Тема: Оценка эффективности стратегии развития компании (на примере -Телеком») (стр. 15 )

        ROS = Поп/В*100 %,    (1)

где ROS – рентабельность продаж, %;

Поп – операционная прибыль компании, млн. руб.;

В – выручка компании за тот же период, млн. руб.

Индекс узнаваемости торговой марки – показатель основывается на результатах опроса населения относительно узнаваемости сотового оператора. Данный показатель рассчитывается как отношение числа ответов, в которых была упомянута торговая марка «МСОТ», к общему числу ответов, выраженное в процентах. Анкета на основе, которой производился опрос представлен в приложении А.

Коэффициент задействования монтированной емкости характеризует эффективность использования телефонной сети сотовой связи, имеющейся в распоряжении Компании. Данный показатель измеряется в процентах.

        КЗМЕ = ИНЕ/ МНЕ*100% ,    (2)

где КЗМЕ – коэффициент задействования монтированной емкости, %;

ИНЕ – используемая номерная емкость (количество подключенных номеров сотовой связи на конец периода), тыс. номеров;

МНЕ – монтированная номерная емкость (количество номеров сотовой связи на конец периода, которое может быть подключено), тыс. номеров.

Стратегия экономии на издержках компании не отвечает следующим положениям системы сбалансированных показателей организации:

- Увеличение доли рынка;

- Увеличение удовлетворенности абонентов;

- Укрепление имиджа компании;

- Развитие и оптимизация online-торговли, возможно открытие интернет-магазина.

- Показатель рентабельности менее показателя, который был заложен в положении о развитии компании в период 2015-2020 год. В тоже время, показатель рентабельности розничной торговли из официальной статистики за 2017 составляет 2,3%. Что говорит о положительной работе организации.

- Оценка показателя: Индекс узнаваемости торговой марки была произведена на основании опроса, которое производилось в период с мая 2018 по октябрь 2018. В опросе участвовали клиенты сотовой компании «Мотив», которые отвечали на вопросы специалиста КЦ или заполняли анкету в офисе компании, которая представлена в приложении В. В опросе участвовало около 1500 тыс. абонентов.

- Коэффициент задействования монтированной емкости - является показателем, который взаимосвязан с узнаваемостью бренда, лояльности клиентов и эффективности маркетинговых мероприятий по повышению уровня продаж тарифов компании. Потому что фактически руководство компании судит об эффективности продаж не только по экономическим показателям, но и по количеству фактически подключенных абонентов.

- Индекс узнаваемости торговой марки и коэффициент задействования монтированной емкости менее 50%, что негативно влияет на объем абонентской базы организации и объемы продаж.

- Показатель обучения и развития персонала был представлен в ведении во всех офисах компании системы оценки специалистов компании и системы KPI в отделе продаж, которые представлены в приложении Г и приложении Д.

Уровень эффективности данных показателей отображается в увеличении объема продаж в период с 2016-2017 год.

В данной главе была представлена характеристика рынка сотовой связи Свердловской области и особенности работы и стратегического развития объекта исследования ООО “Трейд-телеком”. В результате анализа были выявлены особенности развития рынка сотовой связи:

- Основные сдерживающие факторы развития рынка сотовой связи: политика регулирования отрасли на территории РФ, экономический климат страны, демографические изменения, снижение финансирования развития телекоммуникационных технологий

- На начало 2018 в Свердловской области не охвачено более 60% потенциальных клиентов сотовой связи

- По доле рынка (кол-во клиентов) лидером является компания "МОТИВ"

- Основными конкурентами компании является "МТС" и "Мегафон"

Результат внутренней среды компании представлен в следующих положениях:

- Организация на текущий момент ведет акцент на развитие сети розничных продаж, качества обслуживания и развития системы менеджмента внутри компании.

- Негативными сторонами компании стали нехватка привлечения инвестиций, неактуальности на текущий момент линейно-функциональной системы управления организации и не высокий уровень менеджмента.

- Показатель рентабельности менее 5%;

- В Октябрьском районе города Екатеринбурга отсутствует ОПиО (офис продажи обслуживания) компании;

- Так же повышении эффективности использования оборотных средств, что выражается в сокращении длительности оборотных средств с 20,2 дня в 2016 году до 19,6 дня в 2017 году. Два из трех показателей ликвидности (коэффициент покрытия и коэффициент быстрой ликвидности соответствуют нормативным значениям, в то время как коэффициент абсолютной ликвидности меньше рекомендуемого значения).

Стратегия экономии на издержках компании не отвечает следующим положениям системы сбалансированных показателей организации:

- Увеличение доли рынка;

- Увеличение удовлетворенности абонентов;

- Укрепление имиджа компании;

- Развитие и оптимизация online-торговли, возможно открытие интернет-магазина.

- Индекс узнаваемости торговой марки и коэффициент задействования монтированной емкости менее 50%, что негативно влияет на объем абонентской базы организации и объемы продаж;

Следовательно, стратегия компании ООО«Трейд-Телеком» должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, компании необходимо придерживаться стратегии быть среди лидеров путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики.

В результате анализа внутренней и внешней среды организации была выявлена необходимость в изменении стратегии развития организации ООО«Трейд-Телеком» и для увеличения доли на рынке, которые представлены в главе 3.

3 Разработка рекомендаций по совершенствованию стратегии развития -Телеком»

3.1 Мероприятия по совершенствованию стратегии развития -Телеком»

На основе проведенного анализа внешней среды, на основе выявленных возможностей и ресурсов определим (разработаем) возможные стратегические альтернативы развития исследуемой организации, что позволит существенно расширить стратегический выбор и не пропустить потенциально лучший вариант.

Альтернативы- это средства достижения цели, решения проблемы или реализации возможности -Телеком». Стратегические альтернативы имеют следующие характеристики:

• выборы действий, связанных со стратегией на рынке;
• очень важны для организации;
• исход выбора варианта неопределенный;
• для разработки альтернатив требуется время.

На основе рекомендаций, разработанных в результате SWOT-анализа, основной акцент при разработке стратегии конкурентного развития следует делать на следующих стратегиях:

• стратегия захвата рынка;
• стратегия развития продукта;
• стратегия концентрированной диверсификации;
• стратегия роста продукта;
• стратегия роста рынка.

Далее осуществим формирование критериев выбора стратегии -Телеком» (таблица 30).

Таблица 30 - Сравнение стратегий по выделенным показателям

Критерии выбора	Стратегия захвата рынка	Стратегия развития продукта	Стратегия концентрированной диверсификкации	Стратегия роста продукта	Стратегия роста рынка
Соответствие миссии и целям организации	+	+	+	+	+
Соответствие условиям внешней среды	Удовлетворяет условиям внешней среды	Не удовлетворяет условиям внешней среды.	Удовлетворяет условиям внешней среды	Удовлетворяет условиям внешней среды	Не удовлетворяет условиям внешней среды.
Соответствие условиям внутренней среды	+	+	-	+	-
Использование конкурентных преимуществ организации	+	+	Привлечение клиентов за счет качества обслуживания	Доступность цены и легкость обслуживания клиентов	Новый игрок на рынке сотовой связи
Устранение слабых сторон организации	+	+	-	Ориентация на продажу оборудования	Предоставление новых конкурентных тарифов и услуг по более конкурентной цене
Требуемые финансовые ресурсы	Малые расходы на внедрение	Требуются значительные финансовые ресурсы на рекламу и стимулирование продаж	Высокий уровень вложений	Необходим набор персонала, закупка нового оборудования	Высокий уровень вложений
Эффект от реализации стратегии	Увеличение доли рынка	Увеличение объема продаж, но долгий период окупаемости	Открытие нового рынка для компании	Увеличение доли рынка и увеличение конкурентных преимуществ.	Открытие нового рынка для компании
Степень риска	Низкая	Средняя	Высокая	Средняя	Высокая

Обращаясь к выше приведенной таблице, следует отметить, что организации эффективнее использовать стратегию захвата рынка. В первую очередь стратегия соответствует миссии и целям компании, опираясь на возможности и сильные стороны организации, сокращает слабые стороны. Для нее характерна невысокая степень риска, удовлетворяют условия внешней и внутренней среде, требуют не значительные финансовые вложения, а эффект от реализации стратегии высок.