Управление: традиции и инновации (стр. 13 )

б) размер оплаты за проведение экспертизы отчета об оценке определяется договором и не может зависеть от вывода, содержащегося в экспертном заключении;

в) экспертиза не может проводиться экспертом, подписавшим отчет об оценке, либо являющимся учредителем, собственником, акционером, должностным лицом или работником юридического лица
- заказчика экспертизы, собственника объекта оценки., а также если юридическое лицо - заказчик экспертизы является кредитором или страховщиком эксперта;

г) в зависимости от вида проводимой экспертизы саморегулируемой организацией оценщиков устанавливаются допущения и ограничительные условия, с учетом которых проводится экспертиза, не противоречащие законодательству об оценочной деятельности;

д) при проведении экспертизы отчета об оценке не допускается использование экспертом информации, ставшей известной после даты оценки
.

В-четвертых, разделами IV и V ФСО № 5 устанавливаются требования к экспертному заключению и к порядку его утверждения. В частности, п. 16 прописаны требования к содержанию заключения. В нем должно быть указано:

а) дата составления и номер;

б) основание для проведения экспертизы;

в) сведения о заказчике экспертизы;

г) вид проводимой экспертизы;

д) сведения об отчете об оценке, а также сведения об иных документах и материалах, представленных для экспертизы отчета;

е) сведения о допущениях и ограничительных условиях;

ж) сведения об эксперте (экспертах);

з) результаты проверки отчета об оценке на соответствие требованиям законодательства РФ об оценочной деятельности;

и) результаты проверки обоснованности выбранных оценщиком методов оценки и проверки соответствия выполненного в отчете расчета стоимости объекта оценки соответствующим подходам и методам;

к) результаты и обоснование иных действий эксперта при проведении экспертизы на подтверждение стоимости;

л) вывод по итогам проведения экспертизы отчета об оценке, который должен быть обоснован.

Экспертное заключение составляется в письменной форме, а результатом экспертизы отчета об оценке является положительное или отрицательное экспертное заключение.

Кроме того, законодателем особо оговорен тот момент, что в случае, если в нормативном правовом акте, договоре на проведение экспертизы отчета об оценке, определении суда или внутренних документах саморегулируемой организации оценщиков не указан вид экспертизы, экспертом проводится нормативно-методическая экспертиза.

В-пятых, ФСО № 6 и ст. 21.1 и 21.2 Закона об оценочной деятельности в РФ определяются требования, при соблюдении которых оценщик может претендовать на избрание в состав экспертного совета СРОО, члены которого вправе проводить экспертизы отчетов об оценке. В т. ч. пп. 4-7 указанных стандартов установлен перечень профессиональных знаний, которые соискатель должен уметь применять на практике при осуществлении оценочной деятельности и экспертизе отчетов об оценке. Подтверждением уровня профессиональных знаний соискателя является сдача единого квалификационного экзамена и получения квалификационного аттестата, который является свидетельством, подтверждающим сдачу единого квалификационного экзамена. Данные положения значительно ограничивают круг лиц, которые могут стать экспертами СРОО, что обеспечивает объективность и правильность составления экспертных заключений.

В заключении можно отметить, что утвержденные в течение 2011 г. изменения в законодательстве РФ в сфере оценочной деятельности являются результатом практических наработок оценщиков и опыта проведения экспертиз их отчетов. Данные нормативные правовые акты призваны урегулировать отношения в сфере осуществления экспертиз отчетов об оценке, создавая единообразие в применяемых подходах, регламентируя порядок их проведения и требования к лицу, осуществляющему такие экспертизы. В тоже время пока рано давать какую-либо оценку эффективности применения данных документов ввиду их недавнего утверждения. Однако стоит ожидать, что ФСО № 5 и ФСО № 6 в значительной мере упорядочит данную сферу оценки и позволит уточнить и урегулировать большинство спорных моментов, возникавших до их утверждения.

Литература

Нормативные правовые акты:

1.  Федеральный закон от 01.01.01 г. «Об оценочной деятельности в Российской Федерации».

2.  Федеральный закон от 01.01.01 г. N 431-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон «Об оценочной деятельности в Российской Федерации» и статью 5 Федерального закона «О внесении изменений в Федеральный закон «Об оценочной деятельности в Российской Федерации» и отдельные законодательные акты Российской Федерации».

3.  Федеральный закон от 01.01.01 г. «Об акционерных обществах».

4.  Федеральный закон от 01.01.01 г. «О несостоятельности (банкротстве)».

5.  Приказ Министерства экономического развития и торговли РФ от 01.01.01 г. N 256 «Об утверждении федерального стандарта оценки «Общие понятия оценки, подходы к оценке и требования к проведению оценки (ФСО N 1)» (с изменениями от 01.01.01 г.).

6.  Приказ Минэкономразвития РФ от 4 июля 2011 г. № 328 «Об утверждении федерального стандарта оценки «Виды экспертизы, порядок ее проведения, требования к экспертному заключению и порядку его утверждения (ФСО № 5)».

7.  Приказ Минэкономразвития РФ от 7 ноября 2011 г. № 628 «Об утверждении федерального стандарта оценки «Требования к уровню знаний эксперта саморегулируемой организации оценщиков (ФСО № 6)».

Учебники:

8.  , Оценка бизнеса. – М.: Финансы и статистика, 2006.

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ФИНАНСОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ (НА ПРИМЕРЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАНКА)

,

Студенты

«Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»

научный руководитель: к. т.н., доцент

Управление конфликтом в финансовой сфере становится в настоящее время все более и более значимой темой. Известно, что к финансовым организациям относятся банки, кредитные организации, страховые фирмы, фондовые биржи, валютная биржи, лизинговые компании, негосударственный пенсионный фонд, управляющая компания инвестиционного фонда и т. д. А в результате возрастания роли вышеперечисленных структур в современной экономической, политической и социальной жизни, в связи с ростом интенсивности работы в области финансов, а также с внедрением новых технологий и возрастанием уровня сложности работ, – решение производственных задач все сильнее увязывается с человеческим фактором, с отношением персонала к работе и друг к другу[126].

Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации – условие не только невозможное, но и нежелательное. Более того, хотя организации и нужна гармоничная интеграция всех видов деятельности, она не может оставаться статичной и удовлетворенной существующим положением. Руководство должно проявлять активность, планировать новшества и должным образом реагировать на изменение внешней среды.

Таким образом, конфликт является неотъемлемым элементом функционирования любого общества, а значит и организации, поэтому для успешного ведения управленческой деятельности необходимо понимать природу этого социального явления и управлять им на практике[127].

Рассмотрим, управление конфликтами в финансовых организациях на примере банка. Деятельность в банках считается наиболее склонной к конфликтам, чему способствует множество факторов: стационарный режим работы;  столкновения интересов между сотрудниками в результате получения недостоверной информации; непрерывное взаимодействие менеджеров и сотрудников с клиентами различного статуса, уровня образованности и толерантности; постоянное давление со стороны контролирующих органов и конкурентов[128]. Вместе с тем, общую картину взаимодействия между людьми в трудовом коллективе любого банка дополняют личные взаимоотношения: коллег по работе не выбирают, а соседи по офису часто раздражают своими действиями и привычками. Поскольку основным ресурсом банка являются люди, – нельзя оставлять без внимания их проблемы. Ссоры между коллегами неизбежно сказываются на производительности всего коллектива. Некоторые руководители закрывают на это глаза, в результате небольшие конфликты становятся необратимыми. Таким образом, падает производительность труда в банке и разрушается команда. 

Взаимоотношения внутри коллектива банка могут быть официальными и неофициальными, деловыми и личными. Межличностные взаимоотношения людей связаны с общественными отношениями и определяются ими. Особенности поведения человека в коллективе банка, результаты его работы вызывают определенные реакции со стороны других членов этого же коллектива, формируют у каждого из них отношение к этому человеку, и таким образом в команде развивается система взаимоотношений. Удовлетворенность взаимоотношениями по горизонтали (с коллегами) и по вертикали (с руководителями) рассматривается как важный показатель социально-психологического климата в трудовом коллективе. Показатели удовлетворенности взаимоотношениями по горизонтали тесно связаны с частотой обсуждения в коллективе вопросов, непосредственно связанных с работой, а также с частотой контактов членов коллектива в свободное от работы время. В самой официальной обстановке между людьми так или иначе складываются личные отношения и они не могут не влиять на общую атмосферу в коллективе, на общий характер, стиль, тон взаимоотношений.

Важно отметить, что конфликты могут быть открытыми и скрытыми. В открытых – все взаимодействия противоборствующих сторон явно обозначены и предсказуемы. О таких конфликтах известно и высшему руководству организации, и любому работнику в ее пределах. Конфликтные взаимодействия такого рода проявляются в виде прямых протестов, открытых взаимных обвинений, открытого пассивного сопротивления (невыполнение заданий или невыход на работу) и т. д. Большинство открытых конфликтов достаточно хорошо структурированы, в них ярко выражены интересы и претензии сторон. С точки зрения управления и последующего гашения открытые конфликты более предпочтительны, но вместе с тем в силу своей остроты они могут быть разрушительны и распространиться на другие структурные единицы организации[129].

Скрытые конфликты составляют основную долю конфликтных взаимодействий. Эти конфликты недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавить соперника или навязать ему свою волю, используя факторы неожиданности или неизвестности. Скрытые конфликты разделяют на два вида:

1) конфликты, включающие в себя те же действия, что и при открытом конфликте, но информация о них до определенного момента сведена до минимума. К таким скрытым действиям следует отнести утечку информации, саботаж, предоставление невыгодной работы (так как якобы ее некому больше выполнять) и т. д.;

2) психологические конфликты, в которых соперники (или один из соперников) пытаются воздействовать на цели, видение ситуации и способы достижения целей. При этом каждый пытается навязать сопернику свою точку зрения таким образом, чтобы либо подавить стремление соперников к

сопротивлению, либо представить конфликтную ситуацию в выгодном для себя свете[130].

Опыт разрешения конфликтов указывает на определенную последовательность действий для конструктивного управления им: 

1. Завоевание авторитета у сторон. Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью менеджера. Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнение.

2. Определение взаимоотношений сторон. Менеджер должен ясно представлять себе структуру сторон – участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. 

3. Поддержание равновесия сторон. Без определенной симметрии в отношениях между сторонами менеджер не сможет выполнять свои обязанности. 

4. Поддержание «оптимального» уровня интенсивного конфликта. Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает его невозможным. 

5. Дифференциация вмешательства по 4 видам конфликта. Если на предыдущих этапах рассматривались вопросы управления динамикой конфликта, то здесь определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа их возникновения. Конфликтные ситуации обычно связаны с одним из следующих видов отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп: деловыми («инструментальными») отношениями; социо-эмоциональными отношениями; отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов; силовыми отношениями. 

6. Детализация конфликта, конфронтация, синтез. Такой подход приводит к выработке определенного решения, понимания и достижению

компромисса. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами. Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив обеих сторон. 

7. Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, способствование постоянному прогрессу. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают недоверие. 

8. Контроль за процедурой продвижения к разрешению конфликта. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта, которая позволит консультанту управлять изменением позиций сторон, что приведет к разрешению конфликта за минимальный промежуток времени и сохранит положительный результат в будущем[131].

Предложенный подход разрешения конфликтов описывает направления формирования такого важнейшего свойства организации в условиях рынка как выживаемость. Вместе с тем, для того чтобы разрешить конфликт руководитель или посредник должен знать или иметь представление о психологическом портрете каждого работника, т. е. знать его слабые и сильные стороны, и тем самым предвидеть его возможное поведение в конфликтной ситуации. 

Рассмотрим разновидности некоторых конфликтов, которые могут иметь место в практике работы банка. Один из них – конфликт, возникший из-за неточного определения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть, – производственный.

Банк является сложным механизмом, где все части (отделы) должны четко и отлажено работать. Один из отделов – операционный отдел по работе с клиентами. В нем особенно тесно переплетается работа всех сотрудников: сведения, вовремя поданные одним сотрудником, обеспечивают своевременность и правильность выполнения своих функций вторым. В

результате, когда в деятельности банка нет устоявшейся системы организации труда, могут происходить нарушения сроков и порядка очередности проведения банковских операций по счетам клиентов, что вызывает их справедливые нарекания. Подобные ошибки обнаруживаются и проверяющими государственными органами, что приводит к начислению пеней и штрафов банку. В такой ситуации каждый из «операционистов» видит причину таких нарушений в недостаточно четкой работе другого. Таким образом, выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае сложно, и это, безусловно, не способствует нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом.

В итоге, для нормализации работы сотрудников руководству банка необходимо принять следующие меры:

1. Провести тщательный анализ всех случаев допущения ошибок.

2. На основании проведенного анализа детально распределить и расписать должностные обязанности каждого сотрудника и разработать график документооборота в целом по банку, строго регламентирующий время передачи информации внутри банка (между его отделами) и четко указывающий ответственных за выполнение каждого пункта.

3. Ввести жесткий ежедневный контроль за всеми выполняемыми операциями.

В результате подобных мер можно стабилизировать работу банка, исключить нарушения сроков выполнения банковских операций, так же улучшился климат в отделе, а значит и его производительность[132].

Такого рода конфликты являются указателем неблагополучной организации работы коллектива, и их разрешение возможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в которых оказались люди.

Другой пример основан на субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека.

Вместе с тем, наслоение функций, обязанностей и указаний со стороны руководства, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, повышенные и необоснованные требования – все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

Разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих[133].

В этой ситуации единственным выходом из нее может быть попытка организовать откровенный разговор – индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.

Еще одним фактором, влияющим не только на состояние психологического климата в коллективе и снижение уровня конфликтности, но и на конкурентоспособность банка в целом – является лояльность сотрудников. Это один из скрытых, но важных элементов, который зачастую оказывается незамеченным руководителем. Нелояльность работников банка может привести к серьезным последствиям, нарушить безопасность, снизить его эффективность. В то же время умелое управление лояльностью персонала позволит повысить производительность банковской деятельности. 

К сожалению, некоторые руководители считают, что служащие лояльны к своему банку, если соблюдают инструкции, требования, нормы и

правила, действующие в организации, не совершают никаких злонамеренных действий и не собираются уходить из банка. Однако лояльность – гораздо более широкое понятие. Она представляет собой идентификацию сотрудника с организацией, ощущение сотрудником себя как частицы крупной системы. Преданные организации работники проявляют готовность выполнять обязанности, возложенные на них; терпеть ограничения, накладываемые организацией; не подводить коллег по работе; соблюдать предписанные нормы, инструкции; соглашаться с политикой и стратегией банка. Уровень лояльности отражает веру работников в цели и миссию банка, желание внести вклад в его процветание и намерение работать в нем, что приводит к формированию нормального климата и взаимной поддержки внутри организации[134].

Еще одним существенным моментом в поддержании бесконфликтной среды в банке является информированность работника о состоянии дел, совпадение его ожиданий по отношению к работе с реальностью. 

Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так, производственный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот (если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации или происходят постоянные сбои в ее работе). Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом[135].

Для того чтобы разрешить конфликт руководитель или посредник должен знать или иметь представление о психологическом портрете каждого

работника, т. е. знать его слабые и сильные стороны, и тем самым предвидеть его возможное поведение в конфликтной ситуации. 

В процессе банковской деятельности применяются разнообразные способы и методы разрешения конфликтных ситуаций. Разрешение конфликта начинается с того, что конфликтующие стороны перестают, по возможности, видеть в оппоненте противника. Для этого проводится анализ собственных позиций и действий. Признание собственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента, а также оппоненты стараются понять интересы другого – это расширяет представление об оппоненте, делает его более объективным.

В рамках управления и недопущения конфликтов важно также провести следующие управленческие и юридические мероприятия:

1.  наибольшее внимание уделять переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам; 

2.  осуществлять постоянную переподготовку различных категорий персонала, проводить тренинги на смежных должностях; 

3.  разрабатывать должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями; 

4.  принимать регламенты «О заработной плате», «Приема, перевода и увольнения сотрудников»;

5.  разрабатывать «Общие условия обслуживания клиентов» в виде свода правил и навыков поведения менеджеров по продажам банковских слуг;

6.  информировать персонал о деятельности банка за определенные периоды об открывшихся вакансиях и используемых элементах кадровой политики.

7.  использовать конкурсы при замещении различных должностей; 

8.  иметь в штате банка специалистов по менеджменту конфликтов и психолога.

9.  заключать коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, т. е. определить временной цикл, в течение которого стороны могут жить спокойно, без потрясений и конфликтов.

10.  службой безопасности проводить регулярные проверки лояльности и благонадежности сотрудников банка[136].

Подводя итоги вышесказанному, необходимо подчеркнуть, что самая большая ошибка, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации – это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе, так как это может привести не только к снижению эффективности деятельности организации, но и к ее развалу. При этом к конфликту на предприятии не стоит относиться, как к чему-то фатальному и безысходному. Его наличие не всегда является отрицательным показателем, какой бы то ни было деятельности организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с их помощью можно выявить и исправить недостатки как системы предприятия в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут способствовать ее нормализации или привести к исходному состоянию.

Литература

1.  Исаев, менеджмент и бизнес-инжиниринг / , М.: ИНФРА-М, 2011, 398с.

2.  , Иванникова в организации. Виды, назначение, способы управления /, , М.: Альфа-Пресс, 2007 г., 216 стр.

3.  , Шатаева управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс / , , М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008г., 199с.

4.  Шварц  Г. Управление конфликтными ситуациями. Диагностика, анализ и разрешение конфликтов, / Г. Шварц,  пер. Л. Конторова, СПт.: Вернера Регена, 2007г., 296 стр.

5.  Шейнов конфликтами. Теория и практика / , М.: Харвест, 2010г., 912 стр.

СУЩНОСТЬ СДЕЛОК M&A И ИХ ОСНОВНЫЕ ИНТЕГРАЦИОННЫЕ ЭФФЕКТЫ

Магистрант

«Академия труда и социальных отношений»

Концентрация капитала представляет собой одну из самых характерных особенностей глобальной экономики. Рынок слияний и поглощений является одним из эффективных инструментов для развития корпораций. За последние 15 лет в России наблюдается увеличение сделок по слияниям и поглощениям. Рост рынка слияний и поглощений (далее M&A) в России до 2008 г. (докризисный период) примерно в 4,5 раза превышает среднемировые показатели.

За первые девять месяцев текущего года объем рынка M&A в России достиг отметки в $60 млрд., и приблизился к рекордному значению, установленному в докризисном году – $71,7 млрд. Для сравнения, в 2009 году объем российского рынка M&A оценивался в $56,2 млрд.[137]

Российский рынок M&A также установил рекорд по числу сделок, в январе-сентябре 2011 года. Было заключено 2213 сделок, что составляет 20% от всех сделок M&A в Европе, из них 67,4% приходится на добывающие отрасли и энергетику[138].

Конкуренция за клиентов среди компаний, в различных сферах деятельности становится все острее. При этом сами клиенты становятся все более разборчивыми и требовательными. Как показывает практика, одним из способов завоевания предпочтений клиентов является интеграция усилий различных компаний, которые становясь на путь консолидации, получают доступ к лучшим разработкам друг друга, повышают конкурентоспособность своих продуктов и услуг, снижают затраты на привлечение и обслуживание клиентов.

Большинство процессов интеграции сводится к сделкам M&A. Для правильного понимания определения «сделка по слиянию и поглощению» необходимо сначала уточнить сущность понятий «слияние» и «поглощение». Использование этого термина получило широчайшее распространение, как на западе, так и в российской корпоративной сфере. Однако в настоящее время Российское законодательство не содержит термина «слияния и поглощения» (mergers & acquisitions, M&A) – данное понятие пришло к нам с Запада.

Учитывая, что использование термина «слияния и поглощения» имеет в научной литературе неоднозначное толкование, в рамках настоящей статьи сделана попытка уточнить терминологию этих понятий. Раскрывая сущностное содержание понятий, в словосочетании «слияния и поглощения» (mergers & acquisitions, M&A), выделяются два понятия «слияние» и « поглощение».

В контексте данной статьи под слиянием (mergers) понимается процессы реорганизации в форме слияния и присоединения, а также создание совместного предприятия (сп). Реорганизация в форме слияния предусматривает, что два и более юридических лица прекращают свою деятельность в результате добровольного объединения и на их основе образуется новое юридическое лицо. Слияние не предполагает контроля одного субъекта над другим – после слияния компании должны представлять собой единое целое. Например, если компания А объединяется с компаниями В и С, то в результате на рынке может появиться новая компания D (D=А+В+C), а все остальные ликвидируются. Данная процедура связана с объединением компаний.

Объединение компаний также возможно при реорганизации в форме присоединение. Присоединение – это реорганизация, при которой одно юридическое лицо добровольно присоединяется к другому юридическому лицу. При этом присоединяемое юридическое лицо прекращает свою деятельность, а другое продолжает её с учётом проведённой реорганизации в форме присоединения. Реорганизация считается завершённой с момента внесения в государственный реестр записи о прекращении деятельности последнего из присоединяемых юридических лиц.

Федеральным законом от 01.01.2001 г. N 146-ФЗ были внесены существенные изменения в Федеральный закон от 01.01.2001 г. N 208-ФЗ «Об акционерных обществах», которые определили новые возможности для проведения реорганизации акционерных обществ в форме слияний и присоединений. Решением общего собрания акционеров общества о реорганизации общества в форме его разделения или выделения может быть предусмотрено в отношении одного или нескольких обществ, создаваемых путем реорганизации в форме разделения или выделения, положение об одновременном слиянии создаваемого общества с другим обществом или другими обществами либо об одновременном присоединении создаваемого общества к другому обществу. Данная процедура предусмотрена в статье 19.1 ФЗ « Об акционерных обществах».

Отличительной чертой реорганизации в форме слияния является возникновение права у собственников, проголосовавших «Против» или «Воздержался», а также не участвующих в собрании по реорганизации, требования выкупа акций. Кроме этого, при реорганизации компании, созданные в процессе слияния и присоединения, являются правопреемниками прав и обязанностей всех компаний, ликвидированных в результате реорганизации.

Необходимо отметить, что реорганизация – длительный и трудоемкий процесс, осуществляемый на основе добровольного желания собственников, требующий для своего осуществления не только знания законодательства, но и определенный практический опыт.

Создание совместного предприятия (СП) с точки зрения процедуры его реализации менее трудоемкий процесс, чем реорганизация. Создание СП предполагает объединение ресурсов двух компаний, как правило, одна из которых является иностранной компанией, для ведения совместной деятельности на паритетных началах (при равных долях участия в уставном капитале обоих компаний). При создании СП объединяются ресурсы учредителей (капитал, технологии, человеческие ресурсы и т. д.) с целью создания долгосрочного прибыльного бизнеса; партнеры осуществляют совместное управление и контроль над деятельностью СП, получая либо совместный доход, либо убытки.

Понятие «поглощение» является достаточно распространенным. Однако данный термин толкуется неоднозначно различными специалистами. В настоящее время существуют два подхода к определению понятия «поглощение».

Первый подход заключается в том, что в качестве синонима термина «поглощение» в литературе часто используется более широкое понятия присоединение[139], что можно выразить формулой: КА + КБ = КА. в этом случае, активы компания «Б» становятся собственностью компании «А», являющейся правопреемником всех прав и обязательств, связанных с переданными активами[140].

Второй подход рассматривает термин «поглощении» как приобретение различными способами контрольного пакета акций, позволяющего установить доминирующий корпоративный контроль одной компанией над другой, что обуславливает экономическую субординацию между «поглотителем» и « поглощаемой» компаниями. Такое понимание используется в данной статье, так как в большей степени соответствует современному представлению о сделках, условно обозначенных как поглощение.

Поглощение (acquisitions) представляет собой сделку купли-продажи, осуществляемую с учетом добровольного или обязательного предложения «поглотителя» скупки акций у остальных акционеров «поглощаемой» компании (ФЗ «Об АО», статьи 84.1, 84.2). Компания, контрольный пакет акций которой приобретаются «поглотителем», остается юридическим лицом, при этом оставшиеся акционеры этой корпорации теряют контроль над ее деятельностью.

Если при слиянии происходит перераспределение структуры капитала между акционерами компаний, участвующих в слиянии, и в обязательном порядке возникает правопреемственность вновь возникшей компании по долгам и обязательствам, компаний которые сливаются, то при поглощении такого не происходит.

Осуществляя процедуры слияния и поглощения очень важно установить участников сделки и определить их интересы.

К основным участникам сделки M&A можно отнести следующие субъекты:

-  акционеры и менеджмент, участвующие в сделках;

-  органы государственного управления (ФАС, ФСФР, ФНС и др.);

-  кредитные организации и фондовый рынок (как источники финансирования сделки);

-  консультанты, оказывающие правовую, оценочную или иную помощь в проведении сделки;

-  прочие участники.

Очевидно, что круг участников сделок M&A достаточно широк и, соответственно, обширен будет и спектр интересов или мотивов сторон. При этом следует отметить, что в данной статье рассмотрены, в большей части, мотивы собственников компаний, направленные на укрупнение бизнеса, наращивание акционерной стоимости. Так же не секрет, что причина слияний и поглощений заключается в стремлении получения и/или усиления синергетического эффекта, проявляющегося в снижении издержек, расширении рынка сбыта, снижении стоимости привлеченного капитала и т. д. В таблице 1 рассматриваются мотивы интеграции, формы синергетического эффекта и потенциальные результаты сделок M&A.

Таблица 1.

Основные эффекты сделок M&A.

Вид интеграции	Мотив	Проявление эффекта	Результат
Операционный	Экономия масштабов	Больший объем производства - меньше издержек приходится на каждую единицу выпускаемой продукции. Интеграция способствует эффективному использованию тех ресурсов, которые имеются в наличии.	-сокращаются постоянные издержки - себестоимость продукции падает -увеличение масштабности производства -углубление или расширение ассортимента
Ликвидация дублирующих функций	. Основная задача в данном случае - сэкономить и повысить качество использования существующих ресурсов.	-централизация ряда услуг (сбыт, маркетинг) - централизация функций (бухгалтерский учет, делопроизводство, финансовый контроль, подбор и обучение персонала) - экономия на ПО - проведение маркетинговых исследований
кооперация в области НИОКР	Молодые, передовые в технологическом отношении отрасли, связанные с производством и использованием наукоемкой продукции, технологических новинок, сверхсложной техники, становятся главной сферой интересов слияний.	- экономия на дорогостоящих работах по разработке новых технологий и созданию новых видов продукции. - соединены передовые научные идеи и денежные средства, необходимые для их реализации -плодотворное функционирование  -возможность осуществления широкомасштабных исследований и разработок - возможность повышения инновационного развития
Устранение неэффективности управления	Распространение качественного менеджмента на поглощаемую компанию и привнесение более совершенных технологий управления.	- вывод новообразованной компании на новый виток успешного бизнеса - повышение качества управления

Таблица 2. Продолжение