Модели организации образовательной деятельности в инновационном вузе (стр. 18 )

7.3.1.6.  Повышение квалификации персонала

Вузы заинтересованы в повышении качества предоставляемых ими образовательных услуг. Исходя из этого, они имеют постоянную потребность в повышении квалификации своего персонала. Многие вузы при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных кадров. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки персонала, помогая полному раскрытию их возможностей в учреждении.

Подготовка представляет собой обучение сотрудников навыкам, позволяющим поднять качество учебного процесса. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей. Значение обучения широко признано.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает на работу. Во-вторых, когда сотрудника назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение – это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1.  Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и тем самым их собственное удовлетворение своей работой.

2.  Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.

3.  Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

4.  Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.

Изменение среды бизнеса и применяемых стратегий заставляет компании постоянно развивать способности. Капиталы приходят и уходят, технологии изменяются и исчезают. Остаются только люди, и именно от них зависит рост капиталов и эффективное использование технологий. Следовательно, постоянное развитие и совершенствование навыков, умений, способностей, знаний сотрудников становится необходимым условием воспроизводства и расширения бизнеса.

Наиболее эффективным представляется входное обучение. И с этим можно согласиться, если говорить о краткосрочной перспективе, т. е. о подготовке сотрудника к решению текущих, оперативных задач. Кстати, затраты на входное обучение, по оценкам респондентов, невелики.

На втором месте по эффективности стоит перспективное обучение. С точки зрения стратегического развития компании или планирования карьеры сотрудника это абсолютно оправданно. При этом отмечается высокая стоимость перспективного обучения. Так считают 46% компаний, использующих данный вид обучения. Думается, что если бы компании рассматривали эти затраты в качестве долгосрочных инвестиций и учитывали своеобразную «капитализацию» знаний, умений, навыков и опыта сотрудников, то их оценки изменились бы на противоположные.

Текущее обучение, хотя и используется в большинстве случаев (53 компании), менее эффективно. Как эффективное его оценивают 43% компаний, практикующих данный вид обучения. Это может свидетельствовать о том, что текущее обучение направлено на поддержание status quo, а не на развитие сотрудника.

Складывается следующая модель обучения персонала, оптимальная, с точки зрения персонала:

−  обучение должно проводиться без отрыва от производства;

−  внутри (в том числе и на территории) предприятия;

−  в рабочее время.

Учебный процесс:

−  включает активные формы обучения (деловые игры, тренинги, стажировки, самообразование, «дни дублеров» и т. д.);

−  учебные программы разрабатываются или адаптируются для данной компании, с учетом её специфики;

−  проводится с привлечением внешних специалистов-практиков.

Входное (при найме) обучение обязательно, равно как и перспективное (в рамках развития карьеры), так как и то и другое носят упреждающий характер и направлены на развитие потенциала работника.

С точки зрения направлений обучения персонала организации можно выделить пять основных ситуаций:

Конкретизация потребности в обучении	Метод обучения
Специализированные программы обучения (тренинги переговоров, креативности)	Методы поведенческого тренинга
Программы командообразования	Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса (деловые и ролевые игры, анализ проблем организации)
Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов	Тренинг сенситивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры
Управленческая подготовка	Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры
Подготовка к организационным инновациям	Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации

7.3.1.7.  Планирование карьеры

Одним из основных направлений кадровой работы, непосредственно связанным с оценкой, аттестацией и обучением сотрудников, является планирование их карьеры, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Как правило, под карьерой понимают целенаправленный должностной и профессиональный рост, «поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника». Процессная сущность карьеры отражена в большинстве определений этого понятия, о чем красноречиво свидетельствуют используемые в них термины «движение», «продвижение», «рост».

Планирование карьеры представляет собой процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами её развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне её), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму – формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте. Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже.

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	−  первичная ориентация и выбор профессии −  выбор организации и должности −  ориентация в организации −  оценка перспектив и ориентирование роста −  реализация роста
Менеджер по персоналу	−  оценка при приеме на работу −  определение на рабочее место −  оценка труда и потенциала сотрудников −  отбор в резерв −  дополнительная подготовка −  программы работы с резервом −  продвижение

Обычно рассматривают несколько видов карьеры:

−  динамичную и статичную;

−  вертикальную, горизонтальную и ступенчатую;

−  административную и профессиональную;

−  центростремительную.

Планирование деловой карьеры представляет собой систему мероприятий, если в нее включены:

−  способы выявления сотрудников с высоким потенциалом роста;

−  стимулы при разработке индивидуальных планов карьеры;

−  пути создания благоприятных условий для развития (обучение, кураторство, разовые задания, подбор должностей);

−  подсистемы повышения квалификации;

−  возможные направления ротации;

−  формы ответственности руководителей за развитие подчиненных.

7.3.1.8.  Мотивация и демотивация профессиональной деятельности персонала

Повысить эффективность деятельности персонала вуза можно за счет максимально полной реализации трудового потенциала сотрудников. В этом случае необходимо учитывать как объективные характеристики – содержание, специфику и условия труда, – так и личностные особенности работников – ценности, установки, интересы, потребности, мотивы.

В основе профессиональной деятельности преподавателя вуза лежит сочетание мотивов – общетрудовых, педагогических и специфических для высшей школы. Для разработки системы управления мотивацией и эффективного стимулирования преподавательского труда необходимо выявить структуру мотивов профессиональной деятельности преподавателей и охарактеризовать мотивационный климат вуза в целом.

Для характеристики мотивационного климата необходимо выявить различия между значимостью и уровнем реализации мотивов труда сотрудников вузов. Анализ значимости мотивов труда показал, что наиболее важными мотивами для респондентов являются четыре «гигиенических» и два «мотивационных», ранжированные нами по степени убывания приоритетов следующим образом:

1.  Иметь хорошие рабочие условия.

2.  Получать хорошую зарплату.

3.  Делать стоящую, интересную работу.

4.  Быть по достоинству оцененным руководством.

5.  Иметь хорошие отношения с коллегами.

6.  Иметь возможность для профессионального роста.

ЗНАЧИМОСТЬ
ПРОБЛЕМНАЯ ОБЛАСТЬ Рабочие условия Зарплата Оценка со стороны руководства Профессиональный рост Возможность самостоятельно распоряжаться рабочим временем Возможность продвигаться по служебной лестнице	УСПЕШНАЯ ОБЛАСТЬ Стоящая работа Отношения с коллегами Стабильная работа
Лидерство в профессиональном сообществе Участие в принятии решений Информированность о результатах работы НАЗНАЧИМАЯ ОБЛАСТЬ	УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ Нет мотивов ОБЛАСТЬ ПЕРЕОЦЕНКИ

Схема 32. Мотивационная карта значимости и степени реализации мотивов труда сотрудников университета

«Проблемная область» особенно важна в работе по мотивации труда персонала, поскольку составляющие ее мотивы существенно влияют на мотивационный климат вуза, создавая поле наибольшей напряженности несоответствием между важностью мотивов и их реализацией в трудовой деятельности.

Таким образом, мотивационный климат включает в себя как благоприятные, так и негативные характеристики. Наибольший интерес представляет изучение динамики мотивационного климата, так как именно изменение соотношения благоприятных и негативных характеристик, появление новых составляющих, нарастание или снижение степени неудовлетворенности отдельными факторами – показатели эффективности мотивационного менеджмента.

Мониторинг мотивационного климата показывает, что появилась новая неблагоприятная составляющая мотивационного климата — «сверхэксплуатация персонала», которая проявляется в том, что, по мнению почти половины респондентов, объем их работы значительно превышает существующие нормативы и физические возможности.

Для предотвращения развития ситуации в вузе по негативному сценарию необходимо внедрять систему управления мотивацией (см. схему 33) и разрабатывать мотивационные программы, учитывающие выявленные закономерности в динамике мотивационного климата университета.

Схема 33. Система управления мотивацией персонала вуза

Эффективная мотивационная программа должна включать следующие элементы:

−  Установление актуальных, труднодостижимых целей, которые понятны и могут быть приняты подчиненными.

−  Удаление личностных и организационных препятствий к выполнению. Создание благоприятных условий для достижения целей.

−  Использование вознаграждений и наказаний для предотвращения нежелательного поведения и поощрения отличного исполнения.

−  Обеспечение соответствующих внутренних и внешних побуждений.

−  Справедливое распределение вознаграждений.

−  Обеспечение своевременности вознаграждения и правдивой обратной связи о результатах исполнения.

Создание мотивационной программы проходит в несколько этапов:

1.  Анализ методов и форм стимулирования работников и возможностей по их использованию в конкретных условиях.

2.  Анализ актуальных потребностей и удовлетворенности работников трудом.

3.  Сопоставление результатов анализа.

4.  Выбор методов и форм вознаграждения на основе проведенного сопоставления и с учетом индивидуальных особенностей работников.

5.  Проверка эффективности форм и методов вознаграждения в организации в целом или на отдельных рабочих местах. Их коррекция в случае необходимости.

6.  Внедрение мотивационной программы и периодическая проверка ее эффективности.

При поиске решения проблемы мотивации важно уметь правильно поставить задачи, а именно:

−  Найти такие внематериальные стимулы к труду, которые были бы вполне сопоставимы с действием денег.

−  Необходимо разработать такие оперативные, гибкие, быстроперестраиваемые средства оценки персонала, которые в большей мере ориентировали бы его на будущее.

−  Мотивация и оценка чаще всего отделены друг от друга. Поэтому надо попытаться соединить их методически и практически.

−  Необходимо выстроить мотивационную систему, максимально завязанную на весь комплекс целей организации.

В качестве примера можно привести следующий проект мотивационной программы.

Управление мотивацией профессиональной деятельности персонала вуза
Цели мотивации	Факторы мотивации	Формы и методы деятельности	Предполагаемые результаты
Понимание и принятие миссии и корпоративных ценностей	Делать стоящую, интересную работу; быть лидером в профессиональном сообществе; иметь хорошие отношения с коллегами	Развитие корпоративной культуры	Согласование взаимных интересов, установки на сотрудничество, «командный дух»
Включение в систему	Быть информированным о результатах своей работы; участвовать в принятии решений	Согласование с сотрудниками решений, принимаемых на рабочем месте в рабочей группе	Вовлеченность в дела университета, принятие на себя ответственности за результаты деятельности
Повышение трудовой активности	Иметь хорошие рабочие условия и социальную защищенность	Реализация социальных программ	Удовлетворенность условиями труда в трудовом коллективе
Обеспечение удовлетворенности трудом	Иметь хорошую зарплату	Совершенствование системы материального вознаграждения	Оплата труда в соответствии с индивидуальным вкладом сотрудника в результаты труда коллектива
Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям персонала и университета	Иметь возможность самостоятельно распоряжаться рабочим временем	Введение индивидуальных графиков рабочего дня и системы учета рабочего времени	Эффективное использование рабочего времени

Цели мотивации	Факторы мотивации	Формы и методы деятельности	Предполагаемые результаты
Обеспечение удовлетворенности состоянием рабочего места	Иметь хорошие условия на рабочем месте	Оборудование рабочих мест с учетом эргономических и психологических элементов условий труда	Качественное выполнение работы
Удовлетворение потребности в самореализации в профессиональной деятельности	Иметь стабильную надежную работу, иметь возможность для профессионального роста и продвижения по служебной лестнице	Кадровые программы по обучению персонала, планированию карьеры, созданию резерва	Внутривузовская мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификации
Удовлетворение потребности в уважении и признании	Быть по достоинству оцененным руководством	Введение системы деловой оценки персонала и трудовых достижений, совершенствование системы морального поощрения	Достижение высоких результатов труда, развитие личностного потенциала сотрудников

7.3.2.  Особенности управления персоналом в инновационных организациях

Персонал является важнейшей функциональной подсистемой предприятия и представляет собой ценнейший ресурс инновационного развития. Обладая особыми стратегическими и оперативными функциями, человеческий фактор играет центральную роль в интеллектуализации и информатизации производства.

Противоречия между массовым традиционным производством и непреложностью инновационного развития особенно обостряются при переходе к рыночным отношениям. Это обстоятельство требует перестройки всей системы управления персоналом и отношения к человеческому ресурсу.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» вообще отсутствовало в управленческой практике. Несмотря на то что каждая организация имела функциональную подсистему управления кадрами, само это управление входило в компетенцию руководителя подразделения. Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, выполняющий функции планирования трудовых ресурсов, приема и увольнения кадров, организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Однако эти традиционные службы организационно не связаны с подразделениями организации труда и заработной платы, отделом охраны труда и т. д.

Традиционные службы управления персоналом не обладают профессионализмом и организационным статусом для обеспечения оптимального функционирования персонала в инновационных системах. Поэтому задачи социально-психологической диагностики коллектива, анализа и регулирования групповых и межличностных отношений, управления конфликтами и стрессами, учета профессиональных особенностей и социально- психологической адаптации работников, управления трудовой мотивацией и т. д. отделами кадровой работы вообще не решались. В инновационных коллективах они решаются инновационным менеджером, в то время как традиционные элементы управления составляют технологию управления трудовыми ресурсами.

Значительное отличие инновационных подходов от традиционных проявляется и в системе отбора работников. При традиционном подходе необходимый объем работы по набору определяется в значительной мере разницей между имеющейся рабочей силой и будущей потребностью в ней. В инновационной деятельности, которая характеризуется неопределенностью и значительным риском, сложно прогнозировать будущие потребности в рабочей силе. Необходимо оценить соответствие возможностей имеющихся работников с точки зрения их адаптации к стохастическим социальным процессам и уровня их квалификации содержанию инновационной деятельности.

Инновационный тип современного производства по-новому формулирует проблему профессиональной успешности, а в связи с этим формирует особую систему отбора, переобучения и социальной адаптации работника. Новая ситуация заставляет искать нетрадиционные социальные технологии, требует от работника умения сочетать врожденные и приобретенные качества с требованиями окружающей его среды, воспринимать широкий спектр трудовой мотивации. Инновационные структуры требуют от работника особой гибкости и подвижности мышления, эффективной системы восприятия, особого типа внутренней потребности в творчестве, своеобразной формы самореализации и интеграции в социальную систему. Они ориентированы в первую очередь на высококвалифицированную рабочую силу, центральным звеном которой является личность новатора-ученого или новатора-менеджера. Ключевой фигурой в инновационной деятельности становится интеллектуал, для которого наибольшее значение приобретает смысловая значимость труда и высокая внутренняя мотивация. Особые требования к ключевой фигуре новатора должны сочетаться с четкой согласованностью действий, с совершенствованием коммуникативных процессов и межличностных отношений.

Важнейшими качествами при отборе конкурсантов являются организаторские способности, опирающиеся на логико-дидактические навыки, инициативность, целеустремленность, упорство в достижении целей. Наиболее высокую оценку получает тот кандидат, в котором лидерство сочетается с высокой ответственностью, дружелюбным отношением к окружающим, а оперативность и точность – со своевременностью принимаемых решений. Примерный тест на соответствие качествам, необходимым для инновационного менеджера, приводится ниже.

Тест на соответствие качествам, необходимым для инновационного менеджера

Качества	Оценка в баллах
4	3	2	1
Инициативность	Ищет дополнительные задания. Активный, открытый	Проявляет находчивость и смекалку при выполнении основного задания	Выполняет необходимый объем работы без дополнительных указаний	Безынициативный, пассивный. Ждет указаний
Лидерство	Сильная личность. Внушает доверие и уверенность	Умело отдает эффективные приказы	Ведет рутинные дела	Ведомый
Отношение к сотрудникам	Позитивное, дружелюбное отношение к людям	Приятный, тактичный в обхождении	Иногда замкнут, труден в общении	Сварливый, замкнутый, некоммуникабельный

Качества	Оценка в баллах
4	3	2	1
Ответственность	Проявляет ответственность при выполнении любых поручений	Соглашается с поручениями	Неохотно соглашается с поручениями	Уклоняется от любых поручений
Организаторские способности	Очень способный, умеет убеждать, строить логические доказательства. Рациональный	Способный организатор	Средние способности	Неспособен к убеждению и рационализации. Плохой организатор
Решительность	Быстрый, точный, уверенный, оперативный	Основательный, осторожный, осмотрительный	Решительный, но делает много ошибок	Сомневающийся и боязливый
Упорство в достижении цели	Целеустремленный. Не боится преодолевать трудности	Предпринимает постоянные усилия	Средний уровень упорства	Упорство практически отсутствует

Значительное отличие инновационных подходов от традиционных проявляется и в системе набора работников.