Тема: Оценка эффективности стратегии развития компании (на примере -Телеком») (стр. 6 )

Меры оценок рассмотрены со стороны применимости для штатного сотрудника предприятия и его понимания данных преобразовании. По причине того, что выполнение основной миссии предприятия лежит на выполнении задач, завязанных на целях, исполняющих непосредственно каждым сотрудником компании. Далее перейдем к расстановке баллов и построении многоугольника конкурентоспособности, который представлен на рисунке 7.

Таблица 10- Критерии оценки методик эффективности стратегии

Критерий оценки	Сбалансированная система показателей	Модель TPS	Модель IAM	Модель SN	Метод OVAR
Сбалансированность показателей	3	2	1		3
Гибкость	2	2	2	1	1
Целенаправленность	3	3	3	3	3
Наглядность	2	2	1	1	2
Понятность	2	1	2	1	2
Полезность и информативность	3	2	1	2	2
Простота	2	1	3	1	2
Сопоставимость	2	1	1	1	2
Направленность на улучшение системы управления	3	2	2	2	2
Контролируемость, обеспечение обратной связи	1	3	3	3	3
Интегрированность, совместимость	2	2	1	1	2
Итого	25	21	17	16	18

Рисунок 7- Многоугольник оценки методик эффективности стратегии

Графическое отображение анализа методов оценки эффективности реализации стратегии компании показывает определенные тенденции:

- Лидирующей методикой является "система сбалансированных показателей", потому что на основе данной методике были основаны остальные. Является самой комплексной и часто применяемым способом оценки эффективности стратегии компании.

- Модель TSP -занимает второе место в оценке, потому что в ее основе лежит ключевая идея в достижении максимального уровня ответственности и преданности сотрудников, а также в поощрении индивидуального обучения, группового обучения и развития креативности. Это означает, что если личные цели сотрудника принимаются во внимание, то действия работника будут завязаны на реализацию целей организации.

- Метод OVAR занимает третье место в оценке. На основании рисунка стоит отметить, что данный метод анализа имеет более округлый вид, что говорит о том, что данная концепция имеет равномерный способ оценки для работников всех уровней на предприятии.

- Модель IAM занимает четвертое место в оценке . Модель формирует интегральный показатель, используемый в управлении компетенциями, которые рассматриваются как основа формирования знаний и ценности компании. Данный способ оценки имеет сложности в сопоставимости данных, интеграции и направленности на результат.

- Модель SN занимает пятое место в оценке. Данная методика делает акцент на формировании приоритета роли руководства и мотивации. Сложность состоит в использовании инструментов мотивации сотрудников для формировании определенных систем целей.

В результате представленного анализа было выявлено преимущество оценки стратегии развития организации, используя методику системы сбалансированных показателей.

Далее перейдем к рассмотрению особенностей стратегического развития предприятий сферы телекоммуникаций.

1.4 Особенности стратегического развития предприятий сферы телекоммуникаций

К сфере телекоммуникаций относится комплекс услуг, связанных с функционированием телевизионной и радиовещательной сети, телефонной связи, предоставлением доступа в интернет и сотовой связи. На текущий момент самая развивающиеся сфера на данном рынке -сотовая связь, т.к. она самая комплексная, в ее состав входят: интернет, связь и развитие мобильных телефонов и т.д.

Рынок сотовой связи- высокотехнологичный, имеющий стратегическое значение для модернизации экономики, а инвестиции в инфраструктуру связи положительно сказываются на стратегическом развитии страны.

На текущий момент рынок сотовой связи достаточно стремительно и динамично развивается, как в России, так и во всем мире. Сейчас на рынке существует острая конкурентная борьба между операторами связи. Она носит региональный характер, так как условия предоставления и стоимость услуг связи в разных регионах существенно отличаются, и на основании данного факта доля операторов связи в отдельных регионах может значительно различаться.

В современный период на территории Свердловской области услуги сотовой связи предоставляют 5 операторов, большинство из которых имеют федеральное распространение, а именно:

- ПАО «Мобильные Телесистемы» (МТС) (с 31 марта 2004 г.)

- ПАО «МегаФон»(с июля 2002 года)

- ПАО «ВымпелКом» (Билайн) с 1 декабря 2003 г.)

- 2 РТК Холдинг» (Tele2) (с июня 2015 г.)

- -2000» (Мотив)(с января 2002 г.).

Сведения о данных «игроках» рынка сотовой связи представлены в таблице 11.

Таблица 11- Показатели сравнения «игроков» рынка сотовой связи Свердловской области в 2018 г5

Показатели сравнения	TELE2	МТС	Мегафон	Билайн	МОТИВ
Конкурентные масштабы	Федеральные	Федеральные	Федеральные	Федеральные	Региональный
Стратегические намерения	Быть лидером	Быть первым	Быть лидером	Быть лидером	Быть среди лидеров
Цели относительно рыночной доли	Расширение через внутренний рост	Агрессивное расширение через приобретение и внутренний рост	Расширение через внутренний рост	Агрессивное расширение через приобретение и внутренний рост	Удержание доли рынка
Конкурентная позиция (ситуация)	Увеличение объёма абонентов	Усиление позиций	Усиление позиции	Усиление позиций	Способность сохранить настоящую позицию
Положение стратегии	Наступление	Комбинация наступления и обороны	Комбинация наступления и обороны	Главным образом наступательное	Комбинация наступления и обороны
Конкурентная стратегия	Стремление к лидерству в цене Акцент на географию региона	Дифференциация, основанная на техническом преимуществе, сервисе	Выделение, основанное на техническом преимуществе, сервисе	Разделение, основанное на техническом преимуществе, сервисе	Опора на репутацию сервис, географию действия Компании

На основании данных таблицы 11 ,можно сделать следующие выводы:

- Основные «игроки» “ МТС ”,“ МЕГАФОН ”и “ Билайн ”- «большая тройка»,т. к. большинство компаний работают на рынке более 20 лет. Так же некоторые из них имеют представительства и вкладывают инвестиции за пределы РФ.

-Каждая компания делает уклон на преимущество в цене, качестве и объеме предоставляемых услуг и стремится быть априори лидером рынка

-Стремление к изменению доли рынка производится за счет внутренних мощностей компании, учитывая существенное регулирование данной сферы бизнеса со стороны государства.

-Несмотря на то , что рынок достаточно концентрирован в данной сфере, стратегии компаний, в основном, наступательные.

-Появление на рынке нового федерального игрока -"TELE2" существенно повлияло на стоимость, объемы абонентской базы и поведение игроков рынка

-Единственный региональный представитель рынка - "МОТИВ" ведет игру как местная компания с более крупным территориальном преимуществом внутри региона действия

Для того, чтобы сориентироваться с текущими тенденциями стратегического развития сотовой компании рассмотрим текущую характеристику рынка сотовой связи.

Сегодня доходы сотовых компаний от предоставления классических услуг абонентам (голосовая связь и передача данных) значительно снижаются. Проникновение сервисов на территории России уже превышает 100%, большинство абонентов имеют по несколько сим-карт от одного или нескольких операторов. Рынок стандартных услуг сотовых компаний утратил свою актуальность. Более того, на данный момент пользователям вполне достаточно единого базового пакета услуг в тарифе для общения и работы, и нет необходимости покупки дополнительных пакетов. Исходя из данных анализа «ТМТ Консалтинг»за 2017 год :ARPU- средняя выручка на одного пользователя, в третьем квартале у «МТС» снизился на 5,2%, «МегаФона» – на 6,9%, «ВымпелКома» – на 2,7%, Tele2 – на 0,4%.

Данное снижение активности абонентов в пользовании классических услуг связи: звонки, текстовые сообщения -напрямую взаимосвязано с использованием мессенджеров : WhatsApp, Viber, Skype и др. Для повышения лояльности клиентов и производить расширение диверсификации бизнеса многие операторы запускают аналогичные сервисы :

- «МТС» в 2015 году запустил интернет -мессенджер (MTS Connect)