Модели организации образовательной деятельности в инновационном вузе (стр. 12 )

−  сотрудники вуза, студенты, аспиранты;

−  проектные группы, временные творческие коллективы;

−  инвесторы, посредники и партнёры, осуществляющие поддержку (консалтинговую, маркетинговую, рекламную, лизинговую, кадровую, информационную и др.);

−  представители администрации вуза.

5.4.1.  Порядок присвоения и снятия статуса экспериментальной площадки

За организацию экспериментальных площадок отвечает экспертный совет вуза, который создаётся приказом ректора.

Присвоение и снятие статуса экспериментальной площадки производится приказом ректора на основании заключения экспертного совета вуза. Принятие решения о присвоении статуса экспериментальной площадки, минуя экспертный совет, не допускается.

Для присвоения статуса экспериментальной площадки авторами проекта на рассмотрение экспертного совета подается заявка установленного образца вуза. Методическое и консультационное сопровождение оформления заявок на присвоение статуса экспериментальной площадки обеспечивает проектно-аналитический центр.

Экспертный совет в течение двух недель со дня подачи заявки проводит экспертизу представленных документов, составляет экспертное заключение установленного образца и направляет его на рассмотрение ректора. Решение о целесообразности присвоения статуса экспериментальной площадки и наличии необходимых условий для ее функционирования принимается на открытом заседании экспертного совета в присутствии авторов проекта и всех заинтересованных лиц. На основании заключения экспертного совета о присвоении статуса экспериментальной площадки ректор выносит решение о реализации проекта на экспериментальной площадке и издаёт приказ о присвоении статуса экспериментальной площадки соответствующему подразделению вуза.

Статус экспериментальной площадки присваивается подразделению на период, определенный программой и планом поэтапной реализации проекта, утверждаемыми ректором вуза.

Если социально значимый для вуза проект вступает в противоречие с действующими нормами федерального законодательства об образовании, экспертный совет рекомендует администрации вуза ходатайствовать перед Министерством образования и науки о получении статуса федеральной экспериментальной площадки в соответствии с положением об организации опытно-экспериментальной деятельности в системе образования. Проректор, в подчинении которого находится направление экспериментальной деятельности, оформляет документы на получение статуса федеральной экспериментальной площадки.

Снятие статуса экспериментальной площадки осуществляется приказом ректора вуза на основании заключения экспертного совета в следующих случаях:

−  окончание эксперимента в соответствии с программой экспериментальной деятельности и планом ее поэтапной реализации;

−  невыполнение программы и плана работ, низкая результативность эксперимента, отрицательные результаты;

−  нарушение Закона РФ “Об образовании”;

−  нарушение финансово-хозяйственной дисциплины;

−  отсутствие финансирования программы эксперимента.

5.4.2.  Организация деятельности экспериментальной площадки

Приказом ректора вуза назначается научный руководитель экспериментальной площадки, который несет персональную ответственность за эффективность экспериментальной деятельности, своевременный анализ, описание результатов, предъявление их на уровень независимой экспертизы, а также за выполнение программы эксперимента, обеспечение сохранности жизни и здоровья субъектов, проходящих через эксперимент, и их защиту от возможных негативных результатов и последствий деятельности.

В случае отрицательных результатов экспериментальной деятельности к научному руководителю экспериментальной площадки не могут быть применены административные меры взыскания по занимаемой им должности.

Экспериментальная деятельность осуществляется на основе программы, разработанной авторским коллективом.

С целью координации деятельности участников экспериментальной деятельности приказом ректора по представлению научного руководителя экспериментальной площадки создается совет экспериментальной площадки в составе: авторов проекта, экспертов, преподавателей-исследователей, руководителей подразделений, входящих в состав экспериментальной площадки, представителей руководства вуза и других заинтересованных лиц. Совет экспериментальной площадки:

−  обеспечивает распределение функций между участниками проекта, выполнение программы экспериментальной деятельности, отслеживание промежуточных результатов; подготовку и своевременное представление конечных результатов на уровень независимой экспертизы;

−  несет ответственность за защиту жизни и здоровья субъектов, проходящих через эксперимент, от возможных негативных последствий эксперимента; за качество образования в соответствии с требованиями государственных образовательных стандартов и нормативных документов вуза;

−  осуществляет контроль за эффективным использованием финансовых средств, выделяемых вузом на разработку и реализацию проекта;

−  определяет состав участников экспериментальной деятельности в соответствии с целями и задачами проекта, персональные надбавки, размер оплаты труда за работу в условиях экспериментального режима и представляет ректору вуза на утверждение выписку из решения совета экспериментальной площадки;

−  регулярно отчитывается перед экспертным советом о результатах и ходе проведения эксперимента.

Председателем совета экспериментальной площадки является научный руководитель экспериментальной площадки.

Взаимодействие нескольких подразделений, вошедших в состав экспериментальной площадки, педагогических и научных коллективов строится на договорных отношениях.

Отчёты научных руководителей и советов экспериментальных площадок о результатах экспериментальной деятельности ежегодно заслушиваются ученым советом.

По решению учёного совета ректор издаёт приказ о внедрении результатов эксперимента.

Подразделение, получившее статус экспериментальной площадки, финансируется в соответствии с утверждённой ректором вуза сметой расходов.

5.5.  Механизм внедрения результатов проектной и экспериментальной деятельности в массовую практику

Механизм внедрения результатов проектной и экспериментальной деятельности в массовую практику должен обеспечивать нормативную, ресурсную и организационную базу для применения инноваций в массовой практике.

Для этих целей создается специальная структура – отдел внедрения новых образовательных технологий. Кроме того, необходима коммуникационная площадка, обеспечивающая информирование руководителей структурных подразделений об инновациях в учебной деятельности, выявление проблем внедрения новых технологий, согласование позиций управленцев, подготовка «почвы» для широкого рассмотрения опыта. С этой целью создается клуб ОРУ (организация, руководство, управление) для сопровождения управленческой деятельности руководящего состава вуза.

5.5.1.  Отдел внедрения новых образовательных технологий

Задача отдела внедрения новых образовательных технологий – обеспечивать нормативное сопровождение внедрения инноваций в учебный процесс, в частности:

−  разработку процедур внедрения инноваций;

−  разработку нормативных документов (описаний, предписаний, организационно-распорядительных документов) для внедрения инноваций в существующий учебный процесс;

−  осуществление координации и взаимодействия со структурными подразделениями вуза для формирования требований к разрабатываемым инновациям в учебном процессе на предмет их соответствия запущенным в вузе технологиям (информационно-технологическим, техническим, презентационным, медиа-технологиям (сайт), печатно-издательским и др.);

−  организацию работы по апробации новых образовательных технологий на экспериментальных площадках; сопровождение деятельности экспериментальных площадок в плане ресурсного и организационного обеспечения;

−  сопровождение процесса методической подготовки внедрения результатов эксперимента в массовую практику;

−  контроль за соблюдением качества образования в соответствии с требованиями государственных образовательных стандартов и стандартов вуза;

−  контроль за эффективным использованием ресурсов, выделяемых вузом на разработку и реализацию проекта;

−  организацию (совместно с ПАЦ) семинаров по обсуждению новых образовательных технологий;

−  мониторинг деятельности экспериментальных площадок с целью выявления соответствия образовательной технологии техническому заданию, цели и миссии учебного процесса вуза; контроль за выполнением программы экспериментальной деятельности по проекту; отслеживание промежуточных результатов; подготовку и своевременное представление конечных результатов эксперимента;

−  организацию экспертизы нового образовательного продукта и разработку нормативных документов, обеспечивающих внедрение его в учебный процесс;

−  планирование мероприятий по внедрению новых образовательных технологий и контроль их выполнения.

Организация работ отдела внедрения выстраивается в соответствии со следующей схемой:

Схема 27. Принцип организации работ отдела внедрения новых образовательных технологий

5.5.1.1.  Требования к позиции руководителя отдела

−  умение организовать работу (поставить техническое задание, сформировать план и программу работ отдела), руководить людьми (распределить задания в соответствии с общими задачами отдела), администрировать работы отдела (осуществлять контроль и мониторинг);

−  способность удерживать исходные задачи и назначение деятельности отдела;

−  знание норм и процедур организации учебной деятельности вуза;

−  умение разрабатывать нормы и процедуры (формулировать техническое задание на создание нормативных и организационно-распорядительных документов);

−  владение навыками нормативного описания.

5.5.1.2.  Требования к сотрудникам

−  владение компьютерной грамотностью на уровне продвинутого пользователя;

−  знание норм и процедур организации учебной деятельности вуза;

−  владение навыками нормативного описания;

−  владение нормами деловой речи и делового письма.

Проректор по учебной работе в системе управления инновационным учебным процессом выполняет следующие функции:

−  отвечает за решение задач организации, руководства, управления в учебном процессе;

−  ставит принципиальные задачи развития, функционирования и утилизации в сфере учебной деятельности в соответствии с целями вуза;

−  обеспечивает коммуникацию и взаимодействие всех позиций, участвующих в проектировании, организации, внедрении инноваций в учебный процесс;

−  осуществляет ресурсное обеспечение инновационной деятельности (в рамках утвержденной ученым советом бюджетной сметы);

−  вносит на рассмотрение ученого совета нормы и процедуры деятельности структур, обеспечивающих инновационный учебный процесс.

5.6.  Клуб «Организация, руководство и управление» (ОРУ)

5.6.1.  Цель и задачи клуба

Целью клуба ОРУ является коммуникационное сопровождение деятельности административного аппарата.

Основными задачами являются:

−  формирование клубной коммуникационной площадки для выработки и обсуждения осмысления системы жизнедеятельности вуза, а также системообразующей идеи вуза («вуз – градообразующий фактор»);

−  разработка и внедрение принципов организации, руководства и управления в вузе;

−  выявление проблем и затруднений внедрения инноваций в образовательный процесс;

−  разработка принципов устройства административной машины вуза;

−  внутренняя стратификация людей для формирования управленческого резерва вуза;

−  публичное предъявление результатов проектной и экспериментальной деятельности;

−  выявление и сближение различных позиций «орушников» по вопросам инновационной деятельности.

5.6.2.  Организация работ клуба

Работы клуба ОРУ должны быть организованы по приоритетным направлениям развития вуза. В настоящее время в вузе выделено пять постоянных направлений:

−  стратегия вуза;

−  учебный процесс вуза;

−  кадровая политика;

−  финансово-экономическая политика;

−  материально-техническое и технологическое сопровождение деятельности вуза.

Для содержательного наполнения работ формируется штабная группа (совет клуба), в состав которой входят ответственные за подготовку вопросов по тому или иному направлению.

Ответственные обеспечивают:

−  составление тематических планов по направлению;

−  формулирование тем заседаний клуба ОРУ в соответствии с направлением;

−  подбор докладчиков по темам направления для заседаний клуба ОРУ;

−  подготовку докладов по темам направления для заседаний клуба ОРУ.

В рамках работ, проводимых в вузе по внедрению инноваций в учебный процесс, предметом обсуждения на клубе ОРУ были следующие темы:

1.  «Принципы нового учетного процесса».

2.  «Организация, руководство и управление учебным процессом».

3.  «Организация инноваций в вузе».

4.  «Кафедра-клуб» как модель объединения теории и практики в учебном процессе».

5.  «Корпоративная культура вуза».

6.  «Новые образовательные технологии: проблемы внедрения».

7.  «Информационно-технологическое обеспечение учебного процесса».

8.  «Стандартизация процедур управления учебным процессом».

Встречи клуба ОРУ организуются и проводятся один раз в месяц.

Ведущий клуба ОРУ избирается участниками клуба ОРУ на основании «выборной системы сменных ведущих».

Подготовка к публикации материалов по результатам работы клуба ОРУ является предметом решения совета клуба ОРУ.

5.6.3.  Участники клуба

Участниками клуба являются:

−  ректор и проректоры вуза и их заместители;

−  руководители структурных подразделений вуза:

−  руководители институтов, факультетов, кафедр;

−  ПАЦ;

−  учебно-методическое управление;

−  медиа-центр;

−  руководитель отдела внедрения новых образовательных технологий;

−  руководитель управления экономики и финансов;

−  руководитель управления кадров;

−  руководитель центра тестирования;

−  руководитель центра управленческого консультирования;

−  перспективные сотрудники вуза, претендующие на продвижение на управленческие позиции, готовые изменить себя и способные участвовать в разработке проектов реорганизации вуза по содержанию и по форме, стремящиеся стать членом команды разработчиков по теме с определенной позицией:

а)  ответственного за объявленные принципы;

б)  аналитика ресурсов;

в)  работающего на проектные предложения;

г)  прогнозирующего последствия реализации проектов.

−  эксперты и консультанты (в том числе и приглашённые (по отдельной программе в соответствии с необходимостью и темой обсуждения в клубе ОРУ).

Изменения в составе участников производятся советом клуба ОРУ.

5.6.4.  Продукты и результаты деятельности клуба

Продуктами и результатами деятельности клуба ОРУ являются:

−  принципы организации, руководства и управления в вузе;

−  система принятия решений в вузе;

−  принципы устройства административной машины вуза;

−  корпус вопросов и затруднений для аналитики положения дел в устройстве административной машины вуза;

−  корпус проектных предложений, касающихся реинжиниринга административной системы управления вузом;

−  внутренняя стратификация персонала, формирование управленческого резерва.

5.6.5.  Отчетность деятельности клуба

По итогам каждого заседания клуба ОРУ ПАЦ и ведущий готовят краткий отчет с выделением основных результатов и вопросов для обсуждения на следующем заседании клуба ОРУ.

По итогам полугодовой серии мероприятий клуба ОРУ совет клуба с участием организаторов составляет итоговый отчет, где должны быть собраны в отредактированном виде продукты и результаты, полученные в ходе работ, в форме, подготовленной для последующего использования (передачи к исполнению, для принятия решений, для ознакомления партнеров, для широкой публикации).

5.6.6.  Процедуры работы клуба

1.  Участники клуба:

−  президент клуба;

−  ведущий;

−  ответственный за тему (выступающий);

−  назначенные оппоненты;

−  ПАЦ;

−  участники клуба ОРУ;

−  гости клуба ОРУ (приглашаются членами клуба по согласованию с президентом клуба).

2.  Организационные процедуры клуба ОРУ

На первом заседании участники клуба открытым голосованием производят выборы президента клуба.

Форма проведения заседания клуба – дискуссия.

Ведущий в ходе работы клуба осуществляет функции:

−  объявляет тему заседания; докладчика и оппонентов;

−  следит за дисциплиной и регламентом;

−  по окончании дискуссии фиксирует основные смыслы и проблемы выступлений, резюмирует обсуждение заседания клуба.

Основной докладчик делает сообщение по основным тезисам (10 минут).

Оппоненты формулируют антитезисы по основной теме (5 минут).

ПАЦ фиксирует и выделяет из дискуссии содержание (проблемы и затруднения) для формирования предложений и технических заданий на их методологические проработки.

Ведущий клуба за неделю до начала заседания готовит тезисы выступлений и список рекомендуемой литературы; через ПАЦ организует рассылку материала участникам клуба.

ПАЦ оформляет и рассылает участникам клуба протоколы прошедших заседаний клуба.

Каждое заседание клуба заканчивается заключительным словом ведущего с фиксацией основных тезисов, обсуждённых на заседании клуба; утверждением повестки следующего заседания клуба; назначением выступающих и оппонентов.

В целом механизмы управления инновационной деятельности в вузе требуют выделения, запуска и разграничения следующих позиций:

−  «разработчика» – ответственного за разработку проектов нового;

−  «технолога» – ответственного за внедрение «нового» в «старое»;

−  «организатора» – ответственного за бесперебойное функционирование существующего.

Удержание всех трех позиций обеспечивает «ОРУшник» учебного процесса – проректор по учебной работе.

Исходя из изложенного в разделе описания мест инновационной деятельности, можно выделить их основное функциональное разделение:

−  организация процесса разработки проектов и постановки технического задания (ПАЦ);

−  экспериментальная апробация и внедрение всех проектов в учебный процесс (отдел внедрения новых образовательных технологий и руководители проектов);

−  воспроизводство новых образовательных технологий и подготовка кадров для их разработки и реализации («Школа новых образовательных технологий»);

−  администрирование процессов разработки, экспериментального внедрения и воспроизводства новых образовательных технологий в учебном процессе (проректор по учебной работе).

Взаимодействие обозначенных позиций, ответственных за организацию работ по апробации и внедрению новых образовательных технологий, представлено на схеме:

Схема 28. Позиции, ответственные за управление инновациями в учебном процессе

5.7.  Механизм утилизации содержания

Механизм утилизации неактуального содержания учебного процесса требует специальной работы, которая будет выполнена в рамках данного проекта. Планируемые направления разработок:

−  механизм прекращения подготовки по актуальным образовательным программам;

−  механизм реорганизации и ликвидации избыточных структурных подразделений;

−  механизм кадровой стратификации и ротации: сокращения, переподготовки, перемещения;

−  механизм архивации устаревших образовательных технологий;

−  механизм выявления и упразднения недействующих и противоречивых норм;

−  механизм замещения в образовательной программе неактуального содержания актуальным.

5.8.  Информационно-ресурсное обеспечение модели управления учебным процессом инновационного вуза

5.8.1.  АИСУ «Учебный процесс»

Для обеспечения управления учебным процессом в инновационном вузе создается АИСУ «Учебный процесс». Объектами автоматизации являются подразделения вуза, непосредственно участвующие в организации учебного процесса:

−  руководство вуза (ректорат, директора института, деканы факультетов и т. п.);

−  учебно-методическое управление;

−  отдел кадров;

−  деканаты;

−  кафедры;

−  приемная комиссия;

−  библиотека.

Целями создания АИСУ «Учебный процесс» являются:

−  стандартизация функций и документооборота подразделений вуза, непосредственно участвующих в учебном процессе;

−  унификация нормативно-справочной информации по учебному процессу;

−  организация единой базы данных вуза, объединяющей существующие на настоящий момент информационные ресурсы;

−  повышение эффективности управления учебным процессом благодаря:

а)  автоматизированной поддержке основных трудоемких функций, таких как формирование учебных планов, распределение учебной нагрузки, составление расписание занятий;

б)  отражению актуальных отчетных данных об учебном процессе на всех уровнях управления в согласованных стандартных формах;

в)  использованию разнообразных форм аналитической отчетности, основанной на актуальных и достоверных отчетных данных, для принятия управленческих решений.

АИСУ «Учебный процесс» должна обеспечивать выполнение требований стандартов, положений, законодательных актов и других нормативных документов вуза, Министерства образования и науки, Правительства РФ, регламентирующих организацию учебного процесса.

Система должна следовать принципу документированного ввода первичных данных. Формы и структура электронных первичных документов должны соответствовать нормативным положениям и стандартам вуза. АИСУ должна содержать модуль управления документооборотом, который позволит вводить новые виды документов и определять взаимосвязи между ними.

Система должна быть построена по функциональному принципу, структура ее задается структурой функциональной модели.

АИСУ должна гарантировать защиту информации от несанкционированного доступа. Система должна обеспечивать работу следующих категорий пользователей: «Администратор», «Оператор», «Аналитик», «наблюдатель», «Внешний наблюдатель».

«Администратор» имеет полный доступ к данным и функциям системы, может изменять системные данные и параметры конфигурации, регистрировать новых пользователей и предоставлять им необходимые права доступа, контролировать работу других пользователей, состояние данных в системе в целом.

«Оператор» имеет возможность вводить, просматривать и печатать первичные документы и отчеты, выполнять необходимые операции и функции в пределах определенной предметной области соответственно своим функциональным обязанностям.

«Аналитик» имеет возможность просматривать и печатать первичные документы и разнообразную аналитическую отчетность.

Пользователи категорий «Наблюдатель» и «Внешний наблюдатель» не регистрируются в системе в качестве пользователей, допускаются к работе без авторизации.

«Наблюдатель» работает в корпоративной сети вуза и имеет возможность просматривать и печатать ограниченный набор отчетов общего характера.

«Внешний наблюдатель» получает доступ к системе через Интернет и может просматривать и печатать ограниченный набор отчетов общего характера.

5.8.2.  Информационно-ресурсный центр

5.8.2.1.  Постановка проблемы

На современном этапе одна из приоритетных задач вуза – внедрение в практику работы инновационных образовательных технологий.

Основной акцент в системе подготовки студентов перемещается с проведения аудиторных занятий к самостоятельной работе с учебными материалами. При этом работа студентов с литературой должна поддерживаться использованием дополнительных источников информации: единого электронного каталога и полнотекстовых баз данных, содержащих учебно-методические материалы.

Для библиотеки в данной ситуации на первый план выходит не столько стратегия накопления и классификации информационных ресурсов, сколько стратегия создания управляемой среды, обеспечивающей интегрированный доступ к расширенному набору информационных услуг независимо от местонахождения исходного материала, его формата и характера хранилища, в котором находится материал. Необходимы также средства контроля качества самостоятельной работы студентов. Обеспечение работы таких источников информации возможно только при условии непрерывной координации деятельности библиотеки и учебных подразделений. Такая координация требует создания организационной, методической и технической базы.

Создание такой базы возможно через преобразование научной библиотеки в Информационно-ресурсный центр, являющийся естественным синтезом традиционной и электронной библиотек. Основной задачей центра должно стать обеспечение качественно нового уровня доступности всех видов библиотечных ресурсов для студентов и преподавателей вуза, а также внешних пользователей.

Преимущества организации такого центра:

−  пользователь получает информацию независимо от времени работы и места нахождения библиотеки;

−  снимается проблема комплектования библиотеки необходимыми изданиями в необходимом количестве – каждый студент может получить копию конспекта лекций или учебника в электронной форме;

−  использование машиночитаемых копий предотвращает ухудшение состояния оригинальных документов (особенно это актуально для ценных и редких книг), позволяет хранить электронные копии документов на случай утраты оригиналов;

−  становятся доступными для значительно большего числа пользователей документы, имеющиеся в библиотеке в ограниченном количестве или в единственном экземпляре;

−  сохранение фондов литературы в машиночитаемой форме существенно экономит средства и площади библиотеки;

−  облегчается реализация новых форм библиотечного и информационного обслуживания пользователей, в том числе обслуживания людей с ограниченными физическими возможностями.

5.8.2.2.  Деятельность по созданию ИРЦ

5.8.2.2.1.  Создание электронной библиотеки и обеспечение открытого доступа к библиотечным ресурсам научной библиотеки через Интернет

Основная задача: создание методических, организационных, программных и технических компонентов электронной библиотеки и одной из ее подсистем – электронной библиотеки учебно-методических изданий, ее наполнение и организация открытого доступа на основе современных коммуникационных технологий.

Действия:

−  разработка технического задания на создание электронной библиотеки на основе соответствующего международным и российским стандартам электронного каталога и использования международных стандартных форматов данных и протоколов обмена информацией;

−  создание пакета документов, регламентирующих взаимодействие научной библиотеки, редакционно-издательского центра вуза и руководства факультетов и кафедр, выработка методических указаний по разработке электронных учебных материалов, необходимых для обеспечения учебного процесса различных уровней образования;

−  приобретение техники и программного обеспечения;

−  разработка программного комплекса электронной библиотеки в рамках web-сервера научной библиотеки.

5.8.2.2.2.  Организация автоматизированных читальных залов с открытым доступом к фондам на основе модернизации системы обслуживания читателей

Основная задача: внедрение системы открытого доступа к фондам читальных залов с использованием современных технологий автоматизированной книговыдачи и охраны библиотечного фонда.

Действия:

−  приобретение необходимого оборудования и мебели: библиотечной охранной системы, lib-chip (магнитных лейблов), компьютерного оборудования для регистрации книговыдачи, специализированной библиотечной мебели;

−  замена обычных читательских билетов на читательские билеты с использованием штрих-кодов (бар-кодов);

−  изменение системы хранения фондов, представленных в открытом доступе, включая подготовку помещений и оборудования для размещения фондов и их расстановки.

5.8.2.2.3.  Переподготовка библиотечного персонала научной библиотеки, направленная на использование современных информационных и коммуникационных технологий в практике ее работы

Основная задача: переподготовка персонала с получением сертификатов.

Действия:

−  отбор персонала и создание трех целевых групп переподготовки: руководители подразделений научной библиотеки, сотрудники среднего звена, младший персонал;

−  стажировка администрации и руководителей подразделений библиотеки с получением сертификатов.

5.8.2.2.4.  Ожидаемые результаты от реализации проекта

В результате выполнения данного проекта всем сторонам, участвующим в учебном процессе, его организации и информационной поддержке, будут предоставлены новые возможности, позволяющие внедрить инновационные образовательные технологии и повысить качество учебного процесса.

Значительно повысятся скорость и эффективность обслуживания читателей, будет достигнут качественно новый уровень доступности всех видов информационных ресурсов, обеспечены средства дистанционной работы с ними, созданы благоприятные условия для самостоятельной работы студентов. Это будет реализовано за счет:

−  автоматизации процессов обслуживания читателей: автоматизированная книговыдача, контроль за сроками выдачи, выявление и оповещение должников, удаленный электронный заказ литературы и контроль за его выполнением, ведение электронных очередей на литературу;

−  ведения электронного каталога и обеспечения различных режимов доступа к нему по локальной сети вуза и по сети Интернет (протоколы http Z39.50);

−  организации системы открытого доступа читателей к фондам библиотеки;

−  автоматизированного управления фондами (мониторинг спроса на литературу, автоматизированная инвентаризация, дифференциация режимов доступа читателей к изданиям);

−  организации удаленного доступа к электронным версиям учебно-методических изданий вуза по сети Интернет;

−  поддержки корпоративных информационных сервисов (корпоративная каталогизация, электронная доставка документов, межбиблиотечный абонемент) для построения распределенной библиотечной системы научной библиотеки и организации ее взаимодействия с российскими библиотеками и центрами каталогизации.

−  организации взаимодействия библиотеки с учебными подразделениями для оперативного получения информации о рекомендуемой преподавателями литературе, потребностях кафедр в развитии фондов, структуре учебных планов.

6.  Модель финансового управления ГОРОДСКИМ инновационным вузом

Иммануил Кант писал: «Два человеческих изобретения можно считать самыми трудными: искусство управлять и искусство воспитания». Если рассматривать воспитание как составляющую педагогической деятельности, то проблемы управления в высшей школе представляются еще более трудными, а значит и интересными. Изучая публикации по вопросам управления высшим образованием, общаясь с представителями высшей школы следует отметить, что происходит значительное ориентирование на использование передовых наработок управленческой и консалтинговой деятельности в бизнесе.

Созрела ли ситуация для преобразования управления в высшей школе? Что необходимо преобразовывать в управлении, в высшей школе? Как надо преобразовывать управление в высшей школе?

Проблема совершенствования управления вузом в современной России чрезвычайно сложна и актуальна. Актуальность в первую очередь вызвана значительным ухудшением внешних условий: снижением, по сравнению с советскими временами, государственного финансирования высшего образования, агрессивной конкурентной политикой вузов-лидеров, приближением демографической «ямы» и т. д. Кроме того, сами вузы после перестройки оказались плохо приспособленными к функционированию в рыночных условиях. В значительной степени это относится к избыточности и низкой эффективности системы управления вузом.

Сложность совершенствования системы управления высшим учебным заведением связана, во-первых, с тем, что, как правило, это большие, достаточно разнообразные в своей деятельности и в настоящее время динамично развивающиеся организации, что приводит к быстрому изменению ее параметров и свойств. Масштабы и сложность этих объектов управления таковы, что на фоне постоянной нехватки финансовых ресурсов, а также традиционного нежелания «выносить сор из избы» приглашение сторонних консультантов малореально. Соответственно, вторым источником сложности исследования системы управления вузом является весь комплекс проблем внутреннего консалтинга: неформальные связи членов исследовательской группы с представителями обследуемых подразделений, намеренное искажение информации со стороны последних и т. д.

Подавляющее большинство российских вузов, которое оказалось в условиях реальной рыночной экономики без эксклюзивной государственной или иной финансовой поддержки, к началу XXI века встало перед проблемой существенной организационной трансформации. Пути и методы трансформации вузов коррелируют с методами трансформации предприятий бизнеса.

Таким образом, традиционное распоряжение финансами в образовательных учреждениях, направленное преимущественно на расходование бюджетных средств, имеет мало общего с финансовым управлением как полноформатным процессом управления денежными потоками. Однако практика финансовой деятельности вузов такова, что значительная часть бюджета формируется за счет доходов от внебюджетной деятельности – оказания платных образовательных и других услуг. Для многих учреждений доля заработанных средств превышает бюджетное финансирование, а это даже для среднего по численности вуза весьма значительные суммы, распоряжение которыми требует профессионализма. Финансовое управление состоит из реализации таких функциональных блоков, как блок традиционного бухгалтерского учета, блок управления финансовыми потоками, блок управленческого учета, блок финансирования инвестиций и блок экономического анализа.