Рыночные стратегии конкурентов (стр. 20 )

«Русь» имеет стабильный портфель заказов, хотя вследствие по­стоянного роста цен на энергоносители и сырье испытывает труд­ности со сбытом готовой продукции на внутреннем рынке, так как импортная аналогичная продукция дешевле. При реализации продук­ции на внешних рынках особое значение приобретает качество вы­пускаемой продукции, повышение которого достигается за счет мо­дернизации машинного парка и переподготовки персонала.

1995 год предприятие закончило с хорошими финансовыми ре­зультатами, имея определенный задел на 1996 г. Среднегодовая за­грузка мощностей на предприятиях «Русь» составила в 1995 г. 55% (средняя по отрасли — 37%).

Хотя в Ивановской области в этот период был самый высокий уровень безработицы (до 40% в отдельных районах), за 1993-1995 гг. с предприятий «Русь» не было уволено ни одного рабочего, за ис­ключением случаев грубейшего нарушения трудовой дисциплины. При реорганизации структуры управления в 1994 г. сокращенный уп­равленческий персонал на всех предприятиях холдинга был перепод­готовлен и начал работу на других производственных участках.

Руководством холдинга был разработан инвестиционный проект, получивший одобрение всех директоров предприятий, реализация ко­торого смогла бы обеспечить эффективную работу не только холдинга, но и всей текстильной отрасли региона.

Выполнение данного проекта потребовало от руководства холдин­га разработки программы кадрового обеспечения проекта, так как на тот период времени в составе управляющих холдинга не было спе­циалистов, имеющих специальное профессиональное внешнеэкономическое образование и достаточный опыт работы управления ин­вестиционными проектами.

Кадровый потенциал предприятия «Русь»

На начало 1998 г. на предприятиях «Русь» работало 3128 человек, руководство холдингом осуществлял совет директоров, состоящий из 15 человек (11 директоров предприятий, президент и вице-президент холдинга, финансовый и коммерческий директора). Административ­ный аппарат холдинга состоит из 8 человек (4 управляющих и 4 тех­нических работника), Каждое из предприятий, входящих в холдинг, имеет примерно одинаковую структуру управления. В среднем на предприятиях работает 25% служащих, 67% рабочих и 2% учеников.

Возрастной состав характеризуется следующим образом (%):

18-30 лет............................................................. 4

31-40.................................................................... 41

41-50 . ............................................................... 35

Свыше 50............................................................ 20

Ручная отделка тканей высокого качества осуществляется на пред­приятии людьми пенсионного возраста, которых насчитывается 137 человек (4% от количества работающих). Из работающих на пред­приятии 83% — женщины, что накладывает определенные обязатель­ства на руководителей предприятий по созданию дополнительной сферы услуг.

На предприятиях холдинга нет единой программы подготовки и повышения квалификации кадрового состава, отсутствует схема дви­жения кадров по горизонтали и вертикали, что в значительной сте­пени затрудняет работу с кадровым резервом. На предприятиях за­траты на подготовку и переподготовку кадров самостоятельно не пла­нируются. В большинстве своем работающие на предприятиях — уро­женцы Ивановской области. На работу из других регионов высоко­квалифицированные специалисты не приглашаются из-за невоз­можности обеспечить их жильем. Одновременно с этим большой уро­вень безработицы в регионе позволяет полностью обеспечить кадрами производственные предприятия холдинга. Реализация перспектив­ных программ холдинга потребует, по всей видимости, новых под­ходов к кадровой политике как по подбору и расстановке кадров на производстве, так и организации управления проектом.

В настоящее время кадровые службы предприятий, входящих в холдинг «Русь», занимаются только учетом кадров и не проводят еди­ной согласованной политики.

Не все директора предприятий понимают важность и необходи­мость разработки единой кадровой политики. Поэтому генеральный директор холдинга провел производственное совещание, специально посвященное кадровым вопросам. На этом совещании перед директорами были поставлены задачи и определена персональная ответст­венность за:

•  планирование потребности в персонале, привлечение и набор кадров;

•  постоянную аттестацию кадрового состава;

•  обеспечение условий интеграции новых работников в коллек­тив предприятий и оценку испытательного срока;

•  разработку системы повышения квалификации для всех кате­горий работников;

•  стимулирование кадров и разработку системы повышения за­интересованности в результатах труда;

•  подготовку кадрового резерва руководителей среднего и выс­шего звена управления;

•  обеспечение социальной защищенности работников.

Особое значение работа с кадрами приобретает, по мнению гене­рального директора, в период подготовки и реализации инвестици­онного проекта. Существующий кадровый состав не обеспечивает ре­шение задач, стоящих перед холдингом «Русь» в связи с данным про­ектом. Более того, сегодня кадровые службы холдинга не в состоянии обеспечить подбор требуемых управленческих кадров для реализации проекта. Генеральный директор подчеркнул, что уже сегодня они опоздали с созданием в структуре холдинга группы стратегического планирования, поскольку невозможно решать частные задачи, пред­варительно не определив стратегические цели. Создаваемая группа в составе 2—3 человек должна подчиняться непосредственно руковод­ству холдинга и разрабатывать предложения по:

•  продуктам, услугам, рынкам, сегментам, с которыми холдинг будет работать, а также количественные и качественные цели (имидж, доля рынка, объем сбыта, получение наличных платежей и т. д.);

•  стратегии маркетинга, т. е. устанавливается генеральная линия для комплекса маркетинга (в области товаров, цен, сбыта, рекламы) и определяются принципы поведения по отношению к рыночным партнерам (потребителям, конкурентам, посредникам); планируется распределение ресурсов по предприятиям холдинга в соответствии со стратегическим планом.

Вторым структурным подразделением в системе холдинга должна стать маркетинговая служба, функции которой частично выполняют в настоящее время планово-экономические подразделения предпри­ятий. Для обеспечения кадрами данной службы и других подразде­лений предлагается усилить контакт с профильным вузом г. Иванова (делать целевые заказы на специалистов) и, кроме этого, использовать ситуацию в регионе, привлекая высококвалифицированных специа­листов, вынужденных уйти с других предприятий. При этом следует учитывать, что специалистов по проблемам маркетинга в регионе не хватает, а текстильный институт только начал их подготовку. Особое внимание при подборе персонала следует также обратить, по мнению директора, и на работу с агентствами массовой информации. Мало найти хорошего специалиста, считает генеральный директор, необ­ходимо обеспечить его быстрое вхождение в круг проблем, стоящих перед предприятием.

Для этой цели предлагается для каждого нового сотрудника хол­динга «Русь» ввести специальную карточку, по которой в нем узнают новичка. Все сотрудники обязаны в течение месяца отвечать на все возникающие у новичка вопросы, после чего он должен пройти ат­тестацию и быть либо принятым на постоянную работу, либо лишен­ным такой возможности.

«Извините, можно сделать одно замечание? — подал реплику ди­ректор завода «Текстиль». — В самом начале Вашего выступления был обозначен круг задач, за которые мы персонально отвечаем. А что же будут делать кадровые службы? У нас практически нет текучести кад­ров, и вряд ли новичок уйдет от нас. Тогда зачем ему везде ходить и отвлекать людей от работы? Мне непонятно, почему новый сотрудник может запросто прийти к директору, главному инженеру, специалисту и что-то выяснить. Для этого есть производственные совещания, ру­ководитель подразделения и, по-моему, совсем не обязательно вер­теться у всех под ногами».

«Мне также не до конца понятна идея хождения по предприяти­ям, — встал директор хлопкопрядильной фабрики. — Не такое у нас запутанное хозяйство, чтобы новый человек не сумел бы освоиться на своем рабочем месте. И потом, если ты работаешь в отделе главного технолога, зачем тебе бухгалтерия? Мне представляется, что задача наша в другом — знать, сколько и каких специалистов нам надо иметь, чтобы качество работы постоянно повышалось».

«Правильно, — поддержал исполнительный директор. — Отсутст­вие планирования кадрового состава недопустимо. Сегодня мы можем обойтись традиционными методами, но уже завтра без планирования кадров мы окажемся под угрозой срыва проекта. Холдинг «Русь» по­падает в ситуацию кадрового вакуума уже на начальной стадии реа­лизации проекта. Предлагаю всем кадровым службам подготовить не­обходимые данные для разработки плана по трем направлениям:

•  количественному;

•  качественному;

•  временному.

В первом случае мы определим требуемый объем рабочей силы, необходимый для достижения установленных целей в конкретный плановый период. Во втором случае — оценим необходимый потен­циал эффективности рабочей силы для достижения установленных целей. Другими словами, мы сможем получить необходимую профес­сионально-квалификационную структуру кадров, а не сложившуюся годами статистическую кадровую картину».

«Но за последние годы мы многое изменили в структуре кадров, - прервал выступавшего генеральный директор. — Сократился управ­ленческий аппарат, ряд специалистов прошли переподготовку, освое­ны новые рабочие специальности».

«Все это так, — вновь заговорил исполнительный директор, — но, проводя все изменения, мы руководствуемся требованиями сегодняш­него дня и не видим перспективы. Поэтому третьим направлением пла­нирования кадрового спроса должна стать оценка потребности в кадрах на перспективу с учетом изменения экономических, технических и ор­ганизационных условий. Это тем более важно, что мы в целом одоб­рили инвестиционный проект и начинаем его реализацию».

«Важность решения кадровых вопросов очевидна, — вступил в дискуссию финансовый директор. — Но почему-то все, что касается кадров, не увязано с нашими финансами. Давайте немного подумаем об издержках, связанных с обеспечением холдинга квалифицирован­ной рабочей силы.