Модели организации образовательной деятельности в инновационном вузе (стр. 17 )

−  уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;

−  качественную ролевую и психологическую структуру управленческого персонала;

−  потребности в обучении;

−  стили управления;

−  социально-психологический климат;

−  инновационный потенциал;

−  основные источники сопротивления изменениям;

−  распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).

7.3.1.2.  Отбор персонала. Поиск и привлечение к деятельности вуза необходимого человеческого капитала

Исходный этап в процессе управления персоналом – набор и отбор кадров. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. В 60-е годы ХХ века на Западе возникла прогрессивная теория человеческого капитала, которая позволила взглянуть не человеческие ресурсы по-иному, изменив взгляды на их роль в процессе производства, а также перераспределила акценты в их создании и воспроизводстве.

Развитие теории человеческого капитала вызвало к жизни множество непривычных трактовок этого явления, а вследствие этого и в практической деятельности по управлению персоналом возникли понятия: лизинг персонала, амортизация человеческого капитала, head-hunting (метод прямого поиска).

Под человеческим капиталом понимают знания, умения и навыки человека, способствующие повышению его производительной силы, а следовательно и заработков.

Для многих российских вузов актуальна проблема поиска и привлечения необходимого человеческого капитала. Очень эффективен метод «прямого поиска», или head-hunting. На это, правда, необходимо довольно много времени и хорошая подготовка в технологиях. Суть метода в том, что вы узнаете, кто вам нужен, и напрямую предлагаете ему сменить работу, перейдя в ваш вуз. Этот способ эффективен тогда, когда вы ищете редких специалистов. При этом желательно, чтобы условия, которые вы можете предложить, были лучше среднерыночных.

Начать «прямой поиск» надо с определения интересующего сегмента рынка, то есть с тех вузов, организаций и уровня специалистов, которые представляют интерес. Переманивая необходимого вам специалиста, вы можете существенно повысить качество и эффективность работы организации. Хотя есть опасность: если вы смогли переманить от конкурентов, то кто-то другой сможет сделать то же самое по отношению к вам. Поэтому очень важно обращать внимание на мотивацию приглашенных специалистов. Если мотивация связана с перспективами роста, содержательной стороной работы, то вы нашли специалиста правильно.

В ТГУ метод head-hunting используется для подбора специалистов при подготовке по специальностям, ранее не культивировавшимся в городе.

Предприятия давно столкнулись с необходимостью повысить качество отбора кандидатов на вакантные должности. Для этого необходимо совершенствовать механизмы отбора кадров и сам процесс отбора реализовывать на научной основе, учитывая опыт отечественной и зарубежной практики. Отбор персонала обычно проводится с помощью поэтапной процедуры. На каждом из этапов отсеивается часть претендентов. В зависимости от должности или специфики деятельности предприятия, меняется последовательность и важность этапов, а также критериев отбора претендентов. Структура требований к кандидату со стороны организаций представлена на схеме 31.

Схема 31. Структура требований к кандидату на должность

Общие характеристики и образование претендента на вакансию определяются на основе предоставляемых кандидатом документов, опыт работы подтверждается трудовой книжкой, отзывами и рекомендациями, наличие специальных навыков выявляют специалисты в соответствующих областях с помощью аналогичной методики, адаптированной к предметной области деятельности, состояние здоровья показывает медицинский осмотр. Сложнее всего определить, насколько соответствуют должности личностные качества претендента. Основные методы отбора, наиболее часто применяемые организациями: собеседование (интервью), анализ документов, тестирование. Валидность и надежность методов не абсолютна, и ни один из методов не дает полной и точной информации о кандидате. Каждый из подходов имеет свои преимущества и недостатки. На практике в настоящее время наиболее распространенным методом отбора кадров является собеседование.

Исходный этап в процессе управления персоналом – набор и отбор кадров. Необходимо отметить, что персонал вуза подразделяется на следующие группы:

−  профессорско-преподавательский состав (ППС);

−  учебно-вспомогательный персонал (УВП);

−  административно-управленческий персонал (АУП);

−  административно-хозяйственный персонал (АХП).

При отборе персонала вы должны иметь четкое представление о характере работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Сбор такой информации обычно проводится в три этапа:

−  анализ содержания работы;

−  описание характера работы (должностная инструкция);

−  требования к персоналу (требования, предъявляемые работой).

Процесс набора и отбора кадров можно представить следующим образом:

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых в дальнейшем будут отобраны наиболее подходящие. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе в зависимости от обстоятельств может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Для того чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров, прежде всего важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимоувязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом и, как кукушонок, выталкивает из гнезда других птенцов, забирая все время и все силы специалистов, но не давая при этом должной отдачи.

Плохо организованный отбор кадров приводит ко многим нежелательным последствиям, в том числе:

−  высокой текучести кадров;

−  плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т. п.);

−  низкой трудовой и исполнительской дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж).

Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом и ответственность за ее результаты несет высшее руководство. Политика руководства в отношении персонала (обучение и развитие работников, мотивация персонала, обеспечение хорошего морального климата в организации и др.) оказывает значительное влияние на методы и эффективность поиска и отбора кадров.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по поиску и отбору кадров, являются:

−  постановка четких целей организации;

−  разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей;

−  наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления.

Кадровое планирование – это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий комплексный подход к поиску и отбору кадров.

7.3.1.3.  Формирование требований к персоналу. Схема отбора, формирование кадрового резерва

Разные люди по-разному, лучше или хуже, выполняют свои функциональные обязанности. Но если функция выполнена с неким критическим отклонением от нормы, то это приводит к сбоям в работе части структуры или всей структуры в целом.

Влияние свойств персонала на надежность и эффективность работы структуры в целом определяется по следующим параметрам:

−  профессионализм

−  производительность

−  лояльность

−  ответственность

−  коммуникативность

−  аналитические способности

−  динамичность

−  способность работать в коллективе

−  организаторские способности

−  инициативность и самостоятельность

−  творческий подход к работе

−  устойчивость психики в сложных ситуациях.

Вузовский руководитель должен обладать управленческой компетентностью. Компетентность руководителя предполагает постоянное обновление знаний, владение новой информацией для успешного решения управленческих задач.

Управленческая компетентность вузовского руководителя

 

 

 

 

(Опыт Томского государственного университета)

Эта модель может служить:

−  основой проектирования функций и конкретных профессиональных задач деятельности руководителей, критериев оценки их практической деятельности;

−  основой программы повышения квалификации руководителей подразделений.

Ректораты российских университетов, руководство кафедр и отделы кадров по работе с сотрудниками сталкиваются с постоянными трудностями по определению соответствия уровня квалификации того или иного преподавателя его должностному положению. Эти проблемы возникают при оформлении новых сотрудников на работу в вуз, при их аттестации, оценке профессионального мастерства, должностном продвижении и определении разряда тарифной сетки оплаты.

Однако в основном нормативном документе, которым пользуется большинство российских вузов: «Нормативно-правовом справочнике по бухгалтерскому учету в сфере образования и науки», приводятся предельно обобщенные и обезличенные критерии оценки педагогов:

−  образование (не менее высшего);

−  наличие/отсутствие ученой степени;

−  наличие/отсутствие ученого звания;

−  длительность трудового научно-педагогического стажа.

Как можно видеть, все вышеизложенные критерии оценки и тарификации преподавателей (за исключением длительности стажа работы) основываются на раз и навсегда приобретенных показателях. Безусловно, наличие ученых степеней и званий вызывает должное уважение, но эти факторы не всегда отражают педагогическую культуру преподавателя, нацеленность на постоянное самообучение и совершенствование.

Предлагаем учитывать в качестве обязательных критериев оценки деятельности преподавателей со стажем:

−  их участие в организационно-методической работе, разработке новых программ и методических пособий;

−  оказание консультационной помощи молодым коллегам, посещение их занятий и проведение комплексного анализа;

−  проведение воспитательной работы со студентами, оказание им помощи в организации внеучебной деятельности по всем дисциплинам и в культурно-массовых и спортивных мероприятиях;

−  развитие и укрепление связей между кафедрами вуза, университетами региона; местами практик.

Что же касается критериев оценки молодых преподавателей (со стажем до 10 лет), то основными критериями в этом случае должны быть:

−  повышение качества профессиональной деятельности, развитие педагогической культуры;

−  участие во взаимопосещении занятий, анализе и обсуждении открытых лекций;

−  приобщение к научно-исследовательской работе (проведение анкетирования, тестирования, опроса студентов и коллег, опытно-экспериментальной работы);

−  регулярное предоставление анализа современных научных и методических изданий, самообразование в различных формах;

−  стремление к поступлению в аспирантуру, сдача кандидатских экзаменов, написание научных статей и т. д.

Если анализировать зарубежные подходы к оценке деятельности преподавателя, то в этом случае участие в научно-исследовательской работе и эффективность преподавания рассматриваются как системообразующие, но не единственные компоненты. Например, в США преподаватель выполняет целый ряд общественных поручений, принимает активное участие в организации общественной, спортивной жизни как студенчества, так и ближайшего социального окружения по месту его жительства (так называемый community). Без выполнения вышеперечисленных функций развитие его карьеры значительно затруднено.

Назначение преподавателей на должность осуществляется советами попечителей, оценка качества деятельности и рекомендации для продвижения по службе выдаются компетентными комиссиями департамента образования. При наличии общегосударственных требований к профессионально-педагогической культуре преподавателя в каждом отдельно взятом учебном заведении происходит их конкретизация и расставляются акценты. Среди наиболее значимых аспектов деятельности университетского преподавателя обычно называют: педагогическое мастерство, результаты научного исследования, отношение к работе, уровень профессионализма, прошлые заслуги, мотивированность.

7.3.1.4.  Оценка деятельности работников

После адаптации работника в коллективе и проведения необходимой подготовки для выполнения своей работы, следующим шагом будет определение степени эффективности труда. В основном оценка результатов деятельности служит трем целям:

−  административной (каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора);

−  информационной (оценка результатов деятельности нужна для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы);

−  мотивационной (оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей: систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциируемого с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению в будущем).

Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи:

−  оценить потенциал для продвижения и снизить риск выдвижения некомпетентных сотрудников;

−  уменьшить затраты на обучение;

−  поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повысить трудовую мотивацию;

−  организовать обратную связь с сотрудниками по поводу качества их работы;

−  разработать кадровые программы обучения и развития персонала.

Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают:

−  описание функций;

−  определение требований;

−  оценку по факторам (конкретного исполнителя);

−  расчет общей оценки;

−  сопоставление по стандартам;

−  оценку уровня сотрудника;

−  доведение результатов оценки до подчиненного.

Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

−  используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;

−  информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

−  результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;

−  система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.

Одним из важных кадровых мероприятий является доведение информации о степени успешности в работе до самого работника.

7.3.1.5.  Аттестация персонала

Оценка персонала является составляющей процедуры аттестации персонала – кадровых мероприятий, призванных оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

Как ни странно, оценка персонала даже в форме традиционной аттестации в вузах почти не встречается. Сегодня в большинстве случаев она существует в неформализованном и «управленческом» виде: руководитель по известным ему одному критериям оценивает сотрудников. На основании этой оценки он принимает управленческие решения, подчас не давая обратной связи подчиненным о том, как он оценивает их работу, их профессиональный потенциал, чего он от них ждет и почему принимает именно такие, а не другие решения о премировании, наказании, перемещении сотрудников.

В таком виде оценка не может считаться настоящим управленческим инструментом, поскольку не позволяет влиять на поведение сотрудников и прогнозирование его – люди просто не знают и не понимают, чего от них ждет компания в целом и их непосредственный руководитель в частности. Отсюда так много разговоров о «самодурстве» отдельных начальников и демотивированных сотрудников, относящихся к компании потребительски: сотрудники не лояльны к компании, поскольку «игра» с ними ведется не в открытую, отношения строятся не на партнерской основе взаимных соглашений («я жду от тебя такой-то работы и за это готов вознаграждать тебя вот таким образом»), а на основе власти, принуждения и манипуляций. От такой ситуации страдают и дело, поскольку сотрудники работают спустя рукава, подчас занимаясь откровенным вредительством, и сами сотрудники. Или, напротив, отношения между работниками и работодателем могут строиться на жалости и сострадании («как я его уволю: у него же мама инвалид и жена домохозяйка»), не позволяющих работодателю предъявлять к сотруднику элементарные требования. В этом случае страдает в первую очередь дело, а не наемный сотрудник.

В идеале формализованная система оценки персонала существует не сама по себе, но интегрирована с другими основными подсистемами управления персоналом: системой мотивации и системой обучения сотрудников. В этом случае вся система управления персоналом является наиболее эффективной и максимально ориентирована на реализацию целей, стоящих перед бизнесом.

Можно выделить два вида критериев оценки: количественные и качественные. С помощью количественных организация может оценить, достигают сотрудники необходимых организации результатов или нет. Качественные критерии оценки (их еще называют компетенции) позволяют оценить уровень профессионального развития и потенциала сотрудника.

7.3.1.5.1.  управления персоналом

Проведение аттестации предполагает четкую последовательность действий:

7.3.1.5.2.  Основные цели аттестации

Аттестация персонала может быть нацелена на:

1)  принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников:

−  изменение заработной платы;

−  изменение системы поощрения (наказания);

−  повышение мотивации.

2)  принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации):

−  получение обратной связи;

−  выявление потенциала;

−  информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;

−  развитие карьеры;

−  личное развитие;

−  корректировка планов организации;

−  информация для планирования человеческих ресурсов.

3)  принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем, а именно:

−  прошлая деятельность;

−  достижение результатов;

−  потребность в обучении;

−  выявление рабочих проблем;

−  улучшение деятельности.

Важнейшее условие аттестации – бесконфликтность целей, процедур, подготовки, ожиданий.

На этапе выработки цели определяются:

1.  Собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче определены цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, последующая деятельность становится бессмысленной.

2.  Как будут применяться результаты. Для начала целесообразно охарактеризовать кратко ситуацию в организации (например, планируется реструктуризация и расширение бизнеса, внедрение новых условий работы). Данную информацию мы будем использовать для планирования человеческих ресурсов. Мы сможем оценить, способен ли каждый конкретный сотрудник приспособиться к новым условиям, следует ли нам производить увольнения, перемещения, можем ли мы с существующим коллективом решить поставленные задачи и т. п.

3.  Прежде чем приступить к процедуре, стоит задуматься, как результаты будут обобщаться и анализироваться. Аттестация, как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую ее обработку. Если этот фактор не учтен, процедура работы с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и дорогостоящей (особенно в крупных организациях).

7.3.1.5.3.  Ответсвенные за проведение аттестации

Кто	Когда	Плюсы	Минусы
Непосредственный руководитель	Подходит в любых случаях. Наиболее подходит для цели «Деятельность».	Имеет наилучшее представление о работе и работнике. Логическое завершение оценки сотрудника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обратной связи. Дешево.	Работник и так общается с руководителем постоянно. Нет притока «свежей крови». Субъективизм. Учет преимущественно целей подразделения, а не организации.
Руководитель руководителя	Два способа – участвует в процессе оценки руководителем или проводит самостоятельно. Используется, когда необходимо сравнивать деятельность в разных подразделениях или если цель – «Потенциал».	«Честная игра». Оценка более стандартизована, так как позволяет избежать отпечатков особенностей множества линейных руководителей. Возможность работнику пообщаться с вышестоящим руководством.	Требует больше затрат и времени.
Представитель службы персонала	Используется реже, чем предыдущие, или в сочетании с ними. Например, если отсутствует непосредственный руководитель, или для компании с матричной структурой, или при командной работе. Цель – «Деятельность». Идеально при оценке психологического климата.	Подходит, когда нет другого варианта: например, компания работает, создавая команды под проекты, и каждый сотрудник взаимодействует с разными руководителями и коллегами в процессе работы.	Очень сильная зависимость от квалификации представителя службы персонала.
Самооценка	Сотрудник сам себя оценивает. Используется при сравнении различных аспектов своей собственной деятельности. Используется редко, чаще является элементом системы.	Помогает избежать субъективного отношения оценщиков. Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой аттестационного интервью.	Самостоятельное применение крайне ограничено из-за возможности переоценки и неадекватного восприятия.

Оценка равными (коллегами)	Используется не очень часто из-за психологических проблем. Если используется, оценка осуществляется группой, результаты усредняются.	У коллег более ясное понимание того, как оцениваемые выполняют работу.	Коллеги могут не захотеть оценивать работу друг друга (воспринимается как донос).
Оценка подчиненными	Используется редко. Лучше всего подходит для цели «Потенциал».	Показывает вышестоящим руководителям возможности оцениваемого и управленческие способности. Может использоваться для планирования карьеры или корректировки деятельности оцениваемого.	Подчиненные знают не все аспекты работы руководителя. Руководители могут возражать против оценки из-за боязни подрыва авторитета. Подчиненные опасаются, что их оценки идентифицируют и последуют репрессии.
Центр оценки (ассесмент)	Используется для цели «Потенциал». Оцениваются преимущественно руководители.	Позволяет учитывать больше факторов, чем при сравнении со стандартами выполнения работы. Очень хорошо для решения о продвижении.	Дорого. Не всегда в компании есть специалисты должной квалификации (предполагается участие нескольких «оценщиков»). Привлечение внешних консультантов.

7.3.1.5.4.  Критерии оценки

Едва ли не самое сложное при проведении аттестации – выработать критерии оценки. Оценить сотрудника «в целом» – то же самое, что поставить школьнику одну оценку, которая включала бы в себя одновременно показатели успеваемости по пению, алгебре, литературе и физкультуре. Предметами оценки могут быть:

−  выполнение должностных обязанностей;

−  особенности поведения;

−  эффективность деятельности;

−  уровень достижения целей;

−  уровень компетентности;

−  особенности личности и т. п.

При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

На подготовительном этапе необходимо ответить на следующие вопросы:

1.  Что конкретно мы оцениваем?

2.  Каковы критерии оценки?

3.  Какая информация у нас имеется?

В организации может применяться следующий комплексный подход: аттестация проходит одновременно по трем направлениям – оценка деятельности, оценка квалификации, оценка личности.

1.  Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В организации четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть план-график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат.

2.  Оценка квалификации заключается в «экзамене» – работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности. (Возможна и устная форма – необходимо только стандартизовать ее.) Опросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определено, какой результат «экзамена» приемлем для специалистов различной квалификации.

3.  Оценка личности. Организация использует систему Томаса. Система Томаса позволяет оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе. В результате можно:

−  сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с фактическими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную должность, разработать для сотрудника программу обучения и развития;

−  при наличии стрессовых или конфликтных ситуаций определить причины и пути устранения конфликтов;

−  при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оценить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие требования, предъявляемые к данной должности;

−  избегая субъективизма, построить структурированное аттестационное интервью.

Вышесказанное, безусловно, не означает, что от аттестации следует отказаться вообще. Следует лишь отказаться от распространенного подхода: разработаем Положение об аттестации, несколько бланков, чтобы создать видимость формализации, соберем руководителей и будем по очереди вызывать подчиненных на собеседование. Как только организация достигла того уровня развития, когда проведение аттестации ставится на повестку дня, следует в соответствии с поставленными целями определить свои возможности и приступить к выбору метода.

7.3.1.5.5.  Методы оценки

1.  Рейтинговый метод – самый простой способ оценки, при котором менеджер отмечает уровень эффективности работника в специально разработанных бланках.

2.  Сравнительные методы: сравнивается между собой деятельность работников.

3.  Методы записи: в течение периода, за который оценивается деятельность работника, ведутся записи, которые затем представляются при аттестации.

4.  Специальные методы: поведенческие рейтинговые шкалы – Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS), управление по целям – Management by Objectives (MBO).

7.3.1.5.6.  Подготовка и проведение аттестации

После того, как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура аттестации. Сделать это достаточно просто: умножить количество планируемых человеко-часов (на подготовку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недополученную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выполнять основные должностные обязанности), а также организационные расходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подобрать более простые методы.

Когда окончательное решение принято, необходимо:

1.  Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.

2.  Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.

3.  Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).

4.  Обязательно предусмотреть обратную связь: каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и в случае несогласия обсудить спорные моменты с руководителем.