Рыночные стратегии конкурентов (стр. 2 )

4.  Проанализируйте принципы комплекса маркетинга «Electrolux» и ука­жите его сильные и слабые стороны, учитывая позиции конкурентов. Какие направления совершенствования Вы могли бы порекомендовать по всем со­ставляющим комплекса маркетинга для упрочения рыночных позиций ком­пании?

3.6. Услуги химчистки и маркетинг

Для рынка услуг химической чистки Великобритании в 80-90-е годы было характерно состояние стагнации. Расходы химчисток, рас­положенных на центральных улицах, значительно превосходили до­ходы вследствие постоянного роста арендной платы, налогов и сто­имости коммунальных услуг. В результате экономического спада люди стремились сократить затраты на все, что они не относили к пред­метам первой необходимости, в том числе и на химчистку. К тому же в моду стала входить одежда из тканей, не нуждающихся в химчистке. Кроме того, химчистки столкнулись с конкуренцией «чисток само­обслуживания», услуги которых были значительно дешевле.

Среди компаний, предлагающих этот вид услуг, около 40% оборота приходилось на две фирмы: «Johnson» и «Sketchley», которые имели более тысячи филиалов, остальные 60% оборота — на долю неболь­ших местных сетей (число их химчисток не превышало 40) и хим­чисток в частных домах, работой которых заведовал сам владелец дома.

Характерной чертой рынка этих услуг было постоянное сокраще­ние занятых вследствие высокого уровня автоматизации и перехода ра­бочих на более мелкие предприятия. В конце 80-х годов годовой оборот всего сектора химчисток не превышал 220 млн. ф. ст. С 1960 по 1989 г. число компаний химчистки в Великобритании сократилось в 2 раза, число химчисток — в 1,5, число занятых — более чем в 2 раза.

Расходы на одного среднестатистического гражданина Великоб­ритании были самые низкие по сравнению с США (в 7 раз меньше). Несмотря на все эти проблемы, компания «Sketchley» смогла добиться известности своей марки и хорошей репутации своей фирмы. Девиз стратегии «Sketchley» на местах — «Все для любого пользователя» — проводился в жизнь всеми филиалами независимо от их местополо­жения и особенностей клиентуры.

Конкурирующие фирмы работали иначе: определив для себя кон­кретную группу клиентов, они развивали сбыт за счет стремления удовлетворить все их специфические потребности.

«Sketchley» — по величине вторая компания Великобритании после «Johnson» на этом рынке услуг. Тем не менее опросы потреби­телей показали, что именно «Sketchley», по их мнению, — крупней­шая фирма химчистки. Группа «Johnson» предлагает свои услуги под различными марками в каждом регионе. Например: «Johnson» — в Ланкашире, «Harris» — в центральных графствах и т. д. «Sketchley» имеет единое марочное название, несмотря на то что химчистки этой компании расположены в Лондоне, на юго-востоке и на юго-западе страны.

К концу 80-х годов под влиянием общих для рынка химчисток проблем уровень роста объемов предоставляемых услуг «Sketchley» за­метно снизился. До этого деятельность компании охватывала четыре сферы:

•  потребительские услуги (химчистки, прачечные, доставка);

•  услуги в сфере бизнеса (прокат рабочей одежды и химчистка по контракту);

•  офисное оборудование (предоставление офисной мебели, ком­пьютерные услуги и сервис);

•  розничная торговая сеть.

В 1989—1990 гг. компания была вынуждена отказаться от химчист­ки по контракту, предоставления услуг в сфере офисного оборудова­ния и искать покупателей на убыточную торговую сеть.

К 1992 г. в составе компании остались только прачечные и хим­чистки. Компания считала, что операции химчисток должны поддер­живаться в постоянных объемах при усиленном развитии других сфер деятельности. Это давало возможность снизить зависимость группы от деятельности химчисток. Вскоре стало очевидным, что основой деятельности компании стали ее базовые отрасли — сеть прачечных и прокат рабочей спецодежды.

Группа «Sketchley» сообщила, что ее новая стратегия — поиск и укрепление дополнительных рыночных возможностей, которые мог­ли бы быть добавлены к уже существующим предложениям. По мне­нию лондонских экспертов, доходы компании к этому времени были весьма высокими.

После неудачной попытки закрепиться на рынках в США и Канаде «Sketchley» решила совершенствовать эту часть своего бизнеса на внут­реннем рынке. Большинство химчисток компании было модернизи­ровано, открыто несколько отделений, планировалось открытие в рам­ках сети бакалейных магазинов известной фирмы «Stimsbury».

Руководство фирмы поставило перед маркетинговым отделом за­дачу определить пути расширения ассортимента услуг химчисток и направления совершенствования их работы. Руководитель отдела маркетинга поручил своим специалистам разработать программу мар­кетинговых исследований, чтобы на основании их результатов опре­делить стратегию фирмы, направленную на привлечение большого числа рыночных сегментов и расширение объема операций.

Исследование показало, что очень немногие любят заниматься уборкой и стиркой, еще меньше людей признают необходимость хи­мической чистки. Домохозяйки не считают, что чистка одежды в до­машних условиях может быть произведена должным образом. Биз­несмены признались, что носят костюмы только потому, что этого требует приличие, и с неохотой платят за их чистку. Химчистка рас­сматривается как необходимая, но с неохотой используемая услуга. Считалось, что после химчистки белье не выглядит как новое, но срок его службы несколько продлевается. Химчистка сравнивалась с не­обходимостью ремонта обуви или посещения дантиста.

Основными причинами обращения в химчистку были невозмож­ность избавиться от пятен или запаха в домашних условиях; опасение испортить одежду стиркой; желание хорошо выглядеть и чувствовать себя комфортно; особый случай (свадьба, юбилей и др.).

Основные сдерживающие факторы — расходы, низкое качество услуг, возможная порча одежды, текущие проблемы. Следовало также учесть, что увеличилось число женщин, предпочитающих покупать одежду, которая не нуждается в химчистке и легко поддается стирке. При выборе химчистки люди учитывают часы работы, местона­хождение, репутацию компании, высокое качество услуг и приемле­мую цену, обходительность персонала. Часто это приводило к выбору местной независимой химчистки, а не крупной безликой компании, особенно если потребителя устраивало ее местоположение, обходи­тельность персонала и отношение его к работе.

Задание

1. Разработайте основные задачи для программы маркетинговых иссле­дований компании. Предложите метод (методы) сбора информации. Сфор­мулируйте вопросы для проведения опроса и предложите форму опроса.

2.  Предложите рыночную стратегию и новые виды услуг для потребителей с учетом результатов опроса.

3.  Какие способы продвижения на рынок новых видов услуг Вы могли бы предложить компании?

4.  Назовите преимущества и недостатки компании «Sketchley» на рынке услуг химчистки по сравнению с конкурентами.

3.7. Экспортная стратегия фирмы

Венгерская фирма «Emex» экспортирует основные продукты пи­тания. На одном из потенциальных внешних рынков сбыта сложилась ситуация неудовлетворенного спроса. Таким образом, выход на новый рынок для «Emex» оказался очень легким. В первый год покупателями товаров «Emex» выступали почти исключительно частные предпри­ниматели; 80% реализации составляли массовые товары, остальное пришлось на долю защищенных патентом и товарным знаком фир­менных изделий (набор изделий состоял из 25 наименований, из ко­торых фирменными были 80%).

На следующий год экспорт вырос в 3,1 раза. Здесь уже 88% про­дукции закупила государственная организация-импортер. Количест­во наименований изделий увеличилось до 45, из них фирменные из­делия составили уже 44%.

На третий год также намечалось расширение продаж.

При заключении новых сделок необходимо было принимать во внимание, что:

•  в данном случае речь идет о рынке развивающейся страны;

•  товары, поставленные по заключенным на второй год рабо­ты на рынке сделкам, попадут к конечному потребителю не раньше II квартала следующего года, поскольку отгрузки осуществляются в IV квартале года заключения контрактов;

•  рынок при возрастании конкуренции постепенно начал насы­щаться;

•  покупатели из частного сектора начали работать во всех рай­онах страны, и они профессионально разбираются в вопросах сбыта товара;

•  государственная организация-импортер из-за отсутствия спе­циалистов и сбытовой сети с трудом реализует товары;

•  для сбыта фирменных изделий необходимы значительные уси­лия по их продвижению;

•  в интересах развития местной промышленности государствен­ная организация-импортер заботится об импорте полуфабрикатов («Emex» экспортирует и их).

«Emex» организовала в стране-импортере выставку, где крупней­шие специалисты могли ознакомиться с уже экспортируемыми и шес­тью новыми фирменными изделиями. С рекламной точки зрения вы­ставка хорошо удалась. Далее «Emex» командировала на рынок спе­циалиста, чтобы он организовал для представителя фирмы службу по работе с покупателями, которая могла бы, кроме всего прочего, по­мочь государственной организации реализовать импортируемое про­довольствие.

Задания

1. Определите причины, по которым фирмой «Emex» было принято ре­шение о выходе на рынок развивающейся страны.

2.  Оцените положение, которое удалось занять фирме на рынке продук­тов питания через два года.

3.  Сформулируйте, какие меры приняла фирма «Emex» для укрепления своих позиций на внешнем рынке.

4.  Разработайте основные направления рыночной политики «Emex» на рынке развивающейся страны на ближайшие три года.

3.8. Автозавод предлагает свои автомобили

В ноябре 1995 г. в центральных газетах России было опубликовано следующее рекламное объявление:

Автозавод «Москвич» (АЗЛК) предлагает автомобиль «Москвич-214122» с от­срочкой поставки и со скидкой до 50%:

отсрочка 3 мес. — цена 27 625 тыс. руб.
6 мес. — 22 750 тыс. руб.
12 мес. — 16 250 тыс. руб.

Завод-изготовитель является гарантом сохранности Ваших сбережений. Оформление происходит в Мосфильмовском отделении «Пробизнесбанка»
Вы боитесь доверить деньги посреднику?
Доверьте их заводу-изготовителю!
Вы оплачиваете производство СВОЕГО автомобиля!!! Тел.
143-57-03, 143-28-44.