Тема: Оценка эффективности стратегии развития компании (на примере -Телеком») (стр. 13 )

Далее перейдем к портфельному анализу компании методом построения матрицы БКГ, где исходные данные для ее построения представлены в таблице 26.

Таблица 26- Данные для построения матрицы БКГ

Название группы	Объем продаж, тыс.руб	Объем продаж ведущего конкурента	Темп роста рынка	Относительная доля рынка
2016	2017
Оборудование	45000	56000	147563	124,44	0,3
Тарифы	29750	43569	96852	146,45	0,4
Доп.услуги	403	850	11874	210,92	0,07

На основании данных из таблицы 26, построим матрицу БКГ рынка сотовых операторов Свердловской области ,которая представлена на рисунке 16.

Рисунок 16- Матрица БКГ

На основании данных ,полученных в матрице БГК приведем некоторые выводы:

- За основного конкурента была выбрана сотовая компания "МТС", который был выявлен в результате анализа рынка (рисунок 15)

-Анализируемые категории товаров попали все в единую зону матрицы "вопросы"

- «знак вопроса» — инвестирование или селективное развитие;

- Для группы «звезд» необходимо разработать программы по увеличению количества в долгосрочной перспективе, а в краткосрочной перспективе сокращен выпуск новых товаров.

- На данные направления бизнеса должны быть выделены одни из лучших ресурсов компании( персонал, научные разработки, денежные средства) Данный вид бизнеса является будущим стабильным поставщиком денежных средств для компании.

- Стратегически важно их оберегать и укреплять с целью поддержания быстрого роста.

- Если рассматривать показатель объем продаж выигрывает группа товаров -оборудование

- Если рассматривать показатель относительная доля рынка, то выигрывает группа товаров- тарифы.

- Возможность предоставление дополнительной группы товаров: услуги дополнительного сервиса, привлечение непрофильных компаний- партнеров в формате франшизы.

В результате анализа была выявлена необходимость увеличение внимания компании к увеличению двух позиций- заключение более выгодных договоров на поставку оборудования и оптимизация линейки тарифных планов компании. Далее перейдем к итоговому анализу, который представлен в таблице 27.

Таблица 27- SWOT-анализ компании -Телеком»

Результаты анализа внешних стратегических факторов Результаты анализа внутренних стратегических факторов	Возможности	Угрозы
Новые рабочие места, заказы местным предприятиям Высокое качество связи Завоевание большей территории Поддержка со стороны государства Сотрудничество с другими компаниями (местными операторами связи) Увеличение всех видов рекламы Хорошие связи с общественностью	Монополизм со стороны «Большой тройки» (МТС, Билайн, Мегафон) Сильные игроки предоставляют тарифы ,которые более выгодны в звонках по России Предоставляют более выгодные тарифы для компаний и семей Комплексные тарифы вмещают различные услуги связи
Сильные стороны	Поле СИВ	Поле СИУ
Самые выгодные цены на звонки внутри региона Большого Урала Введение различных социальных проектов и мероприятий на территории Большой Урал Большая популярность компании Качественное обслуживание абонентов компании Грамотный персонал отдела контакт-центра Производство мобильных устройств и оборудования компании	-Внедрение новых услуг на общение внутри УРФО технологий позволит увеличить прибыль; -Увеличение числа клиентов за счет принятия качества подготовки персонала; -квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий ; -четкая стратегия позволит использовать все возможности.	-Усиление конкуренции на нише более выгодного общения на территории УРФО повлияют на проведение стратегии; -Появление различных барьеров во входе на новых абонентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов и изменении стратегии в краткосрочном периоде; -Достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
Слабые стороны	Поле СЛВ	Поле СЛУ
Стандарты связи 2g и 4g , в силу не хватки 3g очень большой поток оттока абонентов Не выгодные расценки на цены в роуминге национальном и международном , в силу того компания имеет региональный масштаб Малое количество услуг позволяющих, ограничивать или контролировать действия абонента Малое количество тарифов с авансовым типа баланса и единым лицевым счетом Нет услуг объединяющих стационарный интернет, телефонную связь и телевидение	-Государственная поддержка регионального оператора в формате формирование клиентской базы из местного аппарата власти повлечет увеличения влияния компании на рынке и поддержания позиции на рынке -Увеличение форматов рекламных акций и рекламы СМИ уменьшит отток клиентов -Сохранение высокого качества связи снизит отток клиентов из-за нехватка 3g стандарта интернета	-Появление новых конкурентов влечет еще большое отдаление абонентов от привычных условий общения -Не успевание за темпами изменения потребностей потребителей ,т.е медленный период обновления тарифов и услуг -Неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов;

В таблице 27 произведен анализ внутренних и внешних факторов , которые влияют на данное предприятие и , соответственно, сильных и слабых сторон компании , которые могут противостоять и воспрепятствовать развитию ,рассматриваемой организации -Телеком».

На основе результатов SWOT -анализа можно озвучить несколько основных выводов :

- Поддержание лучшего качества обслуживания клиентов и лучшего подбора персонала , как основного конкурентного преимущества на рынке услуг;

- Постоянное совершенствование услуг и тарифов в общении по территории УРФО;

- Больше давление со стороны конкурентов в силу географического преимущества ;

- Недостаток использования таких форм продвижения продукта, как СМИ

- Период перехода на активные продажи и расширения ассортимента , в силу данных перемен в компании сложности в финансировании развития зоны действия

Следовательно, стратегия организации -Телеком» должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, компании необходимо придерживаться стратегии быть среди лидеров путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики. Далее перейдем к оценке эффективности текущей стратегии -Телеком».

2.3 Анализ эффективности стратегии развития -Телеком».

Оценка стратегии – сравнение реальных показателей эффективности с целями. Этот процесс используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Оценка будет эффективной, только если она проводится систематично и постоянно. Этот процесс должен быть направлен сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования надо ответить на пять вопросов:

- Совместима ли стратегия изначально с возможностями организации?

- Связана ли стратегия с допустимой степенью риска?

- Имеет ли организация ресурсы, достаточные для реализации стратегии?

- Учитывает ли стратегия угрозы и возможности внешней среды?

- Обеспечивает ли стратегия наилучшее использование ресурсов?

Идентификация типа стратегии, наличие формализованной стратегии (стратегического плана), соответствие стратегии критериям эффективности, результаты реализации стратегии.

На текущий момент организация использует стратегию лидерства за счет экономии на издержках.

Стратегия опирается на производительность труда и подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестициями в производство, тщательную проработку новых товаров, невысокие сбытовые и рекламные издержки [29,c 12]. В центре внимания обычно - более низкие по сравнению с конкурентами издержки; доминирующая роль отводится производству.

Эта базовая стратегия опирается непроизводительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии - низкие издержки по сравнению с конкурентами.

Преимущество в отношении издержек создает эффективную защиту против пяти конкурентных сил по М.Портеру:

— Фирма способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов.

— Сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильного конкурента.

— Низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают фирме большую гибкость в случае повышения входных издержек.

— Низкие издержки создают барьер входа для новых конкурентов и одновременно хорошую защиту против товаров-заменителей.