Модели организации образовательной деятельности в инновационном вузе (стр. 16 )

−  участием в формировании и реализации политики социального партнерства;

−  ориентацией на развитие человеческих ресурсов в тесной связи с целями организации, не сводящееся лишь к тренингу и повышению их квалификации и обеспечивающее ее высококвалифицированными, всесторонне развитыми и образованными сотрудниками.

В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, а приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной, что отличает ее от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом. Ответственность за реализацию активной кадровой политики возлагается не только на кадровиков, но и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, способную эффективно реализовывать такую политику. Происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на ценности индивидуалистические.

Традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться экономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (и поэтому не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал). Технология управления человеческими ресурсами, напротив, нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

В рамках концепции «управления человеческими ресурсами» персонал «уравнен в правах» с основным капиталом, и расходы на него рассматриваются как долгосрочные инвестиции; кадровое планирование переплетается с производственным, и сотрудники становятся объектом корпоративной стратегии; активно внедряется групповая организация труда, а потому делается акцент на создание команды, развитие способностей людей и формирование корпоративной культуры; кадровые службы решают организационные и аналитические вопросы, а также оказывают поддержку линейным руководителям с целью облегчить адаптацию сотрудников в компании.

Концепция управления персоналом включает:

−  разработку методологии управления персоналом;

−  формирование системы управления персоналом;

−  разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала. Сюда относятся вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости.

Управление персоналом в организации – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Оно заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребностей организации в персонале.

В структуре управления персоналом выделяют несколько блоков:

−  блок формирования персонала (комплектование, изучение, подготовка, увольнение);

−  блок распределения и перераспределения персонала (первичная расстановка, профессиональная адаптация, перемещения);

−  блок создания условий использования персонала (охрана труда, организация медицинского и социального обслуживания, выработка методов стимулирования);

−  блок разработки нормативов по персоналу (производительности, расхода времени, оплаты труда);

−  подразделения по созданию и совершенствованию структуры и системы управления, осуществляющие их проектирование и управление процессами формирования.

Целью системы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование в профессиональном и социальном развитии. К главным задачам современной системы управления персоналом вуза можно отнести следующие:

−  обеспечение организации квалифицированными кадрами;

−  создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников;

−  совершенствование системы оплаты труда и мотивации;

−  повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

−  предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста;

−  стимулирование творческой активности;

−  формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата;

−  совершенствование методов оценки персонала;

−  управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;

−  участие в разработке организационной стратегии и т. д.

Организационная модель управления персоналом представлена следующим образом:

−  подразделения условий труда, отвечающие за соблюдение требований в области эргономики, технической эстетики, техники безопасности, охраны окружающей среды, психологии;

−  подразделения трудовых отношений, осуществляющие анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, конфликтов и стрессов, соблюдение этических норм, социально-психологическую диагностику, взаимодействие с профессиональными союзами;

−  подразделения по оформлению и учету движения кадров – зачислению, перемещению, увольнению; информационному обеспечению; тарификации; поддержанию занятости;

−  подразделения планирования и прогнозирования персонала, занимающиеся разработкой стратегии управления им, планированием и прогнозированием потребности в кадрах, связями со службой занятости, учебными заведениями и иными «поставщиками» работников, анализом кадрового потенциала, его текущей и перспективной оценкой, маркетингом, оценкой и подбором кандидатур на высшие должности;

−  подразделения развития персонала, организующие техническое и экономическое обучение, переподготовку и повышение квалификации, работу с резервом, профессиональную и социально-психологическую адаптацию;

−  подразделения анализа и развития средств стимулирования труда, осуществляющие нормирование и тарификацию работ, разработку систем оплаты, материального и морального вознаграждения, участия в прибылях, управления мотивацией;

−  подразделения, оказывающие правовые услуги персоналу, решающие вопросы трудовых отношений, согласующие распорядительные документы по кадрам;

−  подразделения социального обслуживания, ведающие организацией питания, быта и отдыха работников, детскими учреждениями, развитием физической культуры и спорта, разрешением социальных конфликтов.

Система управления персоналом включает наряду с функциональными подразделениями, занимающимися работой с персоналом, всех линейных руководителей.

Главным штабом по разработке и реализации концепции (программы, стратегии) управления персоналом в вузе выступает ученый совет, ректорат.

Служба управления персоналом – условное наименование совокупности подразделений организации, выполняющих функции системы управления персоналом. Службы персонала являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью персонала, а лишь помогают руководству организации и подразделений решать вопросы, касающиеся приема на работу, увольнений, перемещений, повышения квалификации. Поэтому на практике необходимо оптимально сочетать права линейных руководителей и специалистов по персоналу, в том числе на основе их совместной ответственности.

Общей и главной задачей системы управления персоналом выступает обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации, первоочередными задачами которой являются:

−  помощь в достижении организационных целей;

−  эффективное использование мастерства и возможностей работников;

−  обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

−  стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой и их самовыражению;

−  развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, делающего работу в организации желанной;

−  связь управления персоналом со всеми служащими;

−  помощь в сохранении благоприятного морального климата;

−  управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.

Специалисты говорят о существовании двух типов структур управления персоналом организации:

1)  штабной структуры, в которую входят специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и подготовкой кадровых мероприятий;

2)  линейной структуры – здесь речь идет о менеджерах-практиках, реализующих конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций.

Ключевые характеристики компетентности менеджеров по персоналу:

−  этичность;

−  коммуникабельность;

−  умение слушать;

−  контактность;

−  командная ориентация;

−  добросовестность;

−  рассудительность;

−  результативность;

−  настойчивость;

−  уверенность в себе;

−  преданность организации и деловая ориентация.

Главными в развитии и эффективном использовании кадрового потенциала служб управления персоналом стали два направления:

−  развитие информационных технологий и автоматизация работы на основе современной компьютерной техники;

−  развитие инфраструктуры управления персоналом на основе его децентрализации через взаимодействия с руководителями подразделений, а также на основе использования внешних организаций и консультантов по подготовке и повышению квалификации специалистов кадровых служб, оценке персонала управления, социологическим исследованиям характеристик трудовых коллективов и стиля лидерства.

В составе кадровой службы должны быть сотрудники, отвечающие за анализ и планирование потребностей в кадрах, переобучение, проверку и тестирование; ведущие картотеку, делопроизводство и архив; готовящие кадровые приказы; осуществляющие компьютерное обеспечение кадровой работы. Важнейшим этапом служб персонала являются кадровые подразделения, управляющие его движением. К их основным функциям относятся: учет персонала; прогнозирование и планирование потребностей в кадрах; организация набора, отбора, подготовки, переподготовки, перемещения, увольнения работников; изучение и оценка кадров руководителей, специалистов и предоставление руководству рекомендаций по замещению вакантных должностей теми или иными лицами; формирование кадрового резерва и работа с ним по специальным программам; участие в аттестации персонала и мероприятиях по его итогам. Кроме того, подразделения службы персонала разрабатывают гибкие программы развития и стимулирования персонала, улучшения условий труда и быта, дифференцированные подходы к выбору направлений и форм работы с ним. Специалисты центральной службы занимаются стыковкой кадровой политики и стратегии, консультациями по вопросам аттестации и подбора руководителей.

Совместно с ректоратом и руководителями других структурных подразделений служба управления персоналом должна разрабатывать цели управления персоналом, стратегию и планы их реализации с учетом конкретных условий объединения на предстоящий период.

Служба управления персоналом должна взаимодействовать с профсоюзным комитетом предприятия в изучении, анализе ситуации, разработке и принятии конкретных мер по укреплению здоровья работников, обеспечению их общественным питанием, работе торговых точек, медицинскому обслуживанию и другим формам реабилитации, развитию физкультуры и спорта, культурному обслуживанию работающих и членов их семей.

Сегодня работа с кадрами рассредоточена в основном между разными службами и подразделениями организации.

Исходя из фундаментальных функций и задач кадровых служб и опираясь на опыт успешных корпораций, можно определить ключевые роли профессионально подготовленных менеджеров по персоналу:

−  «кадровый стратег» – член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы её обеспечения; систему управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента;

−  «руководитель службы управления персоналом» – организатор работы кадровых подразделений;

−  «кадровый технолог» – разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и эффективно использовать их с учетом деловых перспектив организации;

−  «кадровый инноватор» – руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации;

−  «исполнитель» – специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику;

−  «кадровый консультант» (внешний или внутренний) – профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.

Вместе с тем, как мы уже отмечали, сегодня кадровой политикой занимаются, как правило, все уровни управления организацией – её высшее руководство, начальники подразделений, ибо, если руководители различных уровней не будут понимать специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, они не смогут воспользоваться в полной мере услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Под кадровой политикой понимается система сформулированных и осознанных принципов и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач).

Если организация заинтересована в грамотно сформулированной, логически обоснованной и осознанной кадровой политике, она должна принять во внимание необходимость реализации ряда этапов по её проектированию:

Этап 1. Нормирование – согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом её развития.

Этап 2. Программирование – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешней ситуации и её возможных изменений. Этот этап предполагает организацию системы процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах и специальных формах и обязательно учитывающих как нынешнее состояние, так и возможности изменений.

Этап 3. Мониторинг персонала – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На этом этапе необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала.

7.3.1.  Деятельность по управлению персоналом современной организации

В большинстве случаев управление персоналом включает в себя следующие этапы:

1.  Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей организации в людских ресурсах.

2.  Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3.  Отбор персонала: оценка кандидатов на рабочие места и выбор лучших из резерва, сформированного в ходе набора.

4.  Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5.  Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и её подразделения, развитие у работников понимания того, чего ожидает от них организация и какой труд получает в ней заслуженную оценку.

6.  Обучение: разработка программ обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы. Конечная цель обучения заключается в обеспечении организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения её целей. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях: когда человек поступает в организацию; когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу; когда проверка устанавливает, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения порученной ему работы.

7.  Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности.

8.  Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9.  Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

7.3.1.1.  Планирование человеческих ресурсов

Планирование должно быть качественным и количественным. Необходимо прогнозировать не только численность персонала, но и его квалификацию. Планирование персонала – часть организационного процесса. Успешное кадровое планирование отвечает на следующие вопросы:

−  сколько работников, какой квалификации, когда и где требуется;

−  каким образом можно привлечь нужный, сократить или оптимизировать излишний персонал;

−  как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

−  каким образом обеспечить условия для развития персонала;

−  каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

В процессе планирования персонала принимают участие специалисты кадровой службы, ректорат, сотрудники специализированных подразделений, главными функциями которых выступает бизнес-планирование. Можно выделить следующие этапы:

1.  Определение целей организации на долгосрочную перспективу (5–10 лет) и основных целевых показателей её деятельности в будущем.

2.  Создание целевой организационно-функциональной структуры, направленной на достижение будущих целей организации.

3.  Создание алгоритма трансформации существующей структуры в целевую.

4.  Моделирование профилей компетенции на всех этапах развития оргструктуры.

5.  Качественное и количественное планирование персонала, строящееся на базе всей проделанной ранее работы, её социально-экономических результатов.

6.  Разработка системы подбора персонала в соответствии с намеченными целями (каналы поиска и методики отбора).

7.  Поиск и отбор персонала.

8.  Назначение и оформление новых сотрудников.

9.  Адаптация новых сотрудников.

10.  Оценка эффективности работы кадровой службы по направлению организационного строительства.

Первое, с чего должен начать менеджер по персоналу, это тщательно проанализировать существующую в данной организации систему разделения труда в терминах производственных заданий и должностных обязанностей. Между организационным планированием и анализом работы много общего. Они сообщают о том, что ожидается от индивида, что он должен сделать. При этом организационный план дает общую картину, показывает иерархию должностей, соподчинение групп и индивидов. Анализ работы, напротив, «прописывает» детали, вырисовывает каждую ячейку.

Особый интерес представляет, на наш взгляд, так называемый профессиографический анализ – анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность, на основании которого составляется профессиограмма – документ, представляющий описание собственно деятельности и её места в организации. Процедура профессиографического анализа деятельности начинается обычно с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей. В качестве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем.

Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации следующих кадровых программ:

Наименование программы	Содержание информации и цели её использования
Описание рабочего места	Изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степени его ответственности, сведений об условиях работы
Спецификация рабочего процесса	Личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель
Создание проекта рабочего места	Оптимальное сочетание элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью
Подбор сотрудников	Используемые при проектировании процедур подбора и оценки кандидатов на должность личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель
Оценка результативности труда	Плановая и фактическая производительность, используемая для расчета «приемлемого» (этичного) уровня производительности труда для конкретного рабочего места
Подготовка кадров и совершенствование квалификации	Описание производственных задач и функций, перечень профессионально значимых качеств и навыков для создания эффективных программ подготовки
Планирование карьеры и продвижение по службе	Данные о взаимозависимости и последовательности производственных процессов для создания оптимальных программ продвижения и ротации

Наименование программы	Содержание информации и цели её использования
Оплата труда	Данные об условиях труда, уровне производительности с целью получения базы для сопоставления, адекватной оценки и эффективного стимулирования
Безопасность труда	Информация о безопасных нормативах работы, расположения оборудования, взаимодействия работников с целью создания инструкций по технике безопасности, оценки и поощрения за их выполнение

К процессам планирования, имеющим место в организациях, отчасти относится и организационно-кадровый аудит – оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации её целям и стратегии развития. Проводится аудит с целью подготовки к принятию стратегических решений в области развития, разработки программ реформирования организации. Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

−  кадровые процессы – направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;

−  строение организации (её структура) – соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;

−  качественные и количественные характеристики персонала.

Проводя кадровый аудит, важно выделить, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации.

Направления деятельности	Параметры диагностики
Планирование трудовых ресурсов	Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах

Направления деятельности	Параметры диагностики
Набор персонала	Описание способов распространения информации о потребностях в персонале, используемых способов набора, результативности (финансовой и качественной) набора, перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами
Отбор персонала	Определение результативности разработанной программы оценочных процедур; анализ изменений кадрового потенциала организации
Разработка системы стимулирования	Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью; оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации; проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения
Адаптация персонала	Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности, проблем, возникающих в период адаптации
Обучение персонала	Анализ целей и используемых форм обучения; оценка количества прошедших обучение (по темам); анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения, системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т. д.)
Оценка трудовой деятельности	Оценка аттестации, периодичности её проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации
Направления деятельности	Параметры диагностики
Повышение, понижение, перевод, увольнение	Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга, результативности методов планирования карьеры
Подготовка руководящих кадров	Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации; оценка управленческого потенциала и определение потребностей в подготовке управленческого персонала
Мониторинг социально-психологической ситуации и организации коммуникаций внутри предприятия	Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации, организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу); определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационных коммуникаций

В целом аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить: