Рыночные стратегии конкурентов (стр. 25 )

1) крупные магазины и магазины, предоставляющие скидки по­купателям;

2)  покупатели дешевых цветных телевизоров (по цене ниже 500 долл.);

3)  покупатели, которые при приобретении телевизора в первую очередь обращают внимание на «лучшую стоимость»;

4) покупатели, которые никогда не слышали о фирме «В & С».

Принятие первого направления означало, что руководство «В & С» удовлетворено существующим положением, и маркетинговая стратегия фирмы требует лишь незначительного уточнения. Если же фирма ставила своей целью стать лидером по продаже цветных теле­визоров в Канаде, то все элементы маркетинговой программы необ­ходимо было пересмотреть.

Задания

1.  Проанализируйте исходную информацию и сформулируйте проблемы, стоявшие перед фирмой «В & С» в начале 90-х годов.

2.  Оцените положительное и отрицательное влияние факторов макро - и микросреды на рыночную позицию фирмы «В & С».

3.  Охарактеризуйте основные перспективные сегменты рынка цветных телевизоров Канады.

4.  Разработайте рекомендации по позиционированию цветных телеви­зоров на рынке Канады в начале 90-х годов.

5.  Сформулируйте основные направления товарной, сбытовой, ценовой,
коммуникационной, кадровой политики фирмы «В & С» в начале 90-х годов. Что, по Вашему мнению, явилось причиной тех проблем, с которыми столк­нулась фирма?

6.  Определите, какие перспективные цели фирмы могут быть сформу­лированы руководством «В & С»?

7. Сформулируйте альтернативные стратегии фирмы на канадском рынке. Проанализируйте и обоснуйте их. Проведите сравнительный анализ различных стратегий.

5.5. Программа развития гостиницы

В начале 90-х годов на рынке гостиничных услуг Москвы сложи­лась следующая ситуация.

Тенденции в политической и экономической жизни России спо­собствовали тому, что интересы иностранных деловых кругов в зна­чительной степени сместились от центра к бывшим республикам Союза и регионам Российской Федерации.

Поскольку спрос на услуги отелей находится в прямой зависи­мости от внешнеэкономической деятельности иностранных фирм на российском рынке, то стада четко прослеживаться тенденция к сни­жению его заполняемости. В меньшей степени этот процесс затронул спрос на квартиры для долговременного проживания и офисы. По данным фирм-посредников, функционирующих на московском рын­ке недвижимости, сохранился спрос на оборудованные и необорудо­ванные офисы. Правда, возросло предложение частных квартир, но и этот источник не мог удовлетворить спрос.

Этот сектор рынка не остался не замеченным конкурентами. Всту­пил в строй 330-квартирный «Парк Плейс», располагающий всей не­обходимой инфраструктурой и отличной системой безопасности.

Ведущая роль в гостиничных услугах принадлежит новым гости­ничным комплексам: «Аэростар», «Славянская-Рэдиссон», «Пента», «Пульман», «Балчуг-Кемпински», «Метрополь», «Москоу Палас» бла­годаря использованию достижений современного западного менедж­мента при подборе и подготовке кадров, повышению качества обслу­живания, методам материального стимулирования персонала, рек­ламной и маркетинговой деятельности. Эти гостиницы оказывают ус­луги на более высоком уровне при сравнимых ценах, что находит от­ражение в показателях их работы. Исследование показало, что в 1992 г. средняя загрузка этих гостиниц составляла 70—85%. Все отели с ино­странным участием пользовались в первую очередь бронированием по своей сети отелей, а также авиабронированием благодаря услугам своих учредителей - авиакомпаний.

Прослеживается четкая тенденция к росту конкуренции в гости­ничном бизнесе.

Загрузка номерного фонда в большей степени связана с перечнем предлагаемых услуг и их качеством, уровнем цен на номера. Все об­следованные гостиницы Москвы имели различные показатели сред­ней годовой загрузки, что объясняется в основном ценой номера (табл. 5.5.1), длительностью присутствия на рынке, категорией при­нимаемых гостей и, конечно, активностью и целенаправленностью поиска клиентов.

Во всех отелях, имеющих оздоровительные комплексы (нет их только в «Президент-отеле» и «Даниловском»), существует дополни­тельный счет, оплачиваемый клиентом при выезде. В барах, кафе, ресторанах принимают в оплату только кредитную карту отеля, чтобы устранить платеж наличными.

Во всех обследованных отелях имеются бизнес центры, обеспе­чивающие проживающим такие услуги, как факсимильная связь, те­лексная связь, фотокопирование, машинопись, перевод, пользование компьютером. Эти услуги пользуются значительным спросом.

Все отели Москвы высшей категории имеют определенные пло­щади, предназначенные для проведения массовых мероприятий типа

Таблица 5.5.1. Сравнительные цены на номера в отелях в 1992 г.

Отель	Прейскурантная цена номера, долл. США	Прейскурантная цена номера с завтраком, долл. США
Аэростар	205	225
Славянская-Рэдиссон	215	234
Пента	315	334
Балчуг-Кемпински	300	317
Метрополь	330	352
Пульман	218	234
Президент	160	160
Даниловский	150	150
Москоу Палас	240	240
Международная - 1	219	219
Отель	217	230

конгрессов, симпозиумов, семинаров, переговоров и презентаций, одновременно с ресторанными услугами и предоставлением полного набора технических средств.

Анализ деятельности ведущих гостиничных комплексов Москвы позволил сделать вывод о расширении спектра предоставляемых кли­ентам услуг. Помимо традиционных, обязательным стал еще целый ряд услуг: оздоровительные комплексы, бизнес центры, проведение массовых мероприятий.

Для отеля высшей категории коэффициент количества персонала на один номер находится в пределах 1,4—1,7. Везде применяется прин­цип разделения заработной платы на две части — рублевую (фикси­рованную) и валютную (переменную). Во всех отелях при наборе пер­сонала проводится обучение профессиональным навыкам в соответ­ствии с требованиями менеджеров.

В отелях «Пульман», «Пента», «Палас» все служащие отеля имеют бесплатный обед в день работы. Все сотрудники имеют фирменную одежду, нагрудный знак со своим именем, перемещаться они могут только в своей рабочей зоне. Пере­мещения по отелям разрешаются только по служебным лифтам и лест­ницам.

Несмотря на рост предложений со стороны новых отелей и част­ного сектора, эксперты считали, что в ближайшее время сохранится устойчивый спрос на услуги четырех-пятизвездочных гостиниц, од­нако при условии политической и экономической стабилизации в России.

Анализ деятельности «Отеля»

В 1992 г. обозначилась тенденция падения объемов реализации работ и услуг. Это было связано с ухудшением конъюнктуры рынка, введением новых налогов и снижением спроса на услуги «Отеля». Контрольный показатель реализации был выполнен на 82% и соста­вил 9 млрд. руб. (здесь и далее по курсу 500 руб./долл.). Размер валовой прибыли достиг 11 млрд. руб. Фактические расходы по себестоимости за 1992 г. составили 30 млрд. руб., или 140% к запланированному уров­ню. Дебиторская задолженность — 3,5 млрд. руб.

В 1993 г. «Отель» имел ряд конкурентных преимуществ на рынке, связанных с длительностью пребывания на нем, определенным опы­том работы, достаточно квалифицированными кадрами и известнос­тью торговой марки. Однако низкий уровень услуг по сравнению с вновь появившимися на рынке конкурентами привел к снижению его доли на рынке и падению загрузки. Рентабельной можно считать 70%-ную загрузку «Отеля». Однако этот важнейший показатель в 1992 г. снизился до 47%.

Поданным опроса, проводившегося среди клиентов «Отеля», зна­чительные нарекания вызывали состояние подъездных путей к зда­нию, сложности со стоянкой и парковкой личных автомашин. От­сутствие представителей администрации в приемном холле и изоби­лие прочего обслуживающего персонала, непосредственно не связан­ного с обслуживанием гостей, создавали суету и неразбериху. Не нра­вилось иностранным клиентам и снисходительно-ленивое отношение к ним работников гостиницы и официантов. По мнению специалис­тов-дизайнеров, стойка портье была далека от требований моды, а обилие световой рекламы в приемном холле выглядело очень на­вязчиво.

Сравнивая уровень цен московских гостиниц, можно было сде­лать вывод, что цены «Отеля» находятся на уровне аналогичных — «Аэростар», «Пульман», «Рэдиссон».

В исследуемый период размещение рекламы носило спонтанный и хаотичный характер. Рекламные публикации ограничивались, как правило, четырьмя—шестью страницами, причем 50% — в изданиях Великобритании. Львиная доля затрат приходилась на рекламно-полиграфические работы. Необоснованно большими тиражами изда­вались буклеты, проспекты, листовки, ориентированные на клиентов «Отеля». Слабо осуществлялся контроль за деятельностью агентских фирм по рекламе, недостаточно использовались возможности участия в международных выставках, ярмарках, конгрессах, посвященных международному деловому туризму.

Рыночная стратегия

Бизнес-план 1994 г. должен был быть направлен на преодоление тенденции падения объемов реализации работ и услуг, что связано с ухудшением конъюнктуры рынка, введением новых налогов и сни­жением спроса на услуги «Отеля». Контрольный показатель реализа­ции был определен в 32 млрд. руб. Прогнозируемый размер валовой прибыли — 21,7 млрд. руб. Эти цены должны были быть достигнуты за счет средств, выделяемых на стимулирование реализации, в том числе 190 млн. руб. — на рекламу, т. е. 1% от запланированного уровня продаж.

«Отель» располагал значительными материальными и кадровыми ресурсами. Все эти ресурсы должны были быть направлены на до­стижение запланированной рентабельности, уровня услуг, доли на данном сегменте рынка.