Рыночные стратегии конкурентов (стр. 12 )

Специалисты компании убеждены, что для успешного сбыта не­достаточно разработать стратегию и программу продвижения и рас­пределения, необходимо также изучить побудительные мотивы поку­пок и использовать их в рекламе на телевидении и в печати.

Продукты «Stabburet AS» позиционируются как «хорошие норвеж­ские товары», олицетворяющие вкус и качество, предназначенные для большинства потребителей на внутреннем рынке. Компания заявляет о своей индивидуальности, широко используя рекламу и спонсируя различные спортивные мероприятия. Высокая репутация и извест­ность торговой марки обусловили стратегию цен с премией.

Льготы правительства по защите норвежских производителей по­зволяют компании обеспечивать прибыль в размере 8% от оборота. Достаточно благополучное существование «Stabburet AS» тем не менее не дает ей гарантии в будущем. К такому мнению пришли руководи­тели фирмы, оценивая возможные последствия вступления Норвегии в ЕС. Их опасения были основаны на следующих выводах:

• ликвидация торговых барьеров вызовет снижение цен на про­дукты питания внутри страны;

•  конкуренция усилится;

•  изменится законодательство по безопасности пищевых про­дуктов;

•  подвергнутся внешнему влиянию вкусы и предпочтения потребителей;

•  возможно, потребуется новая техника.

Учитывая такую перспективу, компания связывает главные надеж­ды с исконно норвежскими продуктами питания, на которые прихо­дится половина ее оборота. Но в то же время она учитывает, что часть покупателей этого сегмента может изменить свои вкусы и стать при­верженцами западноевропейской кухни.

Руководство компании предполагает, что в подобной ситуации по­требуются новые маркетинговые усилия, чтобы защищать оставшую­ся рыночную долю, а это, возможно, повлечет за собой изменения в ценовой стратегии. Давая оценку позиций, вице-президент по мар­кетингу считает, что компания потеряет определенную долю рынка, как только западноевропейские фирмы наберут силу в Норвегии.

Задания

1. Укажите основные элементы макро - и микросреды, оказывающие вли­яние на маркетинговую деятельность фирмы.

2.  Охарактеризуйте составляющие комплекса маркетинга фирмы, про­ведите анализ их сильных и слабых сторон и предложите мероприятия по его совершенствованию.

3. Проконсультируйте руководство фирмы по упрочению ее позиций вЕС.

4.12. Проблемы сбыта: изучение причин

Фирма «Oscar Ltd» в течение четверти века известна в Великоб­ритании как изготовитель высококачественной кожи, замши, верхней мужской одежды из овчины. Штат компании состоит примерно из 60 наемных работников и трех директоров. Помещение, в котором расположена фирма, довольно старое, арендуемое ею со дня основа­ния. Рабочая сила гибкая, а среди директоров лишь управляющий директор (г-н Штайн) занимает активную позицию в бизнесе.

Текущий ассортимент состоит из курток и пальто, который на­считывает 22 разновидности по стилю. Производительность компа­нии — 400-500 изделий в неделю. Можно было бы использовать до­полнительные помещения, машинистов и станки, чтобы повысить производительность до 1000 изделий в неделю.

Емкость рынка этих товаров оценивалась в Великобритании в 80-е годы в 1,5 млн ф. ст. Однако с 1985 г. рынок заметно сократился под вли­янием инфляции, малые предприятия вообще прекратили торговлю.

Производственная перепись показала, что 25% выпуска продук­ции обеспечивают на шесть фирм с числом работающих 1200 человек, 20% всего промышленного производства дают 1000 небольших ком­паний (до 100 работающих). На независимые магазины мужской одежды приходится 23% продаж курток и 30% — пальто. Многочис­ленные портные занимают соответственно 15 и 22% рынка, а фир­менные магазины, как правило, — 12 и 13% соответственно.

Сбыт компании «Oscar Ltd» традиционно осуществлялся через агентов, которые год от года менялись. Однако в 1980-1985 гг. про­изводство фирмы перешло в значительной мере под опеку «Luxury», которая имеет розничную сеть магазинов во многих странах Европы. В 1984—1985 гг. на эту фирму приходилось 93% оптовых продаж. К этому времени у фирмы «Oscar» оставалось лишь одно агентское соглашение. Но в 1986 г. вследствие неблагоприятной ситуации на рынке «Luxury» значительно сократила количество контрактов (до 25% по сравнению с предыдущим годом). Руководство фирмы «Oscar» вынуждено было принять решение о переходе на два рабочих дня в неделю. Деловые отношения с «Luxury» осложнились, и, хотя не­сколько возросло число контрактов с ней, фирма «Oscar» имела всего 10% чистого дохода. Г-н Штайн подозревал, что «Luxury» использует «Oscar» как заменяющего поставщика дешевой одежды из Кореи и Тайваня. К тому же в торговле ходили слухи, что некоторые покупа­тели возвращают кожаные изделия этих изготовителей с жалобами на низкое качество пошива и окраски.

В 1984 г. между «Oscar Ltd» и «Luxury» было подписано соглашение о продаже одежды через сеть ее магазинов в Бельгии, ФРГ и Франции. Вначале заказы возросли до значительного уровня, но постепенно они сократились и неожиданно прекратились без каких-либо объяснений. В 1986 г. фирма «Oscar» предприняла попытку экспорта продукции через европейского агента в Швецию и Норвегию, но потерпела не­удачу. С 1985 г. «Oscar» торгует таким количеством товара, которое ведет к ее разорению. Задолженность фирмы банку достигла 50 тыс. ф. ст., размеры кредитов со стороны поставщиков уменьшаются.

Служащие банка попросили о встрече с г-ном Штайном для об­суждения ситуации с задолженностью и дальнейших перспектив раз­вития компании, а также пересмотра аренды недвижимости на новый срок. Г-н Штайн в отчаянии позвонил в консалтинговую маркетин­говую службу и попросил совета.

Задания

1.  Проведите анализ факторов внешней среды, влияющих на бизнес фирмы «Oscar Ltd».

2.  Выявите и обоснуйте основные маркетинговые цели как стратегичес­кого, так и тактического характера.

3.  Порекомендуйте возможные пути увеличения объемов продаж в бли­жайшее время в рамках существующего производства компании и с учетом финансовых ограничений.

4.13. Новые условия рынка — новый комплекс маркетинга

«Tegut» — группа рознично-сбытовых и производящих фирм, ра­ботающих в сфере снабжения населения продуктами питания и про­чими товарами первой необходимости. Основное внимание уделяется ассортименту свежих продуктов и экологической чистоте товара. Свою деятельность группа осуществляет в трех землях Федеративной Республики Германия — Hessen, Bayern и Thuringen.

«Tegut» — сравнительно молодая фирма, начало которой положил отец нынешнего владельца после Второй мировой войны. С тех пор она прошла путь от одной-единственной бакалейной лавки до развет­вленной, очень хорошо оснащенной и продолжающей развитие груп­пы взаимосвязанных торговых и производственных фирм. Об этом свидетельствуют такие показатели, как стабильные годовые темпы увеличения суммарного оборота (в среднем 240—26%), постоянное расширение сбытовых сетей (в течение года открывается три-четыре новых филиала) и реконструкция старых филиалов.

Следует отметить, что товары, выпускаемые производящими фир­мами группы, соответствуют стандартам ЕС (в первую очередь стан­дартам по качеству). Руководство группы и входящих в нее фирм по­стоянно работает над планами развития и расширения деятельности, регулярно проводит сборы маркетинговой информации и исследова­ния на ее основе, результаты которых отражаются в годовых и пер­спективных планах развития отдельных фирм и всей группы в целом.

Основные стратегические направления дальнейшего развития:

•  в географическом плане — страны Восточной Европы;

•  в товарном плане — дальнейшее расширение ассортимента све­жих товаров, в основном овощей, фруктов, хлебобулочных и мясных продуктов;

•  в техническом плане — полная автоматизация системы склади­рования и доставки грузов в филиалы розничной торговли, максимально возможное сокращение времени на погрузку и разгрузку товара за счет применения новейшей техники и технологии в данной области;

•  «двойное» размещение товаров в филиалах, предполагающее выкладку товаров, продающихся на этой неделе по «специальным» (заниженным) ценам, в наиболее выгодных местах, кроме их обычных мест на полках.

Руководство фирмы «ha we ge», входящей в группу «Tegut», уделяет серьезное внимание рекламе и проведению маркетинговых исследо­ваний, выделяя на эти цели 1,2—1,3% годового оборота фирмы. Ре­шения на перспективу принимает высшее руководство совместно с руководителями групп филиалов и отдела маркетинга. Однако ут­верждение крупной программы всегда предполагает несколько путей претворения в жизнь общих направлений, изложенных в маркетин­говой программе, которую уже принимают непосредственно люди, обеспечивающие в дальнейшем ее успех, — руководители филиалов и их помощники.

Очевидно, что рынок — постоянно меняющаяся среда, поэтому и работа по сохранению и расширению своего места на рынке тоже должна вестись постоянно. Причем в этой работе нет более и менее важных направлений, любая «мелочь» оказывает влияние на имидж фирмы, на отношение к ней имеющихся и потенциальных клиентов.

Рассмотрим для примера эволюцию logo фирмы:

HWG HAWEGE HaWeGe hawege ha we ge.

Этот ряд постоянных трансформаций был осуществлен на осно­вании результатов анализа маркетинговой информации, который по­казал, что покупатели воспринимают «аршинное» название фирмы как доказательство не столько ее солидности, сколько дороговизны ее товаров.

Говоря об имидже фирмы, следует отметить основные положения, на которых основывается вся работа специалистов «ha we ge» по мар­кетингу (т. е. позиционирование фирмы на рынке):

•  «ha we ge» — торговая сеть снабжения населения продуктами первой необходимости, в первую очередь свежими продуктами пи­тания;

•  «ha we ge» — солидная фирма, торгующая по умеренным (но ни в коем случае не по сниженным!) ценам;