Рыночные стратегии конкурентов (стр. 19 )

Для принятия решения о начале проекта было фактически про­ведено комплексное рыночное исследование рынка конечного про­дукта и рынка оборудования, поскольку проект предполагал продажу систем «Бейкофф» и обслуживание их, т. е. продажу замороженных полуфабрикатов для использования в этих системах.

Анализ рынка

Рынок хлебопродуктов — один из самых неэластичных и к тому же самых емких рынков продуктов питания. В Великобритании, на­пример, объем продаж достигает 30 млрд. ф. ст. в год. Развитие рынка в России определялось микроэкономической тенденцией отставания темпов уменьшения покупательной способности рубля от темпов ин­фляции. Это обусловило рост емкости российского рынка и прояви­лось в уменьшении покупательной способности иностранных валют на нем.

За шесть лет паритет покупательной способности доллара США по потребительской корзине уменьшился в России в 3 раза. Прогно­зируемая тенденция состояла в дальнейшем относительном росте по­купательной способности рубля в 4—5 раз в последующие 5—6 лет, т. е. в увеличении платежеспособности спроса на одну треть (33%) в год. Поскольку емкость рынка в натуральном выражении хлебопро­дуктов ограниченна, негибка и достаточно постоянна (неэластичный спрос на товар), рост платежеспособности не будет вести к увеличе­нию количества приобретаемого товара, однако будет существенно меняться ассортимент хлебопродуктов: значительно расширяться за счет предложения более изысканных и более дорогих изделий (с 0,2 долл. США в исследуемом периоде до оценочного уровня 0,7 долл. через пять лет). Одновременно с расширением предложения ассортимента будет расти конкуренция со стороны уже существующих производителей качественных хлебопродуктов и вновь создаваемых предприятий. Так, уже 50% рынка качественного хлеба в Москве при­ходились на фирмы «Австрийская пекарня», «Немецкая пекарня», «Швейцарская пекарня», «Монреальский хлеб». Однако конкуренция не ощущалась — пекарни работали на полных мощностях и рынок высококачественного хлеба был далек от насыщения. Из-за отсутст­вия конкуренции уровень цен на этом рынке был несколько завышен.

Например, «Московскому хлебу» из-за большого количества за­казов в ноябре 1993 г. пришлось увеличить отпускные цены с 90 центов до 1 долл. 10 центов, что довело розничную цену до 1 долл. 55 центов. На этом примере можно проследить присущую российскому рынку специфику всепоглощаемости. Часть потребителей предпочитала за­платить в 10 раз большую цену за действительно качественный то­вар — индивидуально упакованный и уже нарезанный хлеб, соответ­ствующий западным стандартам по вкусовым и потребительским ха­рактеристикам, чем приобретать традиционный местный батон. От­метим, что цена 1 долл. 50 центов в 2-3 раза превышала среднеев­ропейский уровень — 50-80 центов за 400-граммовый хлеб.

Сегмент рынка для такого хлеба состоит из потребителей с ме­сячным доходом более 500 долл. США, регулярно совершающих по­купки в валютных супермаркетах. Ориентировочный объем годовых продаж через системы «Бейкофф» в соответствии с планом установки самих систем из расчета 300 кг в день на одну систему составил бы: 900 т хлеба — через год, 3600 т — через два года, 9000 т — через три года, 27 000 т — через пять лет. Или: около 2 млн. долл. через год, около 7,5 млн. долл. — через два года, около 20 млн. долл. — через три года, около 60 млн. долл. — через пять лет. Из них 50% — оборот розничной сети, 50% — оборот начального производства замороженного теста.

Потенциальный рынок для оборудования «Бейкофф» в Москве со­стоял из 190 универмагов и гастрономов и 750 мелких булочных. При цене системы стандартной комплектации 50 тыс. долл. годовой объем продаж прогнозировался на уровне: 500 тыс. долл. — за первый год, 1500 тыс. долл. — за второй, 3000 тыс. долл. — за третий, 5000 тыс. долл. — за четвертый и пятый годы. Учитывая особенности российского рын­ка, продажи в течение первых двух лет планировались на условиях от­срочки полной выплаты стоимости оборудования на шесть месяцев.

Ситуация осложнялась характером приватизации в Москве, где тор­говые точки переходили в собственность трудовых коллективов, не имеющих доступа к банковским кредитам и не обладающих какими-либо существенными собственными средствами. Однако на первона­чальном этапе планировалось изучить возможность продавать оборудо­вание фирмам или предпринимателям, которые строили бы свои отно­шения с собственником помещения на условиях аренды. Была изучена возможность предоставления технического центра для осуществления предпродажного и гарантийного обслуживания систем «Бейкофф». На­ряду с системами «Бейкофф» были предложены к продаже средние, мел­кие и мини-пекарни — также продукция «Mono». При успешном осу­ществлении проекта объем продажи улучшителя компанией «Puratos» только для систем «Бейкофф» составил бы 180 т в год, или около 500 тыс. нем. марок. Общий объем первоначальных инвестиций оценивался в 1,5—2 млн. долл. Срок окупаемости — около двух лет.

Задания

1: Проанализируйте исходную информацию и сформулируйте мотивы и цели выхода фирм «Mono» и «Puratos» на российский рынок.

2.  Охарактеризуйте товары фирм «Mono» и «Puratos».

3.  Позиционируйте систему «Бейкофф» на российском рынке.

4. Охарактеризуйте целевые сегменты на российском рынке хлебопро­дуктов и систем «Бейкофф». Разработайте рекомендации по ценовой и товарной. политике для фирм «Mono» и «Puratos» на пятилетнюю перспективу.

4.22. Кадровая политика предприятия

Общая характеристика ситуации

Потребность разработки кадровой политики в группе предпри­ятий «Русь» Ивановской области в конце 90-х годов была обусловлена рядом серьезных причин, затрагивающих как само предприятие, так и всю отрасль текстильного производства.

Работа предприятия «Русь» с 1991 по 1995 г. заставила руководство предприятия по-новому взглянуть на стратегические и технические цели развития предприятия и отрасли.

Основные цели предприятия «Русь»

1. Возрождение и модернизация текстильной отрасли области путем привлечения крупных иностранных инвестиций.

2.  Обеспечение полной загрузки текстильной отрасли области и регулярных поставок сырья.

3.  Вывод продукции ивановских текстильных предприятий на международный рынок.

4.  Решение социальных проблем региона (создание новых рабочих мест, исполнение местного бюджета).

5.  Отказ от привлечения средств федерального бюджета для ре­шения региональных проблем (неплатежи, выплаты, централизован­ные ресурсы).

Основные задачи, стоящие перед группой предприятий «Русь»

1. Обеспечить максимально возможную загруженность текстиль­ных предприятий области.

2.  Добиться бесперебойных поставок сырья (хлопка-волокна) из-за рубежа по конкурентным ценам в количествах, необходимых для полной загрузки текстильных предприятий области на всех стадиях производства (не менее 80 тыс. т. в год).

3.  Модернизовать процесс производства и существенно повысить конкурентоспособность продукции путем лизинга новейших образ­цов текстильного оборудования и инвестиций в основные фонды предприятий и новые технологии производства.

4.  Создать мощную финансово-промышленную группу (ФПГ), ориентированную на маркетинг и способную современно организо­вать производственный цикл и сбыт текстильной продукции на внут­реннем и внешнем рынках.

5.  Создать дополнительно 10 тыс. рабочих мест.

6. Снять необходимость бюджетного финансирования текстиль­ной отрасли Ивановской области.

7. Образовать сети сбыта текстильной продукции ивановских предприятий за рубежом за счет реструктуризации сырьевых потоков и реконструкции производства.

Предприятие «Русь» имеет намерение осуществлять регулярные поставки хлопка из-за рубежа в Ивановскую область, контролировать процесс его переработки на текстильных предприятиях, а также за­ниматься сбытом готовой текстильной продукции на внутреннем и внешнем рынках, активно используя свои связи с поставщиками и потребителями текстильной продукции.

В результате профилирующая отрасль экономики региона получит возможность провести модернизацию оборудования, выпускать про­дукцию, соответствующую международным стандартам качества, по­лучить мощную сырьевую базу и существенно укрепить позиции оте­чественных производителей на рынке.

За счет выполнения поставленных задач будут решены многие со­циальные проблемы региона, как-то:

•  сокращение безработицы;

•  пополнение бюджета;

•  ликвидация неплатежей и т. д.

Решение выделенных задач наряду с соответствующим финансо­вым и материально-техническим подкреплением требует принципи­ально новых подходов к системе кадрового обеспечения, так как не­обходимо переподготовить или повысить квалификацию практически всех категорий работников предприятия.

Состояние предприятия «Русь»

Предприятие было создано в 1991 г. как многопрофильная струк­тура, занимающаяся различными видами деятельности — от текс­тильного производства до инвестиционных операций. В течение ряда лет предприятие «Русь» успешно работает на рынке внедрения новых направлений в менеджменте текстильного производства. В 1993 г. на основе генеральных договоров о совместной деятельности было со­здано объединение крупных текстильных производителей и обраба­тывающих предприятий, которое занималось поставкой хлопка-во­локна из Узбекистана и его переработкой в готовые ткани.

В настоящее время в «Русь» входят 11 крупных текстильных пред­приятий региона. Всего крупных и средних текстильных предприятий в области 49. В 1994 г. произошла структурная реорганизация в уп­равлении группой предприятий «Русь». На базе 11 предприятий, ра­ботающих на основе договоров о совместной деятельности, создан холдинг «Русь». Существенно изменены задачи всех входящих в хол-

динг предприятий. Оставаясь юридически самостоятельными в ре­шении оперативных вопросов управления производством, они строят свою долгосрочную стратегию только при одобрении руководства холдинга.

Предприятия, входящие в холдинг, реализуют полный цикл про­изводства текстиля, начиная от пряжи и кончая готовой продукцией. В 1993—1994 гг. прошла частичная модернизация машинного парка предприятий, хотя до настоящего времени в ряде производств ис­пользуется оборудование XIX в. Оборудование в основном ориенти­ровано на переработку узбекского хлопка.