Повышение качества рабочей силы в процессе внутрифирменной подготовки (стр. 12 )

В России применение метода e-Learning, несмотря на успешный опыт его использования во внутрифирменной подготовке многих компаний, еще не нашло достаточно широкого применения. Можно сказать, что подобные проекты для крупных организаций имеют единичный характер и создаются в большинстве случаев под заказ, тогда как в западных странах e-Learning представляет собой сформировавшуюся индустрию, где около трети проектов обучения создается в университетах, а две трети разрабатывается непосредственно участниками бизнеса. Внедрению данного метода обучения во внутрифирменную подготовку в российских компаниях могут способствовать высшие образовательные учреждения, способные выступить внешним источником для создания базы знаний под заказ конкретной компании. На наш взгляд, многие российские высшие учебные заведения обладают необходимым потенциалом и теоретической базой для теоретической разработки данных вопросов, более того, готовы предложить за короткий срок проекты внедрения электронного обучения для компаний-заказчиков на основе их тесного взаимодействия. Внедрение электронных методов обучения является закономерным следствием осуществления инновационных изменений во всех сферах производства и жизни общества, инновационным новшеством в образовательном процессе. Метод электронного обучения E-learning является универсальным, с лёгкостью подстраивающимся под цели и задачи внутрифирменной подготовки каждой конкретной компании, продолжая непрерывно совершенствоваться и дополняться всё более продвинутыми технологическими нововведениями. Среди них можно указать применение компьютерных игр и симуляторов для обучения сотрудников самых разнообразных профессий. Метод электронного обучения направлен на развитие приобретаемых качеств рабочей силы, таких как знания и навыки, вместе с тем развивая профессиональные качества сотрудника в отношении знаний и навыков компьютерных технологий и средств компьютерной коммуникации, способствуя инновационному развитию сотрудника и процессу внутрифирменной подготовки. Также указанный метод мотивирует обучающихся на участие в образовательном процессе за счёт применения компьютерных игр и симуляторов, обуславливающих принципиально новое построение процесса обучения. Метод E-learning способствует развитию у сотрудников таких профессиональных качеств, как ответственность, коммуникабельность и адаптируемость, позволяет значительно снизить издержки на развитие кадрового состава, способен значительно повысить эффективность обучения и интерес к нему его участников. Для роста эффективности компьютерных систем обучения крайне необходимо наличие устойчивой обратной связи между всеми участниками системы обучения, в том числе непосредственным руководством обучаемых. Наращивание использования метода E-learning для развития собственных сотрудников является адекватным требованием к руководству компаний, предъявляемым современностью и уровнем развития электронных технологий, этапом формирования экономики знаний и информационного общества.

3.2. Совершенствование системы внутрифирменной подготовки на

основе индивидуализации и дифференциации по категориям персонала

В настоящее время поиски решений вопросов совершенствования внутрифирменной подготовки персонала имеют приоритетное значение, как для частных фирм, так и для предприятий государственного сектора. Более того, всё более активное участие в данном вопросе принимают представители экономической науки, в рамках развития общей проблематики или более специализированных задач. Условия рынка с каждым днём диктуют все более суровые условия существования фирм, ужесточая требования к уровню квалификации персонала. Поэтому ещё недавно действенные и успешные методы развития сотрудников сегодня теряют свою актуальность и нуждаются в совершенствовании и замене. В этом процессе большую роль играют не только внешние факторы развития экономики, решения в области законодательства и налоговой сферы, нарастающая конкурентная борьба, но и процессы, происходящие на самих предприятиях: расширение деятельности, выход на новые рынки, технологические изменения в производстве и т. д. О развитии данной тенденции свидетельствует создание в крупных российских компаниях собственных обучающих центров; рост штата сотрудников, занимающихся развитием кадров; увеличением доли затрат на персонал в издержках предприятия. Хотя во многих российских организациях программы развития персонала до сих пор не перестали носить характер «сезонности» или осуществляться только в случаях острой производственной необходимости.

Неоспоримо то, что руководству компаний в большинстве случаев осуществлять проведение внутрифирменной подготовки собственных сотрудников гораздо выгоднее, чем удовлетворять потребность в квалифицированных кадрах путём поиска и трудоустройства работников извне. Сотрудники, прошедшие подготовку в собственной компании, участвующие в резерве на повышение, более лояльны к руководству и преданы компании. Они не только в большей степени разделяют принятые в корпоративной культуре стандарты и ценности, но и способны являться её носителями. В связи с этим руководство большинства успешных компаний предпочитают развивать собственные кадры. В данных компаниях обучение сотрудников является одной из самых приоритетных задач деятельности руководства. Сопоставляя опыт проведения внутрифирменной подготовки в зарубежных странах и России, мы можем сказать, что в нашей стране также прослеживается тенденция развития внутрифирменной подготовки, заключающаяся в создании при компаниях внутрикорпоративных центров обучения и развития сотрудников. Но при этом внутрифирменная подготовка в российских компаниях практически не имеет поддержки в виде формальных и неформальных институтов по сравнению с зарубежными компаниями. Развитие внутрифирменной подготовки в российских компаниях и повышение её результативности может повлечь за собой формирование в России формальных и неформальных институтов на основе использования позитивного зарубежного опыта, представленных на рисунке (см. Рисунок 7).

Рис.7. Развитие институтов внутрифирменной подготовки

в России (разработано автором)

Главенствующую роль в формировании и развитии формальных институтов принадлежит государству, задача которого состоит в формировании нормативно-правовой базы для регулирования процессов внутрифирменной подготовки работников, закрепления прав и обязанностей работодателей и работников в процессе внутрифирменного обучения, а также содействия её организации и осуществления, в частности:

1. Установление административно-правового регулирования процессов внутрифирменной подготовки заключается в следующем: необходимо обязать руководство предприятий учитывать в бюджете статью расходов на проведение обучения сотрудников в соответствии с установленным для каждой организации минимальным размером бюджета обучения, а также предоставлять работникам учебные отпуска при условии соблюдения интересов работников и т. д.; разработать соответствующие нормативные документы и закрепить данные положения в трудовом кодексе Российской Федерации.

2. Разработать систему налоговых льгот и государственных дотаций для компаний, осуществляющих внутрифирменную подготовку; соответствующие критерии оценки, по которым данные компании будут получать налоговые льготы и государственные дотации в определённом размере.

3. Разработать систему стандартов качества и сертификации внутрифирменной подготовки, благодаря которой сотрудник, успешно прошедший внутрифирменное обучение, будет получать свидетельствующий об этом специальный сертификат. В соответствии с этим, прохождение внутрифирменной подготовки будет засчитываться наряду с высшим и специальным профессиональным образованием при повышении или трудоустройстве работника на другое предприятие.

В качестве примера по использованию таких сертификатов можно привести опыт создания информационных обучающих порталов компаний Intel, Microsoft, Epson и др. Информационные порталы данных компаний специализируются на обучении продавцов розничных сетей электроники и программного обеспечения (в том числе российских компаний), способствующего успешности реализации собственных товаров и услуг, по завершению которого работники получали документ, свидетельствующий об их знаниях по определённой товарной категории. Данные сертификаты можно использовать как аргумент при трудоустройстве сотрудника или осуществлении его должностного продвижения.

Работа государственных органов в обозначенных направлениях будет способствовать реализации долгосрочной стратегии по созданию 25 миллионов новых современных рабочих мест в России к 2025 году, предложенной общероссийской общественной организацией «Деловая Россия» [118]. Данная «Стратегия 25х25» основывается на необходимости использования имеющихся у России предпосылок для обретения статуса мирового экономического лидера, становления в стране экономики знаний и информационного общества, которые состоят в существующих преимуществах географического расположения, высоком уровне образования среди населения, растущем внутреннем спросе и т. д. Реализация данной стратегии способствует созданию более привлекательного инвестиционного климата по сравнению с существующим, на что необходимо направить усилия всех уровней власти, а также добиться содействия в решении данного вопроса малого и крупного бизнеса, как отечественных компаний, так и зарубежных компаний, осуществляющих деятельность в России и предоставляющих рабочие места российским гражданам. Создание 25 миллионов современных рабочих мест (в том числе совершенно новых профессий) подразумевает высокий уровень их технологического оснащения, появление инновационных типов занятости и соответствующий спрос со стороны работодателей на персонал, обладающий определённым уровнем развития профессиональных качеств, навыков, знаний и компетенций. Реализация данной стратегии невозможно добиться, сосредоточив усилия на подготовке специалистов в высших и средних профессиональных учебных заведениях, что обусловливает высокой необходимости и важности организации и осуществления процесса внутрифирменной подготовки по повышению качества рабочей силы на российских предприятиях. В связи с этим предлагаемые меры по созданию формальных институтов внутрифирменной подготовки в России, заключающихся в разработке административно-правовой базы регулирования внутрифирменного обучения, установления системы стандартов внутрифирменной подготовки, налоговых льгот и бюджетных дотаций для компаний, осуществляющих развитие работников, и т. д., будут способствовать росту результативности внутрифирменного обучения в России, а также реализации долгосрочной стратегии по созданию 25 миллионов современных рабочих мест в Российской Федерации, направленной на модернизацию российской экономики.

Кроме того, развитие институциональной основы внутрифирменной подготовки в России будет содействовать государственной политике в области труда в направлении обеспечения достойного труда, а также достижения социальной справедливости. Концепция Достойного труда разрабатывается в рамках деятельности МОТ (Международная Организация Труда) с начала 1990-ых годов. Понятие «Достойный труд» введено в докладе «Достойный труд» Генерального директора МОТ на 87-й сессии МОТ, и заключается в следующем: «Достойный труд – это труд, при котором права трудящихся защищены, который приносит адекватный доход и обеспечивает социальную защищенность. Кроме того, достойный труд подразумевает достаточный труд в том смысле, что каждый индивид имеет полный и свободный доступ к возможностям зарабатывать и получать доход. Соблюдение принципов Достойного труда означает новые перспективы и возможности с точки зрения экономического и социального развития, при которых занятость, доход и социальная защищенность могут быть достигнуты без компромисса между правами трудящихся и социальными стандартами» [194]. Более широкое определение достойного труда приводится в пилотной программе МОТ по реализации концепции Достойного труда, в которой достойный труд определяется как «труд, приносящий адекватный доход и оставляющий при этом время для других сторон жизни, предоставляющий надежность семье, уважающий права человека, дающий право голоса и открывающий дорогу социальной интеграции. Достойный труд – это путь, соединяющий экономические и социальные цели». Союз, не применяя понятие «достойного труда», говорит о труде, «обеспечивающем условия для сохранения и развития здоровья и способностей человека».

Обучение работника в процессе внутрифирменной подготовки предоставляет ему возможности для профессионального роста, карьерного продвижения и получения более высокой и адекватной платы за свой труд, что позволяет повысить уровень материального благосостояния семьи работника и его рекреационные возможности. Повышается социальная защищённость работников, которая проявляется в укреплении их статуса на рынке труда и повышении на них спроса в соответствии с возросшим уровнем профессиональных качеств. Прошедшие обучение сотрудники способны в большей мере реализовать свои возможности и профессиональные интересы.

Реализация социальной справедливости заключается в следующем аспекте внутрифирменной подготовки: прохождение внутрифирменного обучения работниками с разным уровнем профессиональной подготовки или отсутствием у некоторых из них специальных знаний и навыков, необходимых для выполнения профессиональных обязанностей, даёт им равные возможности для успешного выполнения производственных обязанностей за счёт обретения необходимого уровня профессиональных знаний, навыков и компетенций. В качестве характерных примеров можно привести множество ситуаций, когда внутрифирменное обучение работников, особенно старших возрастных категорий, навыкам работы с компьютерной техникой, современными техническими средствами производства и т. д., предоставляло им возможность конкурировать с молодыми работниками, обладающими данными знаниями и навыками. Внутрифирменное обучение позволяет работникам, не имеющим собственных возможностей для поддержания собственной квалификации на необходимом уровне, сохранять актуальный набор знаний, навыков и компетенций, необходимый для успешного выполнения производственных обязанностей. Профессиональная переподготовка в процессе внутрифирменного обучения позволяет представителям «исчезающих», пользующихся малым спросом со стороны работодателей, профессий, таких как почтальон, специалист по работе и обслуживанию устаревшего производственного оборудования, чертёжник и т. д., освоить новые профессии, получить актуальные знания и навыки, что позволит им быть востребованными на рынке труда, предоставит им равные возможности для заработка наряду с остальными работниками.

Формирование неформальных институтов в российских компаниях, способствующих внутрифирменной подготовке, заключается в укреплении и становлении высокой роли корпоративной культуры, её основных положений и ценностей среди всех категорий сотрудников, в том числе в процессе внутрифирменного обучения. Эффективность планирования, организации и осуществления процесса внутрифирменной подготовки в компании зависит от корректности постановки целей и задач обучения; имеющихся ресурсов для осуществления подготовки, соответствия выбранных форм и методов обучения целям и задачам внутрифирменной подготовки и т. д. Отдельного рассмотрения заслуживает тот факт, что на эффективность внутрифирменной подготовки будет влиять то, как сотрудники отнесутся к участию во внутрифирменном обучении, какую поддержку получит от них руководство компании в данной инициативе. Во многом эффективность проведения внутрифирменной подготовки персонала зависит от принятой в компании корпоративной культуры, уровня её развития, принятых в ней ценностей и ориентиров, и, самое главное, насколько положения корпоративной культуры разделяются сотрудниками компании, насколько они лояльны руководству компании при принятии решений об осуществлении внутрифирменного обучения.

Формирование корпоративной культуры, её основных ценностных ориентиров среди персонала компании в процессе внутрифирменной подготовки укрепляет её положение в компании. С другой стороны, развитая корпоративная культура, в которой большой акцент делается на высокую роль внутрифирменного обучения для компании, содействует высокой результативности внутрифирменной подготовки. В связи с этим руководству компаний необходимо не только сосредоточиться на развитии положений корпоративной культуры среди персонала в течение всего процесса внутрифирменной подготовки, но и в самой корпоративной культуре сделать акцент на высокую роль и неоспоримую ценность внутрифирменного обучения для компании и её сотрудников для достижения высокой результативности обучения и успешной деятельности компаний.

Корпоративная культура способна как содействовать высокой заинтересованности и мотивации участвующих во внутрифирменной подготовке сотрудников на достижение высоких результатов в обучении, так и препятствовать этому. Э. Шэйн сформировал в своём труде 2 набора характеристик корпоративной культуры, способствующей или препятствующей в другом случае заинтересованности и мотивации работников на достижение успеха во внутрифирменной подготовке (см. Таблица 14) [176].

Таблица 14

Характеристики культуры, способствующей и препятствующей

проведению внутрифирменного обучения

Культура, способствующая обучению	Культура, препятствующая обучению
1). Устанавливает баланс интересов всех сторон (ни одна группа – потребители, наёмные менеджеры, поставщики, акционеры, местные власти и т. п. – не доминирует в мышлении менеджеров, так как они понимают, что любая из них при доминировании может замедлить развитие организации или даже уничтожить её)	1). Проводит различие между «жесткими» и «мягкими» проблемами (вопросы, связанные с выполнением заданий, имеют приоритет над вопросами, затрагивающими взаимоотношения между людьми)
2). Сосредоточена на людях, а не на системах (руководители считают, что подчинённые могут и будут учиться, и при этом ценят изменения и обучение)	2). Сосредоточена на системах, а не на людях (рационально-технократический подход к организации, руководители заняты созданием и поддерживанием систем)
3). Создаёт у людей уверенность в том, что они могут в случае необходимости изменить свою среду (у работников есть общее убеждение, что они управляют собой и влияют на фирму)	3). Позволяет людям изменяться только тогда, когда это необходимо. (Люди в организациях скорее реактивны, сосредотачивая своё внимание на решении проблем, а не на инновациях)
4). Предоставляет время для учёбы	4). Применительно к сотрудникам использует главный принцип – «Не расслабляться и работать, работать, работать»
5). Предписывает целостный подход к решению проблем (системное мышление)	5). Расчленяет проблемы и предписывает раздельное решение рабочих задач и подзадач. (аналитическое мышление)
6). Поощряет открытые коммуникации	6). Ограничивает поток информации (разрешается только необходимая рабочая и организационная информация)
7). Определяет высокую ценность для групповую и командную работу	7). Основана на вере в индивидуальную работу и конкуренцию между сотрудниками
8). Предполагает доступность руководства для участия в диалоге с сотрудниками	8). Предполагает авторитарность лидеров, невозможность их участия в диалоге с сотрудниками

Стоит отметить, что анализ эффективности обучения, оценка профессиональных компетенций, знаний и навыков сотрудника после в процессе его участия в мероприятиях внутрифирменной подготовки и после их завершения должна учитывать, как сотрудник относится к его участию в данных мероприятиях, считает ли он данные мероприятия возможностью для профессионального роста и повышению собственной квалификации, насколько он считает их проведение оправданным и целесообразным. В первую очередь, необходимо проанализировать, насколько цели и задачи внутрифирменной подготовки соответствовали личным целям, карьерным планам и ожиданиям сотрудника, насколько он удовлетворен участием в обучающих мероприятиях.

На наш взгляд, содействие в распространении среди сотрудников ценностных ориентиров корпоративной культуры способно оказать создание индивидуальных планов развития для сотрудников. Индивидуальный план развития содержит в себе цели и программу развития сотрудника, его профессиональных компетенций. Индивидуальный план развития, как правило, фиксируется документально, отражая действительный уровень развития компетенций, перечень мероприятий для развития данных компетенций, конкретные достижимые цели и сроки их выполнения. Индивидуальный план развития по своей сути выступает директивным документом для повышения эффективности деятельности сотрудника. Но также он может учитывать и личные пожелания работника, его мнение и пожелания в плане профессионального развития и карьерного роста. Таким образом, план индивидуального развития формируется самим сотрудником и специалистом, занимающимся развитием персонала в организации - HR-менеджером. Составление плана является, как правило, частью процедуры регулярной оценки квалификации сотрудника и эффективности его деятельности, другими словами – плановой аттестации. При составлении индивидуально плана развития, сотрудник, его руководитель и HR-менеджер совместно определяют, какие знания, навыки и уровень развития компетенций необходимы для достижения следующей ступени карьерной лестницы в компании (каждая из которых является формализованной), определяют текущий уровень их развития и мероприятия для достижения целевого уровня.

Индивидуальные планы составляются с учётом возможности дальнейшего карьерного роста сотрудника, и в долгосрочной перспективе становятся индивидуальными карьерными планами. На уровне всей компании массовое создание таких индивидуальных планов приобретает стратегическое значение для руководства, так как оно способствует формированию внутреннего кадрового резерва, организованности и слаженности в деятельности кадровой службы по развитию персонала. Своего рода это план развивающих мероприятий, направленный на повышение эффективности деятельности сотрудника, на его профессиональный рост в компании. Сотрудник с помощью такого плана имеет чёткое представление о построении своей карьеры в компании, что само по себе является мощным стимулом для достижения успехов в профессиональной деятельности, равно как и в участии в обучении. Благодаря своевременному, с момента трудоустройства, созданию подобных индивидуальных планов развития сотрудник имеет устойчивую мотивацию к успешному исполнению должностных обязанностей, получению высоких результатов в процессе внутрифирменной подготовки, лоялен к руководству и разделяет ценности корпоративной культуры компании, так как связывает с ней свои ожидания в отношении будущего профессионального развития и карьерного продвижения благодаря тому, что представляет цели своего профессионального роста в компании и осознаёт, что способно помочь ему в их достижении.

К сожалению, все усилия и затраты руководства компании на развитие своих сотрудников могут быть с лёгкостью сведены к нулю отсутствием у персонала мотивации к обучению и совершенствованию практических навыков. Подобное часто происходит на практике, несмотря на то, что благодаря обучению сотрудник обретает множество полезных знаний и навыков, становиться более ценным для фирмы, и поэтому имеет возможность получать более высокую оплату за свой труд. Данная проблема заключается в том, как сотруднику ставятся задачи обучения, насколько индивидуальный план развития и обозначенные в нём мероприятия соответствуют его взглядам на свою профессиональную деятельность, насколько правильно они подобраны и соотносятся с текущим уровнем развития его профессиональных знаний, компетенций и навыков. Очень важно наличие понимания сотрудником стоящих перед ним задач развития, правильного толкования целей руководства и то, как достигнутый уровень развития сотрудник соотносит с ожидаемым от него руководством компании.

Сотрудник, в случае отсутствия понимания целей, поставленных перед ним руководством, может пройти программу обучения и даже успешно совершенствоваться в рамках индивидуального плана развития, и покинуть свою компанию, чаще всего перейдя к конкурентам. Такое часто происходит также в случае, когда руководство не способно правильно разработать программу развития сотрудника, соответствующую его целям и стремлениям, таким образом, заведомо превышая свои ожидания в отношении развития сотрудника, ставя перед ним недостижимые цели. Или наоборот, в случае низкой активности руководства в отношении развития работника, постановки перед ним недостаточно высоких целей, не соответствующих его личным, работник может трактовать это как нежелание или отсутствие у руководства интереса в плане его развития в компании. Это ещё раз подчёркивает важность и необходимость учитывать личные пожелания сотрудника при составлении индивидуального плана развития.

Акцент руководства многих российских компаний, занимающих лидирующие позиции в своём сегменте рынка, на развитие сотрудников, как одну из самых приоритетных задач управления, сыграл весомую роль в достижении ими лидерских позиций. Развитие персонала должно рассматриваться руководством компании не только как приоритетная цель управления. Важно учитывать личностную сторону этого вопроса. Не только компания должна иметь целью развитие собственных работников, но и каждый конкретный работник, участвующий в обучении, составлении своего индивидуального плана развития, должен понимать важность и необходимость данных мероприятий, ценить время и ресурсы, вкладываемые в него компанией. Для достижения компанией целей развития сотрудников и её успеха в этом вопросе, каждый развиваемый профессионально сотрудник должен относиться к успеху в обучении и выполнении индивидуального плана развития не только как к своему собственному, но и достигнутому им с помощью компании, «вместе с компанией». В этом случае успех компании в проведении внутрифирменной подготовки очевиден.

На основе проведённого во второй главе анализа существующей практики осуществления внутрифирменной подготовки персонала в компании . видео-Менеджмент», мы можем говорить о том, что рядовые сотрудники наименее заинтересованы в участии в обучающих мероприятиях компании и имеют низкие ожидания в отношении возможности профессионального развития и карьерного роста в данной компании. Это обусловливает высокую текучесть кадров данной категории, осуществление определённых затрат на подбор персонала и мероприятий по их первичной подготовке для введения в должность. Также мы можем говорить о том, что несмотря на то, что проведение внутрифирменной подготовки в данной компании считается достаточно эффективным по итогам достижения ежегодных плановых показателей оборота товаров и услуг и т. д., многие показатели эффективности деятельности данной компании могли бы быть выше, если бы рядовые сотрудники испытывали большее удовлетворение от участия в процессе внутрифирменной подготовки персонала, имели определённые карьерные ожидания в отношении работы в данной организации, были более лояльны к компании и высоко мотивированы на достижение высоких результатов как в обучении, так и в профессиональной деятельности.

На наш взгляд, для осуществления подготовки рядовых сотрудников наряду с существующими в практике компании методами обучения, необходимо применения метода обучения, способного, помимо поставленных руководством компании основных целей и задач обучения, решать задачи по повышению уровня лояльности и мотивации сотрудников, развитию у них ценностных ориентиров принятой в компании корпоративной культуры. Автором предлагается использование метода наставничества как наиболее соответствующего данным критериям метода обучения. Наставниками являются сотрудники, обладающие большим опытом в профессиональной деятельности и способностью передавать свои знания и умения. На наш взгляд, наставники среди рядовых сотрудников способны являться носителями корпоративной культуры для остальных членов коллектива и закреплённых за ними для обучения работников. Также в процессе осуществления деятельности по обучению наставник развивает в себе профессиональные качества и компетенции, необходимые для карьерного роста и продвижения в компании, становится перспективным сотрудником для зачисления в кадровый резерв. По нашему мнению, введение особого положения и роли наставника в компании . видео Менеджмент» способствует решению проблем, заключающихся в следующем:

1). Низкий уровень мотивации и лояльности, а также низком уровне развития корпоративных ценностей у категории рядовых сотрудников.

2). Малая степень ориентации системы внутрифирменной подготовки на создании для рядовых сотрудников благоприятных условий для самореализации и проявления своих профессиональных способностей, отсутствие среди них восприятия компании как перспективного и многообещающего работодателя.

Автором предлагается введение программы «Перспективный сотрудник» для подготовки и развития рядовых категорий работников, определения кандидатов для зачисления в кадровый резерв, согласно которой в компании вводится положение о работе наставников, документально закрепляются права и обязанности наставников, вводится система награждения и контроль результативности деятельности данных сотрудников, в соответствии с этим автором предлагается «Положение о наставничестве», представленное в приложении В; «План по наставничеству сотрудника», представленный в приложении Г; «Отзыв наставника о стажере по завершению наставничества», представленный в приложении Д; «Отзыв стажера о наставнике по завершению наставничества», представленный в приложении Е; «Памятка о деятельности наставника», представленная в приложении Ж.