Повышение качества рабочей силы в процессе внутрифирменной подготовки (стр. 13 )

Правами и обязанностями наставника могут быть наделены сотрудники, имеющие большой опыт работы в компании (от 1 года), отличные отзывы от непосредственного руководства, демонстрирующие отличные показатели в профессиональной деятельности, обладающие лидерскими качествами и уважением в коллективе, развитыми коммуникативными способностями, способные передавать свои знания и опыт своим коллегам, а также имеющие высшее или неполное высшее образование. Прошедшие отбор по данным критериям сотрудники назначаются наставниками управляющими магазинами и вышестоящим руководством после предоставления соответствующих рекомендаций от непосредственного руководства, или по результатам соответствующего запроса по собственной инициативе при наличии одобрения коллектива и линейного руководства обособленного подразделения. В качестве стимула для деятельности наставников может выступать денежное вознаграждение в размере 20% от окладной части заработной платы прикреплённого к нему в период наставничества сотрудника при условии наличия положительной результативности деятельности наставника, заключение о которой даёт непосредственное руководство. Период, в течении которого сотрудник прикрепляется за наставником, составляет от 1 до 2 месяцев.

Данные затраты на вознаграждение наставников предлагается брать из бюджета внутрифирменной подготовки, который составлял в 2010, 2011 и 2012 годах соответственно 1 1484100 и 1534400 рублей, за исключением бюджета на «Проведение внутрикорпоративных конференций для обмена опытом и поиска оптимальных решений», который составлял в 2010, 2011 и 2012 годах соответственно 185000 и 177500 рублей. В данном случае мы не рассматриваем показатели соответствующего бюджета на проведение подготовки сотрудников за 2009 год, так как с 2010 года мы видим появление отдельной статьи расходов на «Формирование внутреннего кадрового резерва». В итоге мы располагаем суммами, равными 1299100 и 1356900 за каждый год в рассматриваемом периоде. При среднем размере окладной части рядового сотрудника компании . видео Менеджмент» в Поволжском регионе в 10500 рублей, размер прибавки составит 2100 рублей. В итоге, если мы возьмём количество новых сотрудников равным 93, как среднее число за 2010 и 2012 годы, и допустим максимальную продолжительность периода наставничества равной двум месяцам, максимально возможные затраты на введение программы «Перспективный сотрудник» составят 390600 рублей в год, что составило бы примерно 41,4% за 2010 год, 30% за 2011 и 28,7% за 2012 год в рамках рассматриваемых бюджетов.

Первоочередное направление деятельности наставников заключается в содействии адаптации и введение в должность новых сотрудников с опытом работы в текущей должности менее 2 месяцев. Также, при необходимости, деятельность наставников может заключаться в обучении сотрудников, уже имеющих опыт работы в компании в своей должности более 2 месяцев, но показывающие неудовлетворительные результаты в своей профессиональной деятельности, получившие низкие оценки на последней аттестации.

Наставником совместно с непосредственным руководством составляется «План по наставничеству сотрудника», перечень промежуточных и итоговых контролирующих мероприятий. Оценка деятельности наставника будет проходить в первую очередь в её сопоставлении с данным планом и контролем осуществления указанных в нём мероприятий и действий, а также на основе анализа профессиональной деятельности прикреплённого за ним сотрудника и его отзыва о деятельности наставника

За время работы в качестве наставника сотрудник способен развить в себе навыки и компетенции, необходимые ему для продвижения по карьерной лестнице в компании и высоко ценимые работодателями на рынке труда:

1). Навыки мотивации и управления персоналом.

2). Планирование рабочей деятельности подчинённых сотрудников.

3). Умение налаживать коммуникацию с другими людьми.

4). Навык ведения отчётности о результатах своей работы.

Введение программы «Перспективный сотрудник» и соответствующего положения о наставничестве как шага по совершенствованию системы внутрифирменной подготовки компании . видео Менеджмент» позволит повысить мотивацию и лояльность рядовых сотрудников как наиболее проблемной в данном вопросе категории кадров и снизить текучесть персонала среди продавцов-консультантов, сотрудников склада и сервисного отдела при текущих минимальных затратах и возможности снижения будущих затрат на «Обучающие мероприятия по введению в должность» за счёт ожидания снижения текучести кадров. Наставники из числа сотрудников данной категории будут представлять собой перспективных сотрудников для зачисления в кадровый резерв и дальнейшего продвижения в компании, так как за счёт деятельности в роли наставников получат необходимый опыт управления и мотивации подчинённых, приобретут необходимые управленческие навыки и компетенции. Также ценностью данной программы является повышение общего уровня мотивации и лояльности среди сотрудников рядовых категорий.

Программа «Перспективный сотрудник» основывается на расширении функций наставничества в процессе внутрифирменной подготовки, что состоит в укреплении позиций корпоративной культуры и её основных ценностей среди рядовых категорий работников в процессе обучения, развитии и поддержании высоко уровня мотивации и лояльности персонала помимо достижения основных целей обучения. В соответствии с этим внедрение данной программы в систему внутрифирменной подготовки персонала представляет интерес не только для . видео Менеджмент», но и для руководства компаний, занятых поиском направлений совершенствования внутрифирменного обучения рядовых категорий персонала.

В процессе внутрифирменной подготовки специалистов различных профилей деятельности первоочередное значение для высшего руководства имеет специализация обучения на профильных областях знаний и навыков, особо необходимых компании для её успешного функционирования. Как уже указывалось ранее, узкая специализация внутрифирменной подготовки специалистов характерна для компаний США, в которых сотрудники данной категории персонала в рамках подобной подготовки становятся профессионалами в очень узких сферах. В качестве положительного момента такой специализации обучения можно привести разделение труда в обществе, то есть при такой подготовке сотрудник выполняет качественно и профессионально свою работу, но в очень ограниченной области профессиональных знаний. Отрицательный момент заключается в том, что при такой подготовке дальнейший карьерный рост сотрудника может быть только в рамках данной области и ограничивает возможности роста по уровням управления в собственной компании. Узость профессиональной сферы деятельности может наложить отпечаток на восприятие сотрудника целей и задач компании, так как специалист, чья сфера деятельности сконцентрирована на решении узкого круга задач, начинает терять интерес ко всему, что его непосредственно не входит в рамки его должностных обязанностей.

В соответствии с этим внутрифирменная подготовка специалистов различных профилей деятельности должна придерживаться следующих принципов:

1). Внутрифирменное обучение с приоритетом на развитие узкой специализации сотрудника должно быть также направлено на развитие его знаний, навыков и компетенций в рамках его общей специальности. К примеру, внутрифирменная подготовка специалистов службы качества пищевой промышленности должна учитывать необходимость общего развития данных сотрудников по специальности специалист пищевой промышленности.

2). В рамках внутрифирменной подготовки специалистов узкого профиля деятельности также необходимо учитывать необходимость обучения специалистов различным навыкам и знаниям вне рамок их специализации, но способных вызвать повышение эффективности их деятельности (обучение владению компьютерной техникой, навыками использования компьютерных сетевых баз данных компании и т. д.)

Таким образом, внутрифирменная подготовка специалистов должна быть направлена не только на развитие данных сотрудников в рамках узких специализаций, необходимых компании, но и способствовать развитию специалистов в рамках их общих специальностей, а также учитывать необходимость обучения различным общим знаниям и навыкам, повышающим эффективность их профессиональной деятельности.

В деятельности по организации процесса обучения персонала на предприятии, постановке соответствующих целей и задач, первоочередное значение имеет реализация развития и подготовки управленческого состава всех уровней. Обучение руководителей, совершенствование их навыков и компетенций является важным и первоочередным направлением любого процесса внутрифирменного обучения, так как допущенные руководителями просчёты в своей профессиональной деятельности в большинстве случаев могут привести к гораздо более масштабным отрицательным последствиям для компании, чем в случаях присутствия ошибок в работе у остальных сотрудников. В связи с этим вопросы подготовки руководящего состава являются темой работ многих современных авторов, в частности , , и многих других.

Важнейшей целью обучения руководящего состава компании является повышение эффективности их управленческой деятельности, что определяет следующие приоритеты в процессе их подготовки:

1). Соответствие целей и задач обучения стратегическим целям развития компании.

Процесс обучения должен способствовать повышению эффективности деятельности руководителя на занимаемой им должности во всех отношениях, что должно привести к положительному эффекту для компании в целом. Выполнение поставленных в обучении задач, успешное прохождение учебных мероприятий, повлекшее за собой повышение профессионализма сотрудника, обязано напрямую содействовать достижению общих целей и задач компании, выполнению ею миссии.

2). Ориентация процесса обучения на практическое использование полученных знаний и навыков.

Используемые методы и инструменты внутрифирменного обучения должны иметь чётко выраженную практическую направленность. Полученные знания и навыки необходимо отрабатывать в практической деятельности с обязательной оценкой эффективности их применения, на основе сравнительного анализа с имеющимся опытом.

3). Глубокое изучение социальных аспектов управления персоналом, особенностей взаимодействия начальства и подчинённых.

Профессиональная деятельность руководителя непосредственно связана с управлением персоналом, взаимодействием в коллективе, умением работать в команде и вести её за собой. Процесс обучения руководящего состава должен затрагивать психологию работы в коллективе, социальные аспекты работы на руководящей должности. Преподаватель в ходе учёбы должен фокусироваться также на развитии у руководителя навыков делегирования полномочий и ответственности, умения ставить перед подчинёнными задачи и организовывать работу группы сотрудников. Без понимания руководителем первоочередных нюансов управленческой деятельности, отсутствию у него навыков и умений работать в коллективе, с высокой вероятностью возможно появление серьёзных затруднений в выполнении им возложенных на него обязанностей и производственных задач.

4). Создание у обучаемых личных установок на потребность в непрерывном обучении, обновлении знаний и постоянном поиске путей совершенствования подходов к собственной профессиональной деятельности.

В ходе обучения прошедшие его сотрудники должны развить личные установки, ставящие перед ними в качестве самоцели осуществление непрерывного развития собственных навыков и умений, необходимость неуклонно повышать свой уровень профессионализма, совершенствовать подходы к работе и быть готовым признать совершённые ошибки на посту руководителя, чтобы затем не повторить их в дальнейшей деятельности.

Организация внутрифирменной подготовки руководителей базируется на положении о том, что высший руководящий состав компании предпочитает развивать и совершенствовать профессиональные качества и управленческие навыки собственных сотрудников, а не привлекать новых работников для занятия соответствующих должностей со стороны. Таким образом, основной предпосылкой внутрифирменного развития управляющих кадров является желание высшего руководства компании сделать акцент на развитие собственного персонала. Процесс внутрифирменного обучения руководителей осуществляется в двух направлениях:

1. Развитие управленческих компетенций, совершенствование навыков и знаний сотрудников из числа действующего руководящего состава компании.

2. Развитие управленческих компетенций, совершенствование навыков и знаний сотрудников в процессе формирования кадрового резерва компании.

Данные направления определяют специфику обучения руководителей в компании, в одном случае, акцент делается на развитии управленческих навыков и компетенций сотрудников в контексте занимаемых ими руководящих должностей, а, в другом случае, на подготовке будущих представителей руководящего состава на фоне создания соответствующего кадрового резерва. Используемые наборы методов и инструментов обучения практически не отличаются в обоих вариантах, тогда как задачи, стоящие перед организаторами обучения, имеют свои особенности в каждом случае.

Обучение и развитие профессиональных способностей сотрудников из числа руководящего состава сосредоточено на анализе результатов их текущей деятельности, проведение оценки рациональности принятых управленческих решений и поиске способов повышения эффективности их работы за счёт участия в учебном процессе. В этом заключается особенность внутрифирменной подготовки руководителей, так как процесс обучения, характеризующийся практической направленностью, происходит со своего рода «оглядкой» на прошлую деятельность. Подобное присутствие анализа имеющегося опыта, извлечение из него положительных аспектов и совершенствование за их счёт имеющихся подходов к работе в большей степени характерно именно для процесса обучения руководителей. Деятельность любого руководителя вне зависимости от уровня его должности в компании представляет собой выполнение определённого ряда функциональных обязанностей:

1). Реализация поставленных перед ним вышестоящим руководством задач;

2). Организация работы подчинённых, их командного взаимодействия, недопущение появление неформального лидера и дестабилизации отношений работников в коллективе;

3). Постановка задач перед подчинёнными, включающая анализ имеющихся у работников возможностей для выполнения данных задач, предоставление необходимых ресурсов;

4). Мотивация всех членов рабочего коллектива на исполнение поставленных задач;

5). Контроль каждого этапа выполнения отдельно взятым сотрудником собственного задания, внесение коррекционных изменений в случае необходимости, анализ работы всего подконтрольного подразделения;

6). Делегирование руководителем полномочий и ответственности;

7). Анализ управленческой деятельности и работа над устранением ошибок, как самого руководителя, так и подконтрольного ему подразделения;

8). Исполнение роли эффективного посредника между высшим руководством и подчинёнными, отстаивание интересов собственных работников перед руководством компании и защита интересов компании в работе собственного подразделения и отдельно взятых подчинённых;

9). Руководитель должен выступать перед подчинёнными своеобразным носителем корпоративной культуры, «прививать» собственным сотрудникам общеорганизационные ценности и установки, содействовать осознанию каждым подчинённым важности его работы в деятельности всей компании.

Наличие различных недочётов по любому из данных пунктов в той или иной мере снижает эффективность работы руководителя и подконтрольного ему подразделения, что отрицательно сказывается на функционировании всей компании. Руководитель любого уровня является своего рода связующим звеном между компанией и её сотрудниками, и его деятельность оказывает непосредственное влияние на эффективность взаимодействия подконтрольного ему подразделения с другими подразделениями в рамках организационной структуры. Залогом повышения эффективности работы руководящего состава компании за счёт проведения его обучения является не только усвоение и применение новых знаний и навыков в практической деятельности руководителей, но и соответствие содержания процесса подготовки поставленным перед компанией целям, а также формирование и совершенствование их личных установок и приоритетов в осуществлении профессиональных обязанностей, способствующих достижению компанией успешных результатов и позволяющих руководителям чувствовать себя внёсшими свой вклад в общий успех, ассоциировать свои личные достижения с достижениями своей компании.

В соответствии с этим к приоритетным задачам процесса обучения действующих руководителей относятся следующие:

1. Совершенствование навыков руководителей в отношении эффективного управления персоналом, обновление их знаний и умений, необходимых для работы в руководящей должности; практическое применение приобретённых благодаря обучению знаний и навыков в производственной деятельности, оценка полученных за счёт этого результатов.

2. Проведение последовательного анализа используемых руководителями в своей профессиональной деятельности подходов к решению возникающих производственных и кадровых проблем; поиск путей совершенствования данных подходов и обучение новым с их последующей апробацией; сравнительная оценка достигнутых результатов.

3. Переосмысление руководителями в ходе процесса обучения личного опыта профессиональной деятельности; развитие у них желания и способности к проведению самоанализа собственной работы, признанию собственных ошибок и выработке приоритетов, отвечающих требованиям компании.

4. Проверка соответствия руководителя и его работы принятым в компании ценностям, а также, что более важно, оценка его личных качеств, знаний и способностей на предмет того, является ли он носителем корпоративной культуры для своих подчинённых; оказание содействия руководителю в процессе обучения в рамках становления его как носителя корпоративных ценностей.

Обучение сотрудников в рамках формирования кадрового резерва для будущего выдвижения на руководящие должности построено на том, что подавляющая часть обучаемых не имеет соответствующего опыта работы и не представляет себе в полной мере специфику проблем, с которыми им предстоит столкнуться в работе на руководящей должности. Процесс развития будущих представителей управленческого состава ориентирован на подготовку участников обучения к работе в руководящих должностях. Внутрифирменная подготовка в данном случае большей частью сосредоточена на практическом аспекте применения полученных знаний. В этом её ключевая особенность, отличающая её от подготовки кадрового резерва большинства профессий, не связанных с функциями управления, выделяющаяся наличием большого количества практических учебных мероприятий и использованием соответствующих методов обучения, например таких как shadowing, кейс-метод, деловые игры, тренинги, коучинг и др. В качестве основных задач данного процесса обучения можно перечислить следующее:

1. Обучение участников знаниям и навыкам для успешного выполнения обязанностей руководителя, чувству ответственности за собственные действия в рамках профессиональной деятельности и готовности к принятию сложных решений.

2. Развитие у обучаемых сотрудников умений работы в команде и взаимодействия с подчинёнными с позиции руководителя, навыков лидерства.

3. Формирование у сотрудников личных мотивов и ценностных ориентиров, соответствующих содержанию корпоративной культуры компании и способствующих высокой эффективности их работы в качестве руководителей.

В обоих вариантах процесс обучения руководителей в качестве основной цели помимо формирования и совершенствования определённого набора профессиональных компетенций, знаний и навыков, преследует цель становления обучаемого как руководителя в психологическом плане, что является одной из основных особенностей подготовки руководящего состава. Наличие психологических аспектов в процессе внутрифирменной подготовки является характерной чертой для обучения работников большого числа профессий, таких как консультанты в розничной торговле, водители, пилоты самолётов и многих других. Но содержание психологической подготовки в процессе внутрифирменного обучения представителей данных профессий и сотрудника на руководящей должности сильно отличается. Специфика должности руководителя предъявляет определённые требования к занимающему её сотруднику, заключающиеся в необходимости наличия у него ряда психологических качеств, таких, как уверенность в себе, склонность к лидерству, умение доминировать в коллективе и подчинять себе людей. Поэтому деятельность по подготовке представителей руководящего состава, особенно из числа сотрудников с малым опытом управления, во многом сосредоточена на оценке и формировании у них присущих руководителю психологических качеств, лидерских аспектов личности и подразумевает использование соответствующих методов и инструментов в обучении.

Выбор конкретных целей и задач обучения руководителей в рамках кадрового резерва осуществляется высшим руководством в зависимости от текущих и перспективных целей развития и возможностей компании, что в свою очередь, обусловливает особенности формирования данного кадрового резерва. В соответствии с существующими подходами к формированию кадрового резерва руководителей, последний подразделяется по времени назначения и по виду деятельности. В зависимости от времени назначения различают: а) текущий или оперативный кадровый резерв руководителей, занимающийся подготовкой сотрудников для выдвижения в случае необходимости на руководящие должности в ближайшее время (освобождение должности в связи с увольнением или продвижением по карьерной лестнице её прежнего обладателя и т. д.); б) будущий или стратегический кадровый резерв руководителей, состоящий из одарённых и перспективных сотрудников, с которыми проводятся обучающие мероприятия в рамках долгосрочной подготовки (сотрудники, обладающие свойственными руководителям качествами и способные в будущем после соответствующей подготовки к успешной управленческой деятельности). В последнем случае подобный кадровый резерв могут формировать, к примеру, для проведения серьёзных структурных изменений в компании, в рамках проведения данных изменений сотрудники из такого резерва способны выступать в качестве основных носителей подобных изменений, что определяет особенности их обучения, заключающиеся в изменении привычных, устоявшихся стереотипов относительно профессиональной деятельности, возложении на обучающихся особой роли в проведении грядущих нововведений. По виду деятельности кадровый резерв подразделяется на: а) резерв развития, в котором участвуют сотрудники для работы в будущем на руководящих должностях в подразделениях компании, сосредоточенных на новых видах деятельности (введение на предприятии новых видов производств, появление новых сфер деятельности и т. д.); б) функциональный кадровый резерв, предусматривающий подготовку сотрудников для руководящих должностей в рамках привычной для компании сферы функционирования (в случае кадровых перестановок и т. д.).

Залогом повышения эффективности работы руководящего состава компании за счёт проведения его обучения является не только усвоение и применение новых знаний и навыков в практической деятельности руководителей, но и соответствие содержания процесса подготовки поставленным перед компанией целям, а также формирование и совершенствование их личных установок и приоритетов в осуществлении профессиональных обязанностей, способствующих достижению компанией успешных результатов и позволяющих руководителям чувствовать себя внёсшими свой вклад в общий успех, ассоциировать свои личные достижения с достижениями своей компании.

Таким образом, можно заключить, основываясь на вышеизложенном мы можем сделать следующее заключение. Развитие внутрифирменной подготовки в российских компаниях и повышение её результативности может повлечь за собой формирование в России формальных и неформальных институтов по аналогии с рассмотренным опытом обучения персонала в зарубежных компаниях. Главенствующую роль в формирование формальных институтов должно взять на себя государство, задача которого состоит в формировании нормативно-правовой базы для содействия организации и осуществления внутрифирменной подготовки работников, основные моменты которой заключаются в разработке системы стандартов качества и сертификатов внутрифирменной подготовки, а также в создании минимальных норм затрат на обучение сотрудников путём определения соответствующих статей в бюджете компаний. Формирование неформальных институтов в российских компаниях заключается в укреплении и становлении высокой роли корпоративной культуру, её основных положений и ценностей среди всех категорий сотрудников.

Внутрифирменная подготовка рядовых сотрудников должна быть в большей степени направленной на повышение мотивации и лояльности данной категории персонала. Низкий уровень мотивации и лояльности закономерно сопутствует низкой степени удовлетворённости сотрудниками своим участием в проводимой внутрифирменной подготовке и снижению её полезности для организации; отсутствию у них уверенности в компании как надёжном работодателе и восприятии её как надёжного партнёра в плане профессионального развития и самореализации, как высокооплачиваемого места работы в перспективе. Повышение уровня лояльности и мотивации рядовых сотрудников в процессе внутрифирменной подготовки способствует более высоким результатам сотрудников в обучении и росту эффективности подготовки, что, соответственно, влечёт за собой более эффективное выполнение поставленных перед обучением целей, в том числе повышение качества рабочей силы в качестве первоочередной.

В процессе внутрифирменной подготовки специалистов высшее руководство компании может сделать акцент на узкую специализацию данной категории сотрудников, согласно которому сотрудник должен выполнять качественно и профессионально свои профессиональные обязанности, но в очень ограниченной сфере деятельности, что может в некоторой степени ограничить дальнейший карьерный рост сотрудника. К тому же узкая профессиональная специализация сотрудника, сконцентрированная на решении специфического круга задач, может повлиять на восприятие сотрудника целей и задач компании, благодаря чему он может потерять интерес ко всему в компании, что непосредственно не входит в рамки его профессиональных обязанностей. Таким образом, внутрифирменная подготовка специалистов должна быть направлена не только на развитие данных сотрудников в рамках узких специализаций, необходимых компании, но и способствовать развитию специалистов в рамках их общих специальностей, а также учитывать необходимость обучения различным общим знаниям и навыкам, повышающим эффективность их профессиональной деятельности.

Внутрифирменная подготовка руководителей помимо указанных ранее особенностей, таких, как особые подходы к формированию и подготовке кадрового резерва, высокой ориентации на совершенствование и практическое применение навыков и подходов к работе, сосредоточенности на психологических аспектах управления, использования соответствующих методов обучения, характеризуется высокой интеграцией целей и миссии компании в процесс обучения. Всё это определяет необходимые элементы профессиональной деятельности руководителя. Это является, по сути, главной отличительной чертой подготовки руководящего состава. Обучение руководителя во многом представляет собой процесс воспитания лидера, умеющего эффективным образом организовать работу подчинённых, тем самым способствуя достижению целей и миссии компании.

3.3. Методические подходы к оценке повышения качества рабочей силы

в процессе внутрифирменной подготовки

При принятии взвешенного решения о проведении обучения сотрудников руководители компаний, её кадровая служба руководствуются проведённым анализом необходимости обучения, которая может быть следствием внедрения новых технологий производства, обновления основных производственных фондов, компьютеризации процесса производства и т. д. Таким образом, первоочередной является оценка качества рабочей силы, точнее, её соответствия определённым стандартам (знание компьютерных технологий, специфика выпуска новой продукции, формирование кадрового резерва и т. д.). Исходя из этого, перед кадровой службой или ответственными за развитие персонала сотрудниками стоит цель выявления профессиональной пригодности работников, определения их знаний и навыков применительно к новым технологиям и технологическим нормам, выявление способностей руководителя, определение достойных к зачислению в кадровый резерв и т. д. То есть перед руководством компании встаёт вопрос об определении уровня качественных способностей своих сотрудников к трудовой деятельности. После проведения мероприятий внутрифирменной подготовки у руководства компании появляется необходимость проведения оценки её эффективности.

Сложность проведения оценки эффективности проведённой внутрифирменной подготовки в отношении деятельности компании заключается в том, что достаточно объективно связать и сопоставить достигнутые компанией результаты и осуществлённого обучения сотрудников, так как на функционирование компании влияет большое количество внутренних и внешних факторов, воздействие которых сложно нивелировать при анализе эффективности обучения. Большинство исследователей вопроса повышения качества рабочей силы в процессе внутрифирменной подготовки исходят из анализа качественных характеристик рабочей силы, на основе которого можно провести оценку эффективности внутрифирменной подготовки. Сложность решения этого вопроса заключается также в том, что на данный момент не принято единого метода оценки качества рабочей силы на основе расчёта е количественных характеристик, но определённые научные разработки в данном направлении ведутся многими учёными-экономистами.

Лион предложил свой коэффициент качества рабочей силы, основанный на применении балльной системы оценки результатов профессиональной деятельности сотрудников, таким образом позволяющий получить количественную оценку деятельности сотрудников [79]. В данном случае показателями качества рабочей силы выступают общеобразовательная подготовка, профессиональная специализация и производственный опыт сотрудника. В. Лион в расчёте качества рабочей силы основывается на сложности осуществляемого труда по следующей предложенной им формуле:

ККР = 1 + (Во +Вс + Вп – В)/Вт · Кз, (1)

где ККР – коэффициент качества рабочей силы;

Во – представляет время, необходимое для общеобразовательной подготовки в любом учебном заведении или в условиях производства;

Вс – представляет время, необходимое для специальной подготовки;

Вп – представляет время, дополнительно необходимое Вс для получения профессионального опыта на производстве;

В – представляет время, необходимое для общего образования и специальной подготовки, принятое за базу (простого труда);

Вт – представляет время, в течение которого происходит переход от одного качественного уровня общественно необходимого времени на подготовку персонала к другому;

Кз – представляет коэффициент качества работы.

Применение расчёта коэффициента качества рабочей силы даёт возможность перейти к балльной оценке результатов профессиональной деятельности, с помощью которой деятельность сотрудников предприятия в различных профессиональных сферах получает количественную оценку, что позволяет определить потенциальную способность сотрудников к профессиональной деятельности, а также ее выражение в результатах труда. Предложенная формула по оценке коэффициента качества рабочей силы имеет определенной несовершенство, но она способна стать отправной точкой для приблизительной оценки общественно необходимого уровня способности человека к труду, учитывая влияние различных факторов на данный уровень.