Рыночные стратегии конкурентов (стр. 3 )

В период публикации объявления АЗЛК имел огромное затова­ривание по готовой продукции и был вынужден остановить свой глав­ный конвейер. Соответственно он испытывал острую нехватку обо­ротных средств.

Стоимость модели «Москвич-214122» в ноябре 1995 г. составляла 32 млн. руб.

Задание

1. Выскажите Ваше мнение о рыночной стратегии АЗЛК, основываясь на опубликованном рекламном объявлении.

3.9. «Визирь» на европейском рынке

В 1987 г. европейские отделения «Procter & Gamble» обеспечивали половину всех прибылей от зарубежной деятельности компании. Рынок стиральных средств в Европе огромен — объем продаж пре­вышал 3 млрд. долл. «Procter & Gamble» удерживал лидирующие по­зиции на рынке, но другие крупные компании, такие, как «Unilever», «Henkel» и «Colgate», а с ними и множество небольших фирм вели жесткую конкурентную борьбу за рынок.

В условиях жесткой конкуренции решающий фактор успеха — луч­шее понимание желаний потребителей и возможность первым выйти на рынок с товаром, отвечающим этим желаниям. Добиться этого чрез­вычайно сложно. Привычки, традиции, вкусы потребителей, бытовая техника, которой они располагают, а также ожесточенность конкурент­ной борьбы сильно различаются в разных странах.

Жидкие компактные синтетические моющие средства (CMC) пользовались большим спросом в США, но все попытки вывести их на европейский рынок не увенчались успехом. Конкуренты «Procter & Gamble» понесли значительные убытки на провалившихся пробных продажах жидких CMC в европейских странах. Основной просчет за­ключался в том, что они пытались копировать свой опыт работы на рынке США, не учитывая, что европейские потребители отличаются от американских и имеют другие требования к CMC.

Европейские стиральные порошки, например «Ариэль», объеди­няли в своих формулах и поверхностно-активные вещества, очищаю­щие обычную грязь с ткани, и отбеливатель, и энзимы, биологически разрушающие пятна белкового происхождения. В США отбеливатель и энзимы не входили в химический состав CMC — обычно они были представлены на рынке только в качестве отдельных товаров.

Высокая стоимость электроэнергии и широкое распространение синтетических тканей привели к тому, что в Европе стирали в основ­ном при низких температурах моющего раствора. Таким образом, от CMC ожидали достаточно специфических качеств. Пятна белкового Происхождения, например кровь, выводятся достаточно легко и при низкой температуре стирки, но все намного сложнее с пятнами, со­держащими жиры. Американские жидкие CMC технологически ус­тупали европейским стиральным порошкам в решении этих важных проблем, возникающих в процессе стирки.

Благодаря сложившейся в начале 80-х годов на рынке моющих средств Европы ситуации любая компания, сумевшая разработать новую формулу жидкого CMC для европейского рынка, отвечающую требованиям потребителей, и представившая на рынке Европы жид­кое CMC с кардинально новыми возможностями, получила бы оче­видное стратегическое преимущество перед конкурентами.

Сотрудники Европейского технического центра «Procter & Gamble» взялись за работу. Самым сложным было найти такой энзим, который бы оставался стабильным в жидкой среде. И решение было найдено: новое жидкое CMC великолепно отстирывало белковые пятна. Также в формулу было добавлено повышенное число поверхностно-активных веществ, превосходившее их содержание в обычных стиральных по­рошках. И пятна с содержанием жиров более не представляли угрозы для нового CMC. Также были решены три другие проблемы — для но­вого CMC подобрали компонент, успешно заменивший обычный от­беливатель, другой ингредиент обеспечивал хорошие результаты стир­ки в жесткой воде Европы, смогли также нейтрализовать воздействие рН моющего раствора, приводящее к разрушению ткани.

Результат превзошел все ожидания. Тесты показали, что европей­цы предпочитали новое жидкое CMC стиральным порошкам.

Теперь брэнд-менеджер (brand — фабричная марка) мог заняться разработкой рекламной кампании. Рекламный ролик должен был со­ответствовать трем требованиям:

во-первых, сконцентрировать внимание на уникальной способ­ности нового жидкого CMC, которое было названо «Визирь», удалять сложные пятна с содержанием жиров при невысокой температуре стирки. Это было основой позиционирования «Визиря» — тем клю­чевым качеством, в котором он превосходил все существовавшие на рынке CMC;

во-вторых, добиться того, чтобы потребители видели в «Визире» моющее средство, идеальное для повседневной стирки, а не специа­лизированное CMC, используемое лишь в особых случаях. Это было решающим, чтобы превратить «Визирь» в действительно известный брэнд;

в-третьих, победить скептицизм потребителей по отношению к жидким CMC в целом, выработавшийся после неудачных попыток вывести их на европейский рынок.

Отделение «Procter & Gamble» в Германии создало первый рек­ламный ролик «Визиря», отвечавший всем означенным требованиям.

Однако разработка нового необходимого товара и его рекламной кампании не гарантирует успех на рынке.

Решающий фактор — время. «Procter & Gamble» и его конкуренты всегда выводили свои новые товары на рынок сначала одной страны или нескольких стран, а потом постепенно охватывали и другие страны региона. Иногда этот процесс растягивался на несколько лет, и на вновь осваиваемых рынках кто-то из конкурентов опережал «Procter & Gamble» с аналогичным товаром. Необходимо было найти способ, как избежать ситуации, когда конкуренты где-нибудь, но опередят.

Одним из важнейших решений того времени было рассматривать всю Европу как единый рынок, а не концентрировать внимание на какой-нибудь конкретной стране. Уже в 1981 г. «Procter & Gamble» анализировал возможное развитие рынка до 1992 г. В команду брэнд-менеджеров «Визиря» набрали людей из различных европейских от­делений «Procter & Gamble». Вместе они искали те уникальные осо­бенности каждого отдельно взятого рынка, которые были бы важны­ми при выводе на них «Визиря». Также в их задачи входил анализ внедрения «Визиря» на конкретном рынке, возможности наладить его местное производство, предполагаемых финансовых изменений, включалась разработка маркетинговых планов для каждой страны.

Команда «Визиря» приняла решение для проведения пробных продаж ограничиться Францией и Германией как репрезентативными для всей Европы рынками. Так как результаты исследований, прове­денных среди потребителей, были многообещающими, в производ­ство «Визиря» еще до проведения пробных продаж были инвестиро­ваны значительные финансовые вложения. Это было залогом быстро­го выхода «Визиря» на европейские рынки и минимизировало риск опережения конкурентами.

В феврале 1981 г. пробные продажи начались в Бонне, через пол­года «Procter & Gamble» начал пробные продажи в Ницце. Результаты продаж были чрезвычайно успешными и превзошли все ожидания. Компания сразу осознала очевидную победу пробных продаж, как, впрочем, и ее конкуренты.

Сначала планировалось дождаться результатов 12 месяцев пробных продаж, а потом уже принимать решение об экспансии на другие рынки. Но развитие событий давало основания отказаться от выжида­ния и приступить к активному внедрению «Визиря» на рынок Европы. Итак, всего лишь через 8 месяцев пробных продаж «Визирь» пошел в продажу по всей территории Германии. И буквально на несколько дней опередил появление на немецком рынке аналогичного жидкого CMC, произведенного конкурирующей компанией и запу­щенного в продажу вообще без каких-либо пробных продаж.

Началось активное соперничество, но «Визирь» все равно вырвал­ся вперед. К тому времени результаты продаж во Франции подтвер­дили обоснованность того, что пришло время начинать экспансию «Визиря» по всей Европе. В конце 1981 г. и в первых месяцах 1982 г. продажи «Визиря» полностью охватили территорию Австрии, Швей­царии и Франции.

Так началось победное шествие «Визиря»: в этих странах он мо­ментально завоевал признание потребителей и стал лидером среди жидких CMC. Это был полный успех: новейшее технологическое ре­шение, правильный план маркетинга позволили «Procter & Gamble» обойти конкурентов и вырваться в лидеры в этой товарной категории на европейском рынке.

Но вот первая эйфория прошла, и было замечено, что развитие бизнеса идет довольно неожиданно. В каждой стране ситуация скла­дывалась крайне своеобразно. Доля рынка, захваченная «Визирем» во Франции, вдвое превышала долю рынка в Германии. В Бельгии доля рынка была в 3 раза больше, чем в Голландии. И очевидных объяснений этим фактам не существовало.

«Procter & Gamble» вновь провел тщательное исследование спе­цифики рынков, типов используемых потребителями стиральных машин, обычных объемов стираемого белья, распространенности смягчителей тканей, содержания маркетинговой политики, пересмот­рел отведенные рекламные бюджеты, оценил соотношение цен между жидкими CMC и стиральными порошками, сбыт различных фасовок товаров и многие другие факторы. Все сделанные выводы сводились к тому, что залогом успеха «Procter & Gamble» был временной фактор. «Визирь» значительно преуспел на рынках, где конкуренты были мед­лительны и выпускали аналогичные CMC с запозданием. Также ана­лиз исследований показал, что воплощение маркетинговой политики в некоторых странах было лучше, чем в других. К примеру, телеви­зионная реклама «Визиря», акцентирующая внимание на том, что с ним отлично стирать, приносила больший успех, нежели реклама, сконцентрированная на его высокой эффективности при выведении пятен, что создавало «Визирю» имидж специализированного CMC.

«Procter & Gamble» принял эти выводы к сведению, и до конца 1982 г. «Визирь» успешно наращивал свою долю рынков по Европе. Однако в 1983 г. продажи стали слабее, и их объем сократился на 15%, в следующем 1984 г. — еще на 15%.

Компания была сильно встревожена складывающейся ситуацией. Если бы не был найден первоисточник проблем, то вскоре «Визирь» пришлось бы вообще уводить с рынка Европы. И вновь сбыт на рын­ках разных стран крайне различался: все шло хорошо во Франции и Бельгии, а вот в Германии, Австрии, Голландии и Швейцарии дела обстояли все хуже и хуже.

Конечно, много неприятностей доставляли конкуренты. Жидкое CMC, выпущенное компанией «Henkel», завоевывало все большее число потребителей в Германии и Швейцарии. Во Франции и Бельгии конкуренты были куда пассивнее, к тому же результаты рекламной кампании, проводимой «Procter & Gamble» в этих странах, свидетель­ствовали о ее высокой эффективности.