Рыночные стратегии конкурентов (стр. 4 )

Но «Procter & Gamble» не мог довольствоваться объяснением про­блем «Визиря» деятельностью конкурентов. И дальнейшее изучение ситуации показало, что ключевая проблема заключалась отнюдь не в конкуренции. Товар просто не отвечал ожиданиям потребителей. Ис­следования показали, что химическая формула «Визиря» не вызывала нареканий. На самом деле в процессе стирки «Визирь» терялся в сти­ральной машине.

Суть проблемы заключалась в особенностях работы стиральных машин в Европе. Большинство из них имеют фронтальную загрузку белья, а также специальный ящик, поставляющий стиральный по­рошок в моющий раствор.

Его конструкция такова, что он сохраняет стиральный порошок от проникновения в барабан стиральной ма­шины до тех пор, пока вода не начнет поступать в него, растворяя порошок и смывая его в барабан. Утеря жидкого CMC происходила в тот момент, когда жидкое CMC заливалось в ящичек, откуда быстро просачивалось в барабан, затем скапливалось на дне машины, а вода еще даже не начинала поступать. После залива воды значительная часть жидкого CMC, оказавшись на дне стиральной машины, не рас­творялась в моющем растворе, что снижало качество стирки. То, на­сколько много «Визиря» терялось при стирке, зависело от конструк­ции стиральной машины и времени, которое проходило между за­ливом жидкого CMC и началом стирки. Все это привело к плохим результатам стирки с жидкими CMC, а также к более высокой сто­имости одной стирки с жидкими CMC, нежели со стиральными по­рошками.

Только тогда компания начала понимать истинную причину про­исходящего. В Бельгии и Франции, где сбыт «Визиря» шел хорошо, в большинстве стиральных машин белье загружалось сверху и таким образом терялось меньше CMC. В странах со слабыми продажами - Австрии, Германии, Голландии и Швейцарии — преобладали машины с фронтальной загрузкой, терялось больше «Визиря», хуже были результаты стирки — больше недовольных потребителей.

И хотя для техников этот феномен работы стиральных машин не был в диковинку, «Procter & Gamble» рассчитывал, что инструкции по применению, напечатанные на упаковке, достаточно четко помо­гали применять «Визирь» правильно. Первоначальный анализ потре­бителей не выявил этой проблемы, но более глубокое, детальное и с более широким охватом исследование указало на ее первостепенность. «Procter & Gamble» немедленно отреагировал изменением текс­тов на упаковках «Визиря», подробнее объясняя применение жидких CMC. Но исследование показало, что этого было недостаточно.

Компания стала искать пути модификации существующих сти­ральных машин, дабы «Визирь» мог проявить свои качества полнос­тью во время стирки. «Procter & Gamble» смог даже убедить произ­водителей стиральных машин изменить дизайн распределительных ящиков с учетом применения жидких CMC. Но это решало проблему только по отношению к владельцам новых стиральных машин, а до полной замены всех существовавших в Европе машин на новые про­шло бы около десяти лет.

«Procter & Gamble» разработал распределительный ящик усовер­шенствованной конструкции, чтобы потребители могли им заменить в своих стиральных машинах обычные распределительные ящики. Од­нако создать ящик, универсальный для всех существующих стиральных машин, было невозможно. Подобное решение проблемы было не про­сто чрезвычайно дорогостоящим, но, как оказалось, еще и крайне не­практичным. Чтобы подобрать соответствующий ящик, надо было знать номер модели стиральной машины, который обычно был указан на задней панели машины, придвинутой к стене. «Procter & Gamble» был вынужден отказаться от этого подхода к решению проблемы.

Тут технический сотрудник исследовательской лаборатории во Франции предложил уникальное решение. Он нашел способ, как до­ставить «Визирь» в стиральную машину, минуя распределительный ящик и избегая скапливания CMC на дне машины. Он разработал специальный дозировочный шар, который был назван «Визирет».

Потребитель наполняет шар «Визирем», кладет его поверх белья в барабан стиральной машины и запускает программу стирки. Как только начинается поступление воды в машину и вращение барабан; «Визирь» постепенно выливается из «Визирет» прямо в стираемое белье. И никаких проблем с распределительным ящиком, никаких проблем со скапливанием «Визиря» на дне машины.

Вскоре выяснилось, что «Визирет» не только восстановил каче­ство стирки с «Визирем», но даже и улучшил его. Ведь «Визирь» по­ступал в машину из «Визирет» в тот момент, когда вода медленно ее заполняла. И моющий раствор сначала был почти вдвое концентри­рованнее обычного, что оказалось очень эффективным замачиванием для белья перед стиркой и давало великолепные результаты.

Появились все основания для проведения новой рекламной кам­пании, посвященной эффективности «Визиря». Было решено обра­тить внимание потребителей на два основных момента:

во-первых, «Визирь» и «Визирет» были представлены как ком­плексная система, дающая великолепные результаты стирки благо­даря комбинации ее компонентов;

во-вторых, эффект замачивания при стирке с жидким CMC и до­зировочным шаром гарантировал действительно превосходное отсти­рывание белья.

Первой страной, где началась рекламная кампания «Визирь/Визирет», стала Бельгия. Затем наступила очередь Франции, где фран­цузская команда брэнд-менеджеров предложила замечательный и от­лично сработавший лозунг для телевизионной рекламы, звучавший как «отстирывает до глубины души белья». И хотя хорошая реклама была незаменима, требовалось что-то большее.

Так, требовалось срочно и коренным образом изменить уже сло­жившуюся тенденцию падения объемов продаж. Надо было срочно закрепить оставшихся потребителей «Визиря», завоевать вновь дове­рие тех, кто пробовал стирать с «Визирем» и был разочарован, а также приобрести новых потребителей.

Приоритетной задачей стало укрепление оставшихся потребите­лей, верных «Визирю», для чего требовалось немедленно запустить в обращение «Визиреты». Миллионы «Визиретов» были розданы по­требителям с началом рекламной кампании. «Визиреты» прикрепля­лись к упаковкам «Визиря», в дизайн которых отныне входило изо­бражение «Визирета». Старания «Procter & Gamble» не были напрас­ны, число людей, пользующихся «Визирем», резко возросло.

Задача номер два заключалась в том, чтобы новые потребители попробовали стирать с помощью «Визиря», а также в том, чтобы вернуть разочаровавшихся потребителей. Для этого «Procter &Gamble»

провел широкомасштабные акции по всей Европе, когда бесплатно раздавались «Визиреты», наполненные «Визирем», как раз для одной стирки белья. Это обернулось большим успехом, многие, попробовав стирку с «Визирем/Визиретом», стали их покупать.

Однако подобные раздачи бесплатных образцов были достаточно дорогим удовольствием. И в продаже появились «пробные» упаковки «Визиря/Визирета», стоившие около 25 центов США, что было совсем незначительно по сравнению с полуторалитровой стандартной бутыли кой. Это было недорогим способом привлечения новых потребителей для «Procter & Gamble», а также недорогим способом для скептически настроенных или любопытных потребителей попробовать новый товар.

Результаты были потрясающими: исследование показало, что по­требители, попробовавшие «Визирь», переключались на него с других CMC. «Пробные» упаковки и сегодня находятся в продаже, ведь «Procter & Gamble» убедился, что это отличный способ постоянного развития бизнеса.

Данные изучения рынка свидетельствовали, что доля рынка «Ви­зиря» резко возросла. Товар более не находился под угрозой ухода с рынка, вместо этого став преуспевающей, лидирующей маркой среди жидких CMC, продаваемых в Европе.

Задания

1. Определите особенности европейского рынка синтетических моющих средств в 80-е годы. Почему провалились пробные продажи жидкого CMC в Европе?

2. Сформулируйте цели рекламной кампании по продвижению CMC
«Визирь» на европейский рынок.

3.  Сформулируйте стратегию, которую использовала компания «Procter & Gamble», выводя «Визирь» на новый рынок.

4.  Определите проблемы, с которыми столкнулось новое CMC в Европе, и причины их возникновения.

5.  Оцените степень новизны «Визиря».

6.  Проанализируйте маркетинговую политику компании «Procter & Gam­ble» по укреплению позиций своего нового товара на европейском рынке.

7.  Разработайте рекомендации по стратегическому позиционированию второй марки CMC в Европе.

3.10. Разработка стратегии фирмы

«Apex», как и многие небольшие частные фирмы, отражает ин­дивидуальность владельца и его стремление совершенствовать свое мастерство в управлении делами компании. «Apex» — компания, стре­мящаяся во всем быть на передовых рубежах, использовать совре­менные методы и средства управления.

«Apex» — это завод по производству особой электропроволоки, работающий на различных рынках. Данный сектор промышленности состоит из 30 конкурирующих компаний с совокупным годовым обо­ротом 600 млн. долл. На долю первых четырех компаний приходится 70% годового оборота. Средний реальный темп роста продаж состав­ляет 2%, а в условиях увеличения инфляции — более 5%.

«Apex» предлагает готовую конкурентоспособную продукцию к реализации на различных рыночных сегментах.

Организационная структура управления фирмой следующая:

Президент Билл Смит
финансовый директор Том Роджерс	Коммерческий директор Джо Томпсон	Менеджер Боб Квин
Продавцы

После возвращения из отпуска президент фирмы Билл Смит со­брал исполнительный комитет.

— Я думаю, что мы можем гордиться итогами второго квартала. Мы сегодня собрались, чтобы решить, что нам следует предпринять для расширения нашей деятельности. Если мы не хотим, чтобы нас поглотили конкуренты, мы должны вырасти.

-  Я думаю, — сказал Джо Томпсон, — что мои продавцы проде­лали хорошую работу.

-  Хорошо, если бы Вы их попросили собрать все счета за пос­ледние 90 дней, тогда дело не выглядело бы так плохо, — возразил Том Роджерс.

-  И еще, Джо. Ваши дистрибьюторы с Западного побережья на­чинают действовать как покупатели, вместо того чтобы быть служащими. Я могу сказать прямо, что если бы Боб Ивин не организовал магазин при заводе, дело могло идти все хуже и хуже.