Тема: Оценка эффективности стратегии развития компании (на примере -Телеком») (стр. 5 )

Метод является аббревиатурой начальных букв английских слов: strength- сила, opportunity- возможность, weakness-слабость, threat-угроза.

SWOT анализ- исследование, направленное на определение и оценку сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и потенциальных угроз, а так же возможностей и угроз внешней среды, установление связей между ними и использование их для формирования стратегий фирмы []. Возможности- запас определенных идей и ресурсов для реализаций новых проектов типа: выпуск нового продукта, охват новой потребительской ниши, запуск новых технологий, оптимизация бизнес-процессов и многие другие варианты. Угроза — есть негативный фактор воздействия на деятельность фирмы , которая имеет возможность влиять на основные преимущества . Схема связи и последовательности работ при использовании SWOT – анализа для разработки стратегии фирмы показана на рисунке 5.

Рисунок 5-Этапы составления SWOT-анализа [4, c 68]

SWOT анализ подчинен основному принципу – стратегия должна обеспечивать хорошее соотношение внутренних возможностей организации (ее сильных и слабых сторон) с ее внешней ситуацией (отраженной частично в ее возможностях и опасностях)[4, c 64].

Создание данного схематичного влияния положительных и негативных сторон деятельности компаний на возможности , которые предоставляет рынок и негативные факторы внешней среды - сводится к заполнению матрицы, изображенной в таблице 8, т.н. «матрицы SWOT-анализа». Методика выполнения анализа :необходимо занести сильные и слабые стороны анализируемого предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Таблица 8-Стандартная матрица SWOT-анализа4

Внутренние факторы	S Сильные стороны компании	W Слабые стороны компании
Внешние факторы	O Возможности	T Угрозы

Сильные стороны компании - основные достижения организации, которые дают толчок для возможности развития. Сила достижений представлена в опыте, в возможности доступа к уникальным ресурсам и знаниям, активного применения нового оборудования и передовых технологий, уровня персонала, уровня товаров или услуг и известности торговой марки.

Слабые стороны компании - это недостаток в организации предприятия или невозможность улучшить на текущий момент преимущества компании конкурента. К примеру, узкий ассортимент товаров/услуг, низкий уровень лояльности к компании на рынке , нехватка финансирования и низкий уровень инвестиций , низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности — это положительное состояние рынка, при котором организация получает возможность максимально выгодно использовать свои преимущества. К примеру, ослабление позиций конкурентов, изменение спроса, запуск новых технологий производства продукции, увеличение покупательской способности населения и т.п.

Рыночные угрозы — факторы, которые негативно воздействуют на предприятие. К примеру, новый игрок на рынке, изменение государственных ограничений, изменение структуры спроса потребителей, снижение рождаемости и т.п.

В результате всестороннего анализа рынка и организации формируется картина позиционирования компании и эффективности стратегии.

Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

Далее перейдем к методам оценки эффективности стратегии развития организации.

1.3 Методы оценки эффективности стратегии развития

На текущий момент условия конкуренции на рынке имеет определенные особенности:

- активная динамика рынка;

- широкая гамма товаров;

- фокусирование предложения на различных группах клиентов,

- сокращение периода срока реализации продуктов и технологий.

Существующие методы традиционного финансового учета, которые принципиально не приспособлены к оперированию нефинансовыми и нематериальными активами, перестали быть достаточными для руководителей предприятий при обосновании и принятии управленческих решений. Поэтому необходим новый метод системы измерения и оценки эффективности деятельности предприятия.

Стратегия - это деятельность, направленная на получение планируемого результата с учетом перспективы долговременного развития.

Сбалансированная система показателей (от англ. Balanced Scorecard ) – это концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения [5,с 36].

На уровне бизнес процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через ключевые показатели эффективности, которые являются характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника.

Сбалансированная система показателей :

- новая система управления компанией;

- механизм реализации стратегии и ее корректировки;

- инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач;

- надежный инструмент контроля показателей будущего;

- система мотивации персонала;

- система обратной связи, обучения и постоянного развития.

Основная структурная идея сбалансированной системы показателей состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех групп, которые представлены на рисунке 6.

Рисунок 6- Структура сбалансированной системы показателей [5, c 40]

На основе методологии системы сбалансированных показателей появились следующие модели:

- модель TPS (от англ. Total Performance Scorecard) – общая модель эффективности, разработанная X. Рамперсадом. В основе данной модели лежит система показателей, которая представлена комплексом организации деятельности предприятия и каждого отдельного работника. Ключевую роль в методике оценки занимает - человеческий фактор, который описывается индивидуальной сбалансированной системой показателей. При использовании модели повышается уровень ценности сотрудника, что положительно влияет на эффективность деятельности организации в целом. За счет развития личного потенциала и процесса самопознания, повышается интеллектуальный уровень и ценность сотрудника, что в конечном итоге положительно влияет на баланс между личной и общественной жизнью, в результате согласования индивидуальных и организационных целей деятельность организации и индивида гармонично увязываются между собой.

- модель IAM (от англ. Intangible Assets Monitor), предложенная К. Свеиби, представлена в виде интегрального показателя, который основан на формировании знаний и ценностей компании. Интегральный показатель базируется на методе измерения нематериальных активов, анализ которого проводится посредством использования корреляционных зависимостей: рост нематериального актива, динамика его обновления, эффективность и риск его ликвидации. Выбор интегрированного показателя зависит от текущей стратегии компании. Модель эффективна для применения роста эффективности и стабильность компании.

- модель SN (от англ. Skandia Navigator), разработанная Л.Эдвинcоном, акцентирует внимание на приоритете роли руководства и мотивацию. Модель - система оценки нематериальных активов с точки зрения целостности восприятия деятельности организации в достижении стратегических целей. Модель состоит из пяти приоритетных областей, в которых представлены различные сферы интересов и процесс создания ценности в компании: финансы, ориентация на потребителя, процессы, возобновление деятельности и развитие компании, человеческий фактор, удовлетворенность сотрудников.

- Метод OVAR (от англ. Objectifs Variables d'Action Responsables), созданный в Высшей французской коммерческой школе. Метод представлен в последовательности определения целевых и функциональных показателей деятельности организации:

- показатель уровня управления для всей компании;

- показатели ответственности для руководителей структурных подразделений;

В результате формируется замкнутый контур управления, с использованием целей и уровня ответственности. Возможно повторное формирование уровней управления для менеджеров любого отдела или подразделения и формируются отдельные показатели ответственности.

Далее перейдем к оценке каждой методики оценки эффективности стратегии предприятия.

Для проведения оценки метода исследования эффективности реализации будет использован графический построения многоугольника .

Многоугольник конкурентоспособности — метод, позволяющий достаточно быстро провести анализ конкурентоспособности товара компании в сравнении с ключевыми конкурентами и разработать эффективные мероприятия по повышению уровня конкурентоспособности продукции ,услуги[12, c 78] .

Данный метод будет использован для экспертной оценки методов эффективности реализации . Который заключается в бальной оценке ключевых критериев показателей стратегии и в последующей визуализации сравнения в форме .

Каждая грань многоугольника отдельную характеристику, по которой проводится оценка. Критерии оценки методик и результат исследования представлены в таблице 9 и таблице 10.

Таблица 9- Критерии оценки методик эффективности стратегии

Критерий	Описание	Балл
Сбалансированность показателей	Направление на создание сбалансированности по направлениям: - Финансовые и не финансовые показатели - Сбалансированность по времени - Сбалансированность по уровням управления	1 - Степень значимости критерия ниже среднего 2- Степень значимости критерия средняя 3 Степень значимости критерия выше среднего
Гибкость	Гибкость к изменениям: легко трансформируется под изменения внутри и вне организации
Целенаправленность	Соответствие миссии организации. Направленность на основные цели, критерии и показатели деятельности организации.
Наглядность	Наглядное изображение внешних факторов, результатов, возможных стратегий и т.д
Понятность	Понятность для всех сотрудников и инструментов применимых для отчетности
Полезность и информативность	Информативность - уменьшение объема документооборота Полезность: cспособность к информативности; выявление стратегических проблем; выявление конкурентных преимуществ; выработка сценариев развития; возможность сравнения с конкурентами
Простота	Простота математических расчетов.
Сопоставимость	Данные деятельности предприятий должны быть сопоставимы с данными предыдущих периодов
Направленность на улучшение системы управления	Способствует разгрузке работы высших руководителей и деперсофиникации системы управления
Контролируемость, обеспечение обратной связи	Позволяет контролировать выполнение решений, помогает подтвердить или скорректировать решение, выбранное сотрудником.
Интегрированность, совместимость	Совместимость с другими инструментами, применение в процессе разработки и внедрения различных подходов

Данные критерии оценки были использованы для оценки практической применимости методик оценки эффективности реализации стратегии предприятия.