для приведения ее в состояние соответствия с ними. Функция контроля призвана обеспечивать дисциплину, законность, соблюдение режима деятельности и результативность субъектов и объектов государственного управления. В этом отношении контрольные функции смыкаются с государственным регулированием, повышают его эффективность.

Организация государственного контроля и надзора в Российской Федерации в современный период основана на принципах разделения законодательной, исполнительной и судебной властей, а также разграничении предметов ведения и полномочий между Российской Федерацией и составляющими ее субъектами – республиками, краями, областями и т. д.

Роль, которую играет контроль в государственном управлении, зависит в значительной степени от характера политического режима. Тоталитарные режимы доводят систему государственного (и его разновидности – партийного) контроля до степени высокого совершенства, превращая его в мощный рычаг воздействия на все стороны жизни общества и государства. При этом для осуществления контрольных функций привлекается огромное число людей, за которыми, в свою очередь, также необходимо устанавливать контроль.

Известно, что перед Второй мировой войной в СССР стало правилом, что каждый директор в ряде отраслей ежедневно в установленное время суток докладывал министру о выполнении текущего задания, а последний в свою очередь докладывал высшему руководству страны. В условиях надвигающейся военной угрозы это было объективной необходимостью. Завершилась же эпоха тотального контроля на трагикомической ноте: людей стали «отлавливать» в магазинах, куда они вынуждены были ходить в рабочее время - вечером прилавки были пусты.

В свою очередь, правильно выстроенная система контроля позволяет придать процессу управления такую направленность, которая сопряжена с минимумом неопределенности, и избежать решений с более высоким уровнем неопределенности. Преодоление всякой неопределенности – суть управленческого контроля. При помощи обратных связей контроль позволяет субъекту управления выявить на возможно более раннем этапе негативное развитие ситуации и оперативно принять корректирующие меры для эффективного решения любой из возникших проблем. Т. е. обратные связи – это важнейшая сущностная черта, сердцевина контроля.

Основоположник кибернетики Н. Винер понимал «обратную связь» как уникальное «свойство, позволяющее регулировать будущее поведение прошлым исполнением приказов»[83]. отмечает, что с точки зрения интересов контроля необходимо учитывать и анализировать два взаимосвязанных между собой типа «обратных связей» – объективные и субъективные[84]. При этом объективные обратные связи несут информацию о поведении, интересах и других свойствах объекта управления, а субъективные обратные связи характеризуют обоснованность применяемых мер и процедур контроля. Именно механизм обратных связей в сочетании с прямым непосредственным воздействием контроля на объект управления создают необходимые предпосылки нормального функционирования социально-экономических процессов.

Содержание прямых и обратных связей в контрольной деятельности довольно полно раскрывается в следующих способах и процедурах ее осуществления:

-  установление стандартов и критериев, которые выбираются на стадии планирования из многочисленных целей и стратегии;

-  сбор, обработка и анализ информации о фактическом положение дел;

-  сравнение полученных данных с запланированными показателями, установленными нормативами, стандартами и др.;

-  выявление отклонений, нарушений и анализ причин их появления;

-  разработка системы корректирующих действий, мероприятий, для того чтобы удержать или изменить поведение объекта управления в рамках заданной цели, других управленческих решений.

Обратная связь в процессе контроля – это данные о полученных результатах. В целом системы обратной связи позволяют субъекту управления выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свои действия, чтобы избежать отклонения от намеченной цели.

Контроль органически неотделим от ответственности. Это две стороны одной медали, которые существуют взаимосвязано, дополняя и укрепляя друг друга. Властная составляющая контроля действует таким образом, что ответственность человека за социальные и материальные последствия своих действий из сферы чисто нравственной переходит в сферу административную, правовую. Иначе говоря, контроль с системой санкций, внешней принудительной регуляцией ответственности выполняет функцию охраны и зашиты от своеволия и злоупотреблений.

В этой связи контроль может быть как позитивным явлением социально-экономической жизни, так и негативным. Негативный контроль сводится лишь к обнаружению нарушений, ошибок и к требованию их исправить. Позитивно организованный контроль – это, по сути дела, система контрольной деятельности, направленная на профилактику возможных отклонений от параметров управленческого решения.

Кроме того, внутренние методы контроля деятельности государственных служащих (чиновников) вносят в нее элементы саморегуляции внутри бюрократических структур, которая выражается в корпоративной ответственности, самодисциплине и открытости.

Как и экономическое положение РФ, контрольные функции в системе государственной власти постоянно претерпевают изменения.

Контрольные функции, традиционно осуществляемые централизованно (в государстве – центральными органами), постепенно перераспределяются между: верхними звеньями управления и низовыми звеньями управления.

Часть контрольных функций передается внешним организациям. Эта тенденция проявляется в процессе консультирования, когда внешний консультант проверяет соответствие тех или иных процессов стандартам, известным консультанту. Внешний контроль обладает рядом преимуществ: он свободен от привычных устоявшихся представлений, схем действий и способен предложить более эффективные корректирующие воздействия. Нередко он пользуется собственными стандартами, которые не всегда совпадают со стандартами внутреннего контроля.

Часть контрольных функций верхние этажи управления делегируют нижним. Это касается в основном функций текущего контроля и вызвано, в частности, тем, что во многих организациях создаются самостоятельные малые подразделения, наделенные определенными функциями и ответственностью. Вместе с ответственностью делегируются и полномочия контроля. Контроль превращается из централизованного с полицейскими функциями в дружественный и децентрализованный. В связи с делегированием функций контроля уменьшается число контролеров, в то же время контроль становится действеннее и эффективнее. Он приближается к непосредственным исполнителям и в значительной мере начинает осуществляться ими самими.

В ряде случаев пользователь или потребитель становится главным контролером. Контроль при этом становится средством адаптации к нуждам граждан. Так, в частности, в государственной службе на смену тотальному бюрократическому контролю приходит контроль со стороны потребителей услуг государственной службы, который осуществляется как непосредственно, так и при помощи общественных организаций и средств массовой информации.

Таким образом, верхние звенья управления частично передают функции контроля: рутинный текущий контроль делегируется на низшие уровни управления, вспомогательные, в том числе аналитические функции, передаются на субконтрактной основе профессиональным контролерам, ключевые параметры переходят под контроль потребителей, а стратегические аспекты контроля сохраняются за верхними звеньями.

Меняется содержание контроля и методы его осуществления. Так, в частности, от измерения затрат центр тяжести переносится на измерение результатов. Традиционные подходы в государственном управлении постоянно концентрируют внимание на том, сколько затрачено государственных средств, при этом измерение реального результата остается в тени. Новые подходы менеджмента к государственной службе основное внимание переносят на контроль и мониторинг результатов, которые получены в процессе тех или иных действий государственной службы.

В современной российской практике государственного контроля пока еще преобладает ориентация на измерение затрат. В частности, при проверке выполнения федеральных программ Счетной палатой РФ основной акцент делается на контроле соответствия фактических затрат запланированным. Между тем ключевым вопросом контроля любых государственных затрат должен стать вопрос о том, в какой степени достигнуты поставленные цели и соответствуют ли сделанные затраты полученным результатам.

Россия, обладая гигантскими природными, материальными, финансовыми и интеллектуальными ресурсами, не занимает соответственно высокого места в мировом сообществе. Одной из основных причин такого положения является отсутствие надлежащего контроля за экономическими процессами, деятельностью органов управления.

Контроль остается во многом формальным, т. е. по данным отчетности, а не по существу, он не вскрывает тромбы экономического и финансового развития, создаваемые халатностью или преступной деятельностью.

Контроль остается ведомственным. Ведомственные интересы часто выдаются за общегосударственные. Нет единой системы в непосредственном подчинении Президенту РФ, нет общественного контроля хотя бы в виде права парламента на собственные расследования.

Контрольные органы, как правило, не взаимодействуют между собой, зачастую проверяют одни и те же объекты, оставляя другие вне контроля многие годы, что снижает ответственность руководителей и вызывает излишние траты бюджетных средств; не обосновано само понятие госконтроля, что приводит к смешению функций контрольных и правоохранительных органов.

Кроме того контроль уже много десятилетий служит средством для политической борьбы. Редкая избирательная кампания, борьба кандидатов за власть обходятся без заказных и предвзятых контрольных акций. Это не могло не нанести существенного ущерба как для восприятия контроля обществом, так и для правильной постановки системы государственного, рыночного, внутрихозяйственного, а также общественного контроля в стране в целом. Положение настолько серьезно, что впору проводить для руководящих лиц общегосударственный экзамен на знание основ теории и практики контроля.

Процессы децентрализации, по крайней мере, на начальной стадии, могут и должны сопровождаться усилением централизованного контроля. Передача ответственности за принятие решений сверху вниз, делегирование все больших полномочий нижестоящим органам, организациям и конкретным лицам объективно требуют усиления контроля сверху. Без этого государственной системе грозит анархический бунт со всеми возможными последствиями: от диктатуры до распада единого государства.

В многочисленных предлагаемых вариантах реформы экономики на всех уровнях управления, как правило, отсутствуют подпрограммы контроля, механизм контроля за реализацией предлагаемых мер, а, следовательно, нет важного инструмента гарантирования осуществления и действенности реформ.

Совершенствование контрольной деятельности государственных органов должно заключаться, прежде всего, в том, чтобы они брали на себя такой объем контрольной деятельности, который они в состоянии реально выполнить. Там, где органы управления взяли на себя невыполнимый объем контроля, чреватый к тому же снижением его качества, он перестает быть эффективным. Те вопросы, которые данный орган управления не в состоянии решать на должном уровне, должны быть переданы для решения на другие уровни управления народным хозяйством и четко закреплены законодательно. Необходимо активизировать также общественный контроль в самых разнообразных его формах, с учетом лучшего мирового и отечественного опыта.

СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В РОССИЙСКИХ БАНКАХ

Магистрант

«Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»

научный руководитель: к. э.н., доцент

В статье затронут вопрос организации проектной работы в российских банках. На сегодняшний день, в российских банках существует проблема эффективной координации и реализации проектов, в связи с недостатком методологии по управлению проектами, применимой к российским условиям бизнеса.

Поскольку каждый банк, имеет свою уникальную систему управления бизнесом, существует необходимость создания внутри банковской методологии по управлению проектами, хотя и есть большое количество общих моделей[85].

Данная проблема, может быть решена по средствам создания корпоративной системы управления проектами.

Существует трудность с применением западных методологий управлением проектами, поскольку они ориентированы на западные модели управления бизнесом[86].

Адаптация же западных методологий управления проектами к российским условиям ведения бизнеса, масштабам бизнеса, образу мышления, сложившейся практике деятельности требует значительной модернизации и трансформации теоретической базы, что, по всей видимости, не может быть эффективно реализовано в условиях ограниченного времени и жесткой конкуренции в банковском секторе.

Учитывая сложившуюся ситуацию, эффективная реализация проектов может быть непростой задачей для российских банков.

При реализации проектов, выполняемых банком, неизбежно приходится сталкиваться с решением целого ряда вопросов, связанных с соответствием банка требованиям, диктуемым проектной работой.

Примером может служить система принятия решений по проекту (которая отличается от системы принятия решений в компании в целом). Особенности такого рода привели к созданию целого ряда стандартов.

Самыми популярными стандартами управления проектами являются:

-  американский федеральный стандарт PMBOK (Project Management Body Of Knowledge);

-  британский федеральный стандарт Prince2 (PRojects IN a Controlled Environment)[87].

На наш взгляд оптимальным способом решения проблемы, связанной с преодолением трудностей, при реализации проектов в российских банках является разработка собственного корпоративного стандарта управления проектами на основе уже существующих западных стандартов.

Создание собственного корпоративного стандарта управления проектами позволит поддерживать и повышать эффективность процессов управления и реализации всех проектов банка.

К сожалению, этот подход не всегда был приемлем для российских банков, не имеющих возможности направлять значительные ресурсы на академические и прикладные исследования в области проектного менеджмента.

В последнее время в российских банках наблюдается устойчивый рост интереса к решению возникающих вопросов организационно-технологического характера при реализации проекта без помощи внешних консультантов, а собственными средствами и силами.

С этой целью в банках инициируются проекты и создаются Офисы управления проектами, участники которых ведут соответствующую работу в качестве своих основных или дополнительных обязанностей[88].

Для решения задач эффективной проектной работы необходимо внедрять стандартные процессы, т. е. управляемые, прогнозируемые и согласованные.

Нам представляется, что для этого требуется создать практический и методологический инструментарий (корпоративные стандарты управления проектами), который будут применять руководители проектов и участники при решении проектных задач.

На наш взгляд, таким инструментарием может стать политика управления проектами в банке, которая будет направлена на поддержку и повышение эффективности процессов управления и реализации всех проектов банка и будет определять принципы правила и определения в сфере управления проектами в банке.

Полагаем, что применение данной политики позволит:

•  внедрить единые стандарты для всей проектной деятельности банка;

•  эффективно планировать и использовать доступные ресурсы;

•  использовать единую проектную терминологию, тем самым обеспечить взаимопонимание между всеми участниками проекта;

•  обеспечить распространение лучших практик управления проектами.

Также с целью непрерывного развития проектного управления в банке, данная политика будет дополняться следующими типами документов:

•  положения о проектных ролях;

•  рекомендации по ведению проектной деятельности;

•  шаблоны проектной документации[89].

Все это позволит обеспечить согласованное развитие проектной работы в банке и создаст систему, которая даст преимущество банку на рынке.

Рассмотренная в данной статье проблема применения западных стандартов управления проектами в российских условиях определяет необходимость создания корпоративных стандартов управления проектами.

Создание корпоративных стандартов управления проектами позволит эффективно реализовывать проекты в условиях ограниченности временных, трудовых и финансовых ресурсов.

Данное обстоятельство особенно актуально в условиях жесткой конкуренции на российском банковском рынке и фундаментальной неопределённости на мировых рынках вызванной долговым кризисом в еврозоне и замедлениях темпов экономического роста в США.

Литература

Книги (монографии, учебники) авторского коллектива:

1.  Либерзон понятия и процессы управления проектами. Директор информационной службы. №

2.  , Управление проектами. Справочник для профессионалов. – М.: Издательство: «Высшая школа» 2001. – 875.

Литература на иностранных языках:

3.  Davies A, Hobday M. The business of projects: managing innovation in complex products and systems. Cambridge: Cambridge University Press; 2005.

4.  PMBOK Guide 4-th Edition.

Интернет-ресурсы:

5.  Вигдорович, организации проектной работы
в коммерческом (финансовом) учреждении [Электронный ресурс] / Вигдорович, М.В.// iTeam портал технологии корпоративного управления – Режим доступа:

http://www. *****/publications/project/section_35/article_380/

ИНФОРМАЦИЯ – КЛЮЧ К НОВЫМ РЫНКАМ

Студентка

«Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»

научный руководитель: к. в.н., доцент

Аннотация. В статье рассматривается процесс использования информации при продвижении товара на новый рынок, наиболее полно удовлетворяющего нуждам и потребностям потребителей того или иного региона. На примере истории существующих компаний подчеркнута важность обеспеченности организации достоверной и полной информацией при принятии управленческих решений.

«Кто владеет информацией, тот владеет миром!» – высказывание, которое на протяжении уже многих десятилетий остается актуальным, и более того, принимает год от года всё новое звучание. В современном мире, информация является самым дорогим и самым желанным ресурсом для любой организации. Однако владеть информацией – не значит уметь использовать. Не уметь использовать – значит, работать неэффективно. Не иметь вовсе – значит, принимать неверные решения, а, следовательно, терпеть убытки.

Понятие информация может быть истолковано как некоторая совокупность сведений, определяющих меру наших знаний о тех или иных процессах, событиях, явлениях, фактах и их взаимосвязи[90].

Достоверные и своевременно полученные данные играют стратегически важную роль при осуществлении организацией своих ключевых функций. Информация является основой при принятии управленческих решений, от ценности, своевременности и полезности, а также от умения правильно интерпретировать информацию напрямую зависит успех и эффективность деятельности организации.

Руководство организации должно принимать решения, основанные на информации о состоянии маркетинговой среды, в которой компания работает, а также оценке рыночных возможностей организации и её конкурентов. Функцию обеспечения необходимым информационным ресурсом выполняют маркетинговые исследования. Являясь связующим звеном между внешней и внутренней средой организации, маркетинговые исследования выполняют важную роль при выработке управленческих решений на каждом этапе деятельности организации и во многом определяют выбранную компанией тактику поведения.