Модели организации образовательной деятельности в инновационном вузе (стр. 19 )

Руководитель, заинтересованный в высоком уровне реализации нововведений, обязательно должен выявить творческие способности и достижения персонала. Оценивая качества имеющегося персонала, менеджер соединяет типовые количественные методики с такими качественными критериями, как публикации, патенты, новые разработки, творческие качества конкретной личности.

Задачи по отбору персонала еще сложнее. Так как имеющаяся информация о работнике относится к прошлым достижениям кандидатов в инновационное подразделение, то по ней чрезвычайно сложно судить о соответствии кандидата будущим задачам. Поэтому на этапе отбора персонала для решения нетрадиционных проблем, выдвижения идей и их реализации необходимо пользоваться системой тестов, конкурсным отбором и т. д. Для этого руководителю коллектива необходимо определить понятия и критерии профессиональной успешности и применять в практике подбора персонала методику оценки профессионально значимых свойств, их динамику, а также учитывать принципы формирования профессиональных умений и навыков в обучении и переориентации персонала.

Особая значимость фактора профессиональной успешности предъявляет высокие требования к личности, участвующей в инновационной деятельности. Вследствие этого необходимо рассмотреть как индивидуально-психологические свойства, так и профессиональные навыки кандидата. Были предложены такие конкретные параметры изучения личности, как широта связей личности с миром, их общая структура, степень иерархичности и соподчиненности, способности и характер индивида. Все эти исследования легли в основу теории личности и её свойств. Наиболее важными являются профессионально значимые свойства участвующего в инновационной деятельности, их динамика, а также скорость формирования профессиональных навыков.

В ТГУ отбор персонала для инновационных проектов проводится в рамках работы на проектных семинарах, проводимых периодически, например:

−  «Новый учебный процесс в ТГУ»;

−  «Наука в ТГУ»;

−  «Структура ТГУ»;

−  «ТГУ и город»;

−  «Интенсификация учебного процесса»;

−  «Технология 30/70»;

−  «БФГ»;

−  клуб «ОРУ».

Технико-организационная сторона социального управления состоит из разработки критериев успеха, выбора необходимых технологий и процедур оперативного управления. Важнейшим условием успеха нововведения считается процедура формирования проектной «команды» и социальное управление. Подбор «команды», или «проектной группы», основан на неформальных социально-психологических подходах. Здесь важно все: проблемы коммуникации и лидерства; мотивации персонала и гибкое реагирование; управление поведением людей и разрешение неожиданных проблем и конфликтных ситуаций. Задача подбора «проектных групп» ложится, как правило, на руководителей проекта. Они осуществляют подбор специалистов по профессиональным и социально-психологическим качествам.

Проектная «команда» формируется на полупостоянной основе, где важной составляющей является постоянное «ядро», специалисты, работающие только над данной проблемой, и дополнительный технический персонал, который может временно прикрепляться к «команде». Широко практикуется также маневр ресурсами, лабораторным и опытным оборудованием, которое передается «команде» для работы над данным проектом. Естественно, что функции «ядра» персонала, его руководителя, временного коллектива и технических специалистов значительно отличаются. Наиболее важными принципами формирования такой «команды» являются единство цели, профессиональная и человеческая солидарность, уверенность в необходимости и полезности своей деятельности и настрой на позитивный результат. На основе таких принципов возможно дальнейшее межличностное общение, поддержание благоприятного морального климата и, конечно, творчество новаторов.

Многоплановость задач, возникающих в процессе инновационной деятельности, предполагает включение в неё различных категорий работников, которых можно разделить на три группы. Первая группа – это высококвалифицированные ученые-новаторы, способные проявлять творческую инициативу, выдвигать оригинальные идеи и активно участвовать в процессе нововведений. Вторую группу специалистов составляют новаторы-менеджеры, способные управлять нововведениями как процессом, обеспечивать продвижение новшества от идеи до конкретного коммерческого результата. Именно они должны принимать решения в условиях неопределенности, идти на финансовый и предпринимательский риск, уметь преодолевать организационные и психологические трудности в управлении инновационной деятельностью.

Если новатор-ученый и новатор-руководитель проекта образуют «ядро» квалифицированного персонала, то на периферии расположены работники третьей, наиболее многочисленной группы, ответственные за конкретную реализацию новшества. Такая «периферия» является необходимым компонентом инновационной деятельности. Именно от неё зависит общая результативность проектов. Это группа квалифицированных работников, составляющих так называемую группу поддержки. Именно эти работники обеспечивают инновационный процесс оперативной информацией, анализируют состояние внешней среды и внутренних возможностей, осуществляют практическую деятельность по реализации инноваций.

Высшее руководство должно понимать, что в проектной «команде» нельзя применять детальный, постадийный и сплошной контроль за действиями персонала. Членов такой «команды» можно перемещать на другую работу только в исключительных обстоятельствах. Не менее важной с социально-психологической точки зрения является и позиция руководителя проекта. Право распределять ресурсы, управлять ими, ставить конкретные сроки является одним из решающих условий личной власти руководителя. Если высшее руководство или персонал подрывают позиции управляющего проектом, то исчезает целесообразность существования такой «команды».

Именно поэтому в новаторских фирмах, венчурных подразделениях, внедренческих организациях авторитарный стиль руководства просто невозможен. Надо понять, что статус членов проектной группы определяется другими факторами. В отличие от традиционных подразделений полезность того или иного работника здесь определяется другими критериями. Так, если социальный статус личности в традиционной структуре определяется старшинством в должностной иерархии, высоким доходом, образованием, информированностью и опытом, то в исследовательской группе статус работника зависит от ценности выдвигаемых им идей, его творческих способностей, гибкости мышления, способности к риску. То же самое можно сказать и о руководителе проекта. Будучи по статусу ниже, чем высшее руководство, он может лучше знать конкретную обстановку, выдвигать более конструктивные идеи, применять более удачные методы для быстрейшей реализации проекта.

В работе исследовательских групп необходимо соблюдать рациональные подходы к решению задач, к оценке поведения членов группы и к результативности их работы в целом. На вполне рациональной основе создается формальная оперативная система целеполагания, планирования проекта и принятия решений, которая должна оптимально интегрировать творческие индивидуальности, неформальные методы и нестандартные подходы. Планирование, управленческие решения и контроль создают основу, внутри которой происходит творческое и ролевое распределение участников «команды». Для эффективной работы группы необходимо создавать атмосферу доверия и участия, стимулировать работников к творчеству.

Таким образом, постепенно формируется социальный статус инновационной группы как системы, где существует новое ролевое распределение, групповая динамика и ролевое взаимодействие, действуют свои нормы социальной адаптации, выполняются определенные ключевые функции и нормы по отношению как к внутренней, так и к внешней среде.

7.3.3.  Развитие социальной среды и повышение качества трудовой жизни

Непременный объект управления персоналом – развитие социальной среды организации. Эту среду образует сам персонал с его различиями по демографическим и профессионально-квалификационным признакам, социальная инфраструктура организации и все то, что, так или иначе, определяет качество трудовой жизни работников. Социальное развитие должно в первую очередь направляться на:

−  совершенствование социальной структуры персонала, его демографического и профессионально-квалификационного состава, в том числе регулирование численности работников, повышение их общеобразовательного и культурно-технического уровня;

−  улучшение эргономических, санитарно-гигиенических и иных условий работы, охраны труда и обеспечения безопасности работников;

−  стимулирование средствами как материального вознаграждения, так и нравственного поощрения эффективного труда, инициативного и творческого отношения к делу, групповой и индивидуальной ответственности за результаты совместной деятельности;

−  создание и поддержание в коллективе здоровой социально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих слаженной и дружной работе, раскрытию интеллектуального и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом;

−  обеспечение социального страхования работников, соблюдение их социальных гарантий и гражданских прав;

−  рост жизненного уровня работников и членов их семей.

Управление социальным развитием должно быть подчинено нормальному функционированию и рациональному использованию потенциальных возможностей организации, достижению её главных целей. Управление социальным развитием организации есть совокупность способов, приемов и процедур, позволяющих решать социальные проблемы.

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

1.  Работа должна быть интересной.

2.  Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

3.  Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

4.  Рабочие должны участвовать в принятии решений, затрагивающих их и работу.

5.  Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

6.  Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.

7.3.4.  Содержание и структура компенсационного пакета, или система вознаграждения

Записанное в должностной инструкции еще не гарантирует хорошей и качественной работы. Качество и интенсивность труда персонала во многом зависят от эффективности системы вознаграждения.

Наличие формальной системы вознаграждения ни в коем случае не гарантирует, что люди ощущают, что они вознаграждены (неформально) в достаточной степени и что они действуют соответствующим образом. Основная проблема состоит в переводе системы вознаграждений в практику организации.

Компенсационный пакет или система вознаграждений, используемые в ТГУ, складываются из трех элементов:

−  основная оплата труда (базовая зарплата);

−  дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии);

−  социальные выплаты или льготы.

Основная заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации и за исполнение обязанностей на данной должности, на данном рабочем месте.

Базовая зарплата (постоянная часть денежного вознаграждения) складывается из базового должностного оклада (оплата за отработанное время) и надбавок (доплат).

Должностной оклад сотрудников определяется рангом занимаемой должности или присвоенным разрядом, а надбавки (доплаты) вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника: например, надбавка за знание иностранного языка, за руководство сотрудниками и т. д. Надбавки рассчитываются в процентах к базовому окладу.

Базовая зарплата – это фактически компенсация работнику за выполнение своих должностных обязанностей.

 

Побудительные выплаты обычно связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника.

 

Разработка фирменной системы оплаты труда и в общем компенсационной политики организации не должна рассматриваться как некий изолированный процесс, абсолютно не связанный или мало связанный с циклом стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала и состоянием рынка труда.

Прежде чем разрабатывать, изменять или оптимизировать компенсационную политику, необходима предварительная работа по диагностике состояния системы компенсаций в организации, а именно:

Десять вопросов, на которые нужно иметь ответы перед тем, как приступать к разработке системы оплаты труда в любой организации:

1.  Какой в организации принят вид стратегического планирования – краткосрочный (до года) или долгосрочный (два или более года). Определяется ли период, на который разрабатывается система оплаты, циклом планирования?

2.  Сколько схем заработной платы будет применяться (могут быть различные схемы для основного, вспомогательного, обслуживающего и управленческого персонала)?

3.  Кто будет разрабатывать и внедрять новую систему оплаты труда (финансовая служба, служба персонала, отдела труда и заработной платы, привлеченные извне консультанты и т. д.)?

4.  Какова ситуация на рынке труда, кто является конкурентом организации на рынке труда?

5.  Какова позиция организации при определении уровня выплат (выше/ниже/на уровне рыночных ставок), ее способность и готовность платить за эффективный труд выше/ниже установленного максимума/минимума?

6.  Как система заработной платы будет связана с системой найма (как платить в течение испытательного срока)?

7.  Каковы пропорции при определении компенсаций (соотношение между базовой оплатой, премиями и бенефитами)?

8.  Какова связь между системой оплаты и системой оценки сотрудников?

9.  Какова связь системы оплаты с системой подготовки и повышения квалификации кадров?

10.  Является ли компенсационная политика секретной или публичной?

7.3.4.1.  Создание локальных нормативных актов

Компенсационная система, разработанная в организации, должна быть оформлена в виде локальных нормативных актов. Это может быть единый внутрифирменный документ («Положение об оплате труда и премировании»), в котором определены условия и механизмы денежного вознаграждения сотрудников. Иногда создается целый ряд документов, в которых отдельно прописывается система заработной платы и премиальная система и отдельно – система социальных льгот. Экономическая сущность этих документов заключается в управлении ростом производительности труда работника, структурного подразделения и предприятия в целом. Структура и содержание Положения должны содержать цели и задачи документа, указание категорий персонала, на которые распространяется действие документа, описание системы и механизмов определения постоянной и переменной частей денежного вознаграждения, сроки действия Положения и условия его модификации.

При создании документа, определяющего премиальную систему, необходимо описать следующие элементы:

−  показатели премирования;

−  условия премирования;

−  круг премируемых;

−  источник премирования;

−  механизм и условия депремирования.

7.3.4.2.  Внедрение компенсационного пакета

При внедрении новой системы оплаты труда или при ее трансформации прежде всего необходимо обеспечить доверие сотрудников к процессу изменения порядка денежного вознаграждения. Любое нововведение вызывает определенную настороженность, а изменения в существенных условиях труда, и соответственно системы оплаты, могут восприниматься как направленные на усиление эксплуатации. Вера сотрудников в руководство организации и доверие к разрабатываемым мерам – основной вопрос внедрения компенсационного пакета.

Информирование и обучение менеджеров конкретной компенсационной системе, методам измерения результатов труда и разъяснение особенностей применения новых механизмов оплаты – все это должно быть в плане мероприятий по внедрению системы денежного вознаграждения. Можно сконструировать замечательную систему оплаты, которая будет отлично работать на бумаге, но если в процессе передачи часть информации будет теряться или искажаться, то можно получить прямо противоположный результат. Поэтому разработке механизма информирования работников о новой системе оплаты иногда нужно уделять больше времени и сил, чем разработке самой системы компенсаций. Информирование сотрудников должно содержать как минимум три этапа. Первый этап – это письменное и устное информирование персонала. Второй – специальные обучающие программы, которые моделируют различные ситуации, связанные с новой системой компенсаций. И, наконец, третий этап – постоянная консультативная помощь и поддержка сотрудников. У них, естественно, будут возникать различные вопросы, и нужно определить круг лиц, которые имеют полномочия консультировать и разъяснять компенсационную политику организации.

Наконец, когда модернизируется компенсационная система, то нужно оценить возможности организации платить те деньги, которые полагаются по новой системе. Достаточно часто встречаются ситуации, когда количество выплат может достигать таких сумм, что руководству организации становится неловко выплачивать такие деньги сотрудникам и оно пытается задним числом аннулировать какие-то пункты компенсационной системы.

Отдельная проблема – мониторинг эффективности новой системы компенсаций. Ряд выплат, бонусов или премий может быть рассчитан на достаточно отдаленную перспективу (премии по итогам года), а система вознаграждения должна сработать неоднократно, прежде чем работник начнет осознавать механизм ее действия и направлять свои трудовые усилия в запланированное русло. Кроме измерения и отслеживания объективных показателей производительности труда работников, необходимо периодически определять удовлетворенность сотрудников новыми условиями денежного вознаграждения, для чего можно применять методы анкетирования и опросов. Результаты мониторинга компенсационной системы должны приводить к модификации условий и механизмов денежного вознаграждения.

Каждая организация разрабатывает и использует собственную систему вознаграждения работников, в которой отражаются управленческая идеология и стоящие перед организацией стратегические цели. В связи с этим трудно дать универсальные рекомендации по разработке компенсационной политики организации, однако, создавая систему вознаграждения, следует помнить, что идеальных систем не бывает и не стоит затрачивать ресурсы на их изобретение. Следует также понимать, что и вновь создаваемая компенсационная система рано или поздно устареет. Менеджер по персоналу должен быть готов к этому и не цепляться за систему, которая уже не отвечает стратегическим целям и ситуации на рынке. Наоборот, творческий подход и системное мышление специалиста в области человеческих ресурсов поможет ему осознавать ограничения существующей системы компенсаций и постоянно ее совершенствовать.

7.3.5.  Планирование расходов на содержание персонала

Расходы на персонал – это общепризнанный для стран рыночной экономики интегральный показатель, который включает в себя расходы, связанные с функционированием человеческого фактора: затраты на заработную плату; выплаты работодателя по различным видам социального страхования; расходы организации на различного рода социальные выплаты и льготы, на содержание социальной инфраструктуры; затраты на содержание социальных служб, на обучение и повышение квалификации персонала и т. п. При этом расходы на заработную плату, или, как их еще называют в зарубежной практике, базовые расходы, составляют обычно менее половины общей величины расходов на персонал.

Система показателей по труду, необходимая для анализа и планирования

№ п/п	Наименование показателя	Единица измерения	Характеристика показателя
А.	Карта организации (отрасль, вид услуг, форма собственности, адрес, телефон, факс)		Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Тольяттинский государственный университет» Адрес: РФ, Самарская обл., г. Тольятти, ул. Белорусская, д.14
Б.	Общеэкономические показатели
1.	Величина основных фондов	млн руб.
2.	Производительность труда в натуральном измерении	шт.	Эффективность использования трудовых ресурсов
3.	Прибыль	млн руб.	Финансовое состояние организации
4.	Удельный вес фонда потребления в прибыли	%	Уровень социального развития
В.	Кадровые показатели
5.	Численность персонала (без студентов)	чел.	Величина организации
6.	Удельный вес ППС	%	Структура персонала
7.	Удельный вес АУП	%	Структура персонала
8.	Удельный вес УВП	%	Структура персонала
9.	Удельный вес АХП	%	Структура персонала
10.	Текучесть кадров	чел.	Неудовлетворенность условиями труда
11.	Средний возраст работающих	лет	Потенциал человеческого фактора
Г.	Расходы на персонал
12.	Общая величина расходов. В том числе:	млн руб.	Расходы на человеческий фактор
№ п/п	Наименование показателя	Единица измерения	Характеристика показателя
13.	Затраты на заработную плату	млн руб.	Рациональность организации заработной платы
14.	Удельный вес з/п в издержках	%	Рациональность организации заработной платы
15.	Средняя заработная плата	тыс. руб.	Уровень оплаты труда
16.	Заработная плата руководителей	тыс. руб.	Дифференциация в оплате труда
17.	Расходы на социальные выплаты, предусмотренные законом	млн руб.	Степень социальной защищенности работающих
18.	Удельный вес в издержках	%	Степень социальной защищенности работающих
19.	Расходы на дополнительные социальные выплаты и льготы	млн руб.	Степень социальной защищенности работающих
20.	Расходы на содержание социальной инфраструктуры	млн руб.	Уровень социального развития
21.	Расходы на обучение и повышение квалификации (командировки, семинары и т. п.)	млн руб.	Степень профессиональной компетентности
22.	Удельный вес расходов на персонал в общих издержках	%	Эффективность использования человеческого фактора
Д.	Условия труда
23.	Удельный вес работающих во вредных условиях труда	%	Забота о здоровье работника
24.	Уровень заболеваемости	дни/чел.	Забота о здоровье работника
25.	Расходы на выплату льгот и компенсаций за неблагоприятные условия труда	млн руб.	Забота о здоровье работника