Рыночные стратегии конкурентов (стр. 21 )

Расходы на персонал, как известно, делятся на основные и дополнительные. По моим оценкам, примерно 30% в структуре нашей себестоимости по отдельным товарным позициям составляют затраты на персонал. Что мы делаем, чтобы снизить эти издержки? Практически ничего.

Котельная на территории завода «Текстиль» обслуживает еще 16 предприятий, а все эксплуатационные расходы, включая и персо­нал, мы относим на себестоимость нашей продукции. При таком под­ходе «тряпка» у нас будет просто золотая. А вместе с тем существуют известные рычаги регулирования расходов на персонал.

1. Через существующие расходы:

•  ограничение максимального числа работающих;

•  прекращение приема на работу;

•  активное сокращение персонала.

2. Через выплаты:

•  замораживание выплат сверх тарифов;

•  пересчет повышения тарифов на нетарифные выплаты;

•  корректировка внутренних фондов социального обеспечения.

3. Через анализ общих расходов.

4. Путем повышения эффективности:

•  одинаковые результаты с меньшим персоналом;

•  лучшие результаты с тем же персоналом.

Все вопросы, связанные с расходами на персонал, должны быть под постоянным контролем».

«Финансовый директор правильно ставит вопросы, — вновь взял слово генеральный директор. — Однако не хлебом единым жив чело­век. Большая проблема, с которой сталкиваются наши предприятия, негативно влияющая на конечные результаты, — это современное со­стояние трудового сознания, которое все в большей степени харак­теризуется отчуждением труда. На последнем семинаре по психологии управления в Москве нам приводили интересные факты. Суть в том, что результатом отчуждения труда стала общая трудовая пассивность. Работа на предприятиях во многом потеряла престиж, перестала быть социально значимой ценностью. По данным сравнительного иссле­дования, работу считают главным делом своей жизни в США 50% населения, в Швеции — 45, в ФРГ — 25, в России — менее 10%.

Основными причинами такого положения вещей являются сле­дующие:

1) труд в производстве не всегда может обеспечить нормальный уровень жизни. Это связано как с размерами заработков, не позво­ляющими выйти на уровень рациональных норм потребления, так и с отсутствием необходимых потребительских товаров в торговле;

2)  низкий уровень трудовой и производственной дисциплины предопределяет низкое качество продукции, высокий травматизм и как следствие безответственного отношения к труду — низкий уровень заработной платы;

3)  в условиях ограниченности сферы мотивированного поведения работника у абсолютного большинства трудящихся практически нет возможности свободного выбора места приложения труда, сте­пени интенсивности работы, социальной и профессиональной мобильности;

4)  многие наши руководители нередко делают ставку на исполнительного и безотказного работника вместо высокопрофессиональных и инициативных специалистов;

5) отсутствует эффективная система стимулирования трудовой деятельности, так как в оплате труда во многом процветает уравнитель­ность, размер заработков слабо зависит от личного трудового вклада работника в результат деятельности коллектива;

6) внутренняя противоречивость системы заработной платы ос­лабляет связь между размером заработка и содержательностью труда.

Суть этого противоречия в том, что стимулируется прежде всего за­крепление работников на местах с непривлекательным (монотонным, малосодержательным, тяжелым, ручным, с вредными условиями и т. д.) трудом, в результате чего оплата на таких местах выше, чем на рабочих местах, требующих высокой квалификации.

Еще один важный аспект проблемы связан с тем, как сами рабочие оценивают существующее положение в области управления персона­лом. Эти сведения получены в результате социологического обследо­вания, проводимого на предприятиях Ивановской области, в том числе и на наших предприятиях.

В последнее время стала меняться общественная атмосфера, в ко­торой активизацию работников все больше связывают с материальной и имущественной заинтересованностью. И в этом не было бы ничего плохого, если бы размер доходов зависел от эффективности труда. Однако в условиях самостоятельности предприятий в определении цены на свою продукцию большинство из них, в том числе и мы, повышают цены без существенного улучшения потребительских свойств товаров. В результате заработки работников стали в 1994 г. необоснованно расти при сохранении уровня организации и условий труда, а также технологии производства, и как следствие этого — по­вышение трудовой пассивности.

Заметно возросла неудовлетворенность работой даже на фоне по­вышения заработной платы, усилилось ощущение несправедливости распределительных отношений. Увеличился удельный вес работни­ков, считавших оплату своего труда несправедливой как по отноше­нию к своему трудовому вкладу, так и по отношению к оплате других работников. При общем росте заработков стимулирующая функция оплаты труда снизилась, т. е. снизилась материальная заинтересован­ность в повышении эффективности труда.

По оценкам рабочих, действующая система оплаты труда не вы­полняет своей стимулирующей функции. На полное соответствие тру­дового вклада и заработка указали 15,61% рабочих, на отдельные не­достатки — 37,96%. Около 19% рабочих придерживаются мнения об отсутствии необходимого соответствия. Остальные (27,59%) не смог­ли высказать своего отношения.

Значительно ниже, по сравнению с рабочими, оценки специалис­тов: полное соответствие — 6,27%, отдельные недостатки — 40,19, от­сутствие соответствия — 38,78, затрудняются ответить — 14,86%.

В результате заработная плата хорошего работника не всегда выше заработка нерадивого. Рабочие и специалисты, оценивая различия в заработке, дали близкие оценки. На возможность получения хорошим работником заработка ниже, чем у плохого, указали 2,5% ответивших. Уравнительные тенденции, когда трудовой вклад не влияет на зара­ботную плату, отметили около 40%.

Негативным следствием недостатков существующей системы ма­териального стимулирования является то, что не поощряются разви­тие и полное использование способностей работника: полностью ре­ализует свои способности в трудовой деятельности только четвертая часть; частично — около половины, что говорит о наличии значитель­ных неиспользуемых резервов повышения трудового вклада.

Оценка существующей системы стимулирования подтверждает наличие уравнительности в распределении заработка и несоответст­вие его трудовому вкладу. В результате резко снижен уровень отдачи работника.

Эта проблема, по-моему, одна из основных на сегодняшний день — как создать команду единомышленников, одинаково видя­щих цели холдинга, начиная от простой уборщицы и заканчивая нами», — подытожил генеральный директор.

«Можно мне высказать свое мнение? — попросил слова директор предприятия «Текстиль». — Уже достаточно долго я пытаюсь понять, о чем мы с вами говорим. Вроде бы все вопросы подняты правильно, что-то делается, а что-то нет. Но мне кажется, что социологические исследования, стратегические цели, планирование кадров, издержки на персонал и т. д. — все это не сегодняшняя задача. Мое предприятие, о чем я уже докладывал исполнительному и генеральному директорам, испытывает значительные трудности в выплате заработной платы и других материальных поощрений из-за отсутствия денег на расчетном счете».

«Извините, — прервал его коммерческий директор. — Данная ситуация сложилась на Вашем предприятии из-за недопустимых просчетов в планировании ассортимента и неправильной работы с клиентами, и Вы должны ее в ближайшее время выправить, следуя разработанным совместным мероприятиям. Предприятие «Рабочая одежда» уже выходит из этого тупика».

«Да, но основная их продукция последние полгода идет на экс­порт, — продолжал директор завода «Текстиль». — Это обеспечивает им стабильные поступления средств. А мы сейчас в основном рабо­таем на внутренний рынок. Общая система неплатежей в стране при­вела к необходимости выстраивания сложных цепочек бартерного об­мена продукции нашего предприятия на товары других производи­телей. Иногда такие цепочки включают 12-15 звеньев. В результате в прошлом месяце, отгрузив продукции на 9 тыс. рублей, мы получили живых денег 250 руб. Остальное дополучаем мебелью, сантехникой, электробытовыми товарами, стройматериалами, продуктами питания и т. д. Самое время открывать свой универмаг. Мы и платим сейчас нашим сотрудникам 70% заработной платы в натуральном виде, в ос­новном продуктами. А это не всегда приятно коллективу, так как у большинства из них подсобные хозяйства, а на оптовых рынках про­дукты дешевле, чем те, которые мы предлагаем. Только высокий уро­вень безработицы в области, да и длительный стаж работы на пред­приятии большинства работников удерживают их от массового ухода. А мы с вами обсуждаем глобальные проблемы кадровой политики, в то время как рабочим платить нечем».

«Я не могу с Вами согласиться, — взял слово коммерческий дирек­тор. — Без планомерной работы с кадрами наши предприятия не смо­гут выдержать конкуренции с производителями текстиля не только ми­ровыми, но и в области. Мы собираемся серьезно обновить наш ма­шинный парк, перейти на современные технологии, а это означает, что перед нами стоит еще одна проблема — создание системы подготовки и переподготовки кадров. Обучение по контракту, подписанному со швейцарской фирмой, позволит получить нам всего лишь 12 специа­листов. Это не решение проблемы. Старая система непрерывной про­фессионально-технической переподготовки (отраслевые институты повышения квалификации) разрушена, а новой нет. Поэтому нам не­обходимо продумать и решить вопросы: кого, сколько и как учить. Мы крайне заинтересованы в том, чтобы все наши руководители прошли переподготовку по программам послевузовского бизнес-образования, но у нас на это нет средств. Некоторые из нас учились на одно-двух­недельных семинарах как в России, так и за рубежом. По себе могу сказать, что отдача от такого обучения не очень велика, поскольку практически не затрагивается специфика нашей отрасли. Технический персонал за последние восемь лет вообще не проходил переподготовку. В структуре жизненных ценностей наших работников учеба занимает одно из последних мест. Снижение интереса к повышению професси­онального мастерства на наших предприятиях является одной из самых негативных тенденций за последние три года. Нам в ближайшее время надо разработать комплекс мероприятий, направленных на улучшение положения в этой сфере. Для того чтобы труд коллектива был более мотивирован, не жалко никаких денег, поскольку наш персонал — это наш золотой фонд. Простите за излишнюю эмоциональность моих слов, но это действительно так».