Повышение качества рабочей силы в процессе внутрифирменной подготовки (стр. 8 )

В соответствии с этой концепцией большое количество американских компаний учреждают собственные корпоративные университеты для осуществления производственной адаптации и создания системы непрерывного обучения сотрудников. К примеру, уже упомянутая ранее компания IBM создала корпоративный университет Global Learning, в котором трудятся 3 400 преподавателей из 55 стран мира, проводящие околоспециализированных курсов. И на сегодняшний день около сотрудников компании прошли профессиональную подготовку, переподготовку и обучение в стенах этого университета [98]. Также можно привести в пример учебный центр компании «Дженерал Электрик», которая затрачивает в среднем около 40 тысяч человеко-дней в год для развития потенциала собственной кадровой базы [153]. Приведённая цифра является показателем затрат на внутреннюю подготовку, и не учитывает многочисленные сторонние семинары и обучающие мероприятия. Стоит также подчеркнуть, что в США количество крупных компаний, занимающихся профессиональной подготовкой и внутрифирменным обучением персонала, превышает аналогичный показатель для европейских стран [81].

На основании изложенного, мы можем сделать утверждение о том, что первостепенная цель внутрифирменной подготовки в компаниях США – сделать знания и навыки сотрудника производительными. Оно базируется на следующих особенностях подготовки персонала в США:

1. Внутрифирменное обучение в США характеризуется узкоспециализированным содержанием согласно специфике должностных обязанностей сотрудника.

2. Стоимость осуществления внутрифирменной подготовки определяется ценностью сотрудника и уровнем его должности.

3. В содержании обучения большое внимание уделяется психологическим аспектам взаимодействия сотрудника с коллегами.

Эти особенности обусловливают основной принцип развития кадров в американских компаниях: развитие сотрудника должно окупать себя. Нелишним будет заметить, что во многих американских компаниях заимствовали и с успехом используют японский опыт создания «кружков качества», в работе которых до 40% занимают образовательные мероприятия, а оставшееся время отводится на обмен опытом. В американских кружках качества главными направлениями деятельности являются групповой поиск решений возникающих проблем на производстве и в коллективе, способы повышения качества готовой продукции и контроля за производством, растущая сложность технологического оснащения производственной базы. Стоит также отметить, что внутрифирменная подготовка в компаниях США имеет особенность, определяемую американским менталитетом, заключающуюся в существовании конкуренции между сотрудниками в отношении карьерного роста. Также стоит заметить, что американские компании в меньшей степени характеризуются наличием дружных коллективов, отношения в них можно охарактеризовать «тёплыми» в меньшей степени, чем в европейских или российских компаниях, и тем более в Японских фирмах, что обусловлено наличием неформальных институтов конкуренции и соперничества, определяемых особенностями менталитета американцев. Наличие данных неформальных институтов определяют стремление сотрудников американских компаний к получению дополнительного образования, а также участию и достижению высоких результатов в процессе внутрифирменной подготовки, что повышает уровень их знаний и навыков, следовательно, улучшает их позиции в соперничестве с другими сотрудниками в отношении карьерного роста и продвижения в компании.

Перейдём к рассмотрению практики внутрифирменной подготовки персонала в странах Европы. В отношении проведения внутрифирменного обучения в европейских компаниях можно сказать следующее: крупные корпорации в большинстве случаев создают собственные учебные центры, институты и университеты, где проходит обучение их сотрудники. В качестве примера немецких организаций можно привести концерн «Envia М» и компанию «Люфтганза» (Германия), имеющие большое количество принадлежащих им центров обучения персонала [50]. В процессе обучения в данных учебных центрах наряду с профессиональной подготовкой осуществляется комплекс мероприятий, сопровождающих дальнейшее развитие персонала компании. В основном к этим мероприятиям относятся курсы повышения квалификации, консультации для руководителей и специалистов, различного рода тренинги. Необходимо подчеркнуть, что профессиональная подготовка и обучение персонала осуществляется в рамках системы двойного стандарта, которая подразумевает оптимальное сочетание теоретических программ и практического закрепления полученных знаний. Теоретическую программу сотрудники проходят в учебных центрах, а практическая часть подготовки осуществляется непосредственно на предприятии.

Стоит заметить, что из европейских стран одна из наиболее выдающихся по наличию опыта обучения работников – Великобритания. В этой стране первая организация, занимающаяся проведением тренингов для персонала, была создана в 1946 г. Большое количество общепризнанных мировых концепций развития кадров основываются на опыте английских компаний [125]. Крупнейшая европейская конференция по проблемам развития кадров, ежегодно проходит в Лондоне, представляя собой самую большую площадку для ведения диалога между специалистами в области управления и развития сотрудников со всего мира. Обучение персонала в Великобритании стало наукой, исследованиями в её области занимаются признанные во всём мире крупные научные ассоциации, имеющие поддержку со стороны как государства, так и частных компаний: Чартерский университет развития персонала (CIPD), Британский институт возможностей обучения (BILD), Обучение через представление (TAP), (Training Applied Performance -), Совет по обучению и навыкам (LSC) и т. д. В крупных английских компаниях бюджет на обучение и развитие персонала может составлять 2-7% от оборота. Например, уже в 2006 году в компаниях ежегодно проходили обучение 66% всех сотрудников. На сегодняшний день этот показатель составляет фактически к 90% [125].

Необходимо заметить, что управление развитием персонала в немецких компаниях происходит с упором на повышение мотивации и лояльности сотрудников, особенно в последние годы. В Германии компанией Towers Perrin были опрошены более 3 000 респондентов, из них у 17% высокий показатель мотивации, а у 47 % – умеренно высокий [192]. В совокупности эти данные демонстрируют тот факт, что примерно две трети сотрудников исполняют свои профессиональные обязанности с высокой «самоотдачей». По сравнению с аналогичным исследованием, которое проводилось два года назад, доля мотивированного персонала в Германии увеличилась более чем на 10%, что свидетельствует о позитивных результатах работы по развитию персонала в последние годы. Помимо оценки мотивации персонала международная консалтинговая компания Towers Perrin организовала мероприятие по опросу сотрудников, занятых на немецких компаниях, имеющего цель выявить степень их лояльности к компании-работодателю. Почти половина участвующих в опросе респондентов, работающих в Германии, не планируют увольнение в ближайшие годы, что также является показателем, демонстрирующим успешность управления развитием персонала в немецких компаниях [192].

В последнее время во Франции бурными темпами получает развитие стратегическое управление развитием персонала. В доказательство этому приводится практика отдельных компаний, где модель подготовки кадров смещается в сторону внутрифирменного обучения без отрыва от производства. Организация представляет собой в этом случае и клиента, и исполнителя заказа на обучение, её руководство определяет программу и содержание курсов, нередко дополняя уже существующие учебные программы собственными наработками в этом направлении. За счёт реализации такой политики в развитии персонала организация может намного легче адаптироваться к непредвиденным изменениям рыночной ситуации и внедрению новых технологий производства. Для развития корпоративного обучения во Франции важнейшую роль сыграло принятое 9 июня 1970 года между работодателями и профсоюзами соглашение об обучении персонала - Accord National Interprofessionnelle, после чего внутрифирменное обучение стало составляющей трудового права. По прошествии небольшого периода времени, в 1971 году, был принят закон «Делор», вступивший в силу с 1 января 1972 года, обязывающий работодателей направлять средства на обучение сотрудников, согласно которому организации с численностью штата более 10 сотрудников обязаны ежегодно отчислять 0.8% от совокупной заработной платы за год на обучение персонала [67]. Данным законом фактически было заложено основание корпоративного финансирования развития кадров, что повлекло также развитие во Франции рынка корпоративного обучения. В 1981 году, в структуре правительства появилось министерство профессиональной подготовки, напрямую регулирующее область внутрифирменной подготовки кадров, ставшее в дальнейшем составным подразделением министерства труда. Результатом деятельности данного министерства явился закон «loi Rigoult», который вступил в силу в феврале 1984 года, содержание данного закона предусматривало предоставление сотрудникам предприятий права на отпуск с целью прохождения обучения. Законодательный акт также расширил возможности рабочих комитетов предприятий, включающих в состав руководителей, сотрудников и представителей профсоюзов, в отношении принятия решений касательно подготовки кадров.

Значительным этапом в становлении системы государственного регулирования сферы корпоративного образования явилась реформа финансирования обучения сотрудников, осуществлённая в 1993 году. Согласно положениям реформы были созданы специализированные организации, на счета которых компании переводили выделяемые на развитие персонала средства, в результате чего данные организации управляли средствами на обучение и подготовку кадров. Реформа также предусматривала возможность сотрудников обучаться в рабочее время, если их обучение является составной частью стратегии компании. Стоит подчеркнуть, что право обучаться за счет компании во Франции имеет каждый сотрудник, проработавший не менее года в одной или нескольких компаниях, причём каждый отработанный год дает право на 20 часов обучения. Данное право предоставляет человеку право потребовать у руководства своего предприятия произвести оплату курсов, тренингов, участия в различных обучающих мероприятиях и т. д. Тематика обучающих мероприятий должна соответствовать специфике деятельности компании, обучающие мероприятия должны быть согласованы с руководством. Руководство вправе не более чем два раза отказать сотруднику в использовании отведенного законом времени на обучение. В случае, если сотрудник не использовал «заработанные за год» часы на обучение, они переходят на следующие годы, но по достижению суммарного количества в 120 часов, накопленные них часы «сгорают». Стоит заметить, сотрудник не вправе потребовать компенсацию в случае отказа от использования положенных ему на обучение часов.

На сегодняшний день определённый законом размер минимального бюджета на развитие сотрудников составляет 1,6% от общей суммы заработной платы всех сотрудников за год для компании, в которой работает более 20 человек. Для организации с численностью штата от 10 до 20 человек он составляет 1,05%. Данный бюджет включает в себя не только плату за обучение, транспортные расходы, проживание, но и выплату сохраняющейся за сотрудником заработной платы на время его обучения [67]. На основании вышеизложенного мы можем заключить, что во Франции существуют развитые формальные институты, способствующие осуществлению внутрифирменной подготовки в компаниях, которые выражаются в принятии законов, непосредственной задачей которых становится стимулирование и регулирование отношений в системе корпоративного образования.

Одной из главных особенностей внутрифирменной подготовки во Франции является то, что обучение может происходить также по инициативе самого сотрудника. Подготовка сотрудника происходит на договорной основе с обучающими организациями, которыми могут выступать различные образовательные учреждения, бизнес-школы, специализированные обучающие фирмы, и т. д., а также в собственных дочерних образовательных центрах.

В большинстве европейских компаний процесс развития персонала, повышения его качественных характеристик имеет преимущественно системный, непрерывный характер. В подтверждение этому можно привести тот факт, что во многих компаниях на постоянной основе осуществляется анализ потребностей в профессиональной подготовке собственного персонала и планирование дальнейшего использования кадрового резерва [134]. Можно сказать, что основной особенностью практики внутрифирменного обучения в европейских компаниях является постоянное проведение систематического анализа потребностей в обучении кадров. Большое количество европейских компаний имеют склонность к созданию собственных учебных центров. Прохождение обучения в таких центрах подразумевает взаимосвязь обучения теорией и практической подготовки, где практическая часть осуществляется непосредственно в процессе выполнения работником своих производственных обязанностей, что предполагает осуществление внутрифирменной подготовки без отрыва от производства, что предполагает использование в таких случаях методов обучения на рабочем месте.

Сопоставив ранее сказанное, выполним сравнительный анализ, который будет изображен в виде таблицы (см. Таблица 6).

Таблица 6

Сравнительный анализ характеристик внутрифирменной подготовки

персонала в зарубежных компаниях

	Японские компании	Американские компании	Европейские компании
Характерный атрибут внутрифирменной подготовки	Превращение «знаний сотрудника в знание всей компании».	Сделать знания и навыки сотрудника производительными.	Удовлетворение потребностей в развитии персонала на основании проведение систематического анализа необходимости внутрифирменного обучения сотрудников.
Основные принципы внутрифирменной подготовки	Принцип развития, создание условий для реализации сотрудником своих способностей.	Обучение сотрудника должно себя окупать.	«Двойной стандарт» в обучении: оптимальное сочетание теоретической подготовки и практического закрепления.
Особенности внутрифирменной подготовки	1. Высокая роль корпоративной культуры в развитии сотрудника, восприятие им коллектива как «большой семьи» 2. Формирование у сотрудников навыка использования метода PDCA в своей производственной деятельности.	1. Внутрифирменное обучение в США характеризуется узкоспециализированным содержанием согласно специфике должностных обязанностей сотрудника. 2. Стоимость осуществления внутрифирменной подготовки определяется ценностью сотрудника и уровнем его должности. 3. В содержании обучения большое внимание уделяется психологическим аспектам взаимодействия сотрудника с коллегами.	1. Создание при компаниях собственных образовательных центров. 2. Практическая часть обучения осуществляется сотрудником при выполнении профессиональных обязанностей, ориентация на использование методов обучения на рабочем месте.

На основании рассмотренного опыта осуществления внутрифирменного обучения в развитых зарубежных странах мы можем сделать вывод, что на сегодняшний день существуют следующие тенденции развития внутрифирменной подготовки в зарубежных странах в условиях формирования экономики знаний (см. Рисунок 5):

Рис.5. Тенденции развития внутрифирменной подготовки

в условиях формирования экономики знаний.

Тенденции развития внутрифирменной подготовки в условиях формирования экономики знаний состоят в:

1. Расширении системы «внутренних рынков труда», обусловливающей непрерывный и опережающий характер обучения, а также необходимость создания собственных учебных центров, корпоративных университетов, затраты на содержание которых в некоторых компаниях исчисляются сотнями миллионами долларов.

2. Ориентации внутрифирменной подготовки на учёт профессиональных предпочтений работников и удовлетворение их индивидуальных потребностей в процессе внутрифирменной подготовки

3. Расширении системы «кружков качества» в американских и европейских фирмах, заключающееся в распространении практики их применения для выполнения разнообразных целей.

4. Ориентации системы внутрифирменной подготовки на формирование «социальной квалификации» в процессе обучения - психологическим аспектам взаимодействия работников с коллегами и выполнения их профессиональных обязанностей, повышению их лояльности и мотивации.

5. Развитии связанных с внутрифирменным обучением элементов инфраструктуры рынка труда, заключающееся в возникновении большого количества специализированных организаций, занимающихся подготовкой работников на договорной основе, повышением уровня их профессиональных компетенций.

6. Развитии формальных институтов профессиональной внутрифирменной подготовки посредством закрепления в законодательстве необходимости и условий проведения обучения, принятие соглашений об обучении персонала в рамках системы социального партнерства, расширение прав рабочих комитетов.

7. Развитии неформальных институтов посредством утверждения в корпоративной культуре приоритетности обучения как одного из основных средств, способствующих успешности карьеры работника, его продвижения по служебной лестнице, удовлетворенности качеством трудовой жизни.

2.2. Проблемы разработки и реализации программ внутрифирменной

подготовки в российских компаниях

На современном этапе руководство всё большего числа российских предприятий уделяет пристальное внимание развитию собственных кадров, учитывая текущую ситуацию в экономике России, обусловливающую как происходящие изменения во внешней среде деятельности организаций, так и внутренние особенности их функционирования. Организация процесса внутрифирменной подготовки в российских компаниях способствует достижению соответствия ужесточившимся условиям рынка, поддержанию степени развития знаний и навыков сотрудников на должном уровне.

Периодичность и последовательность участия работников в обучающих мероприятиях, продолжительность программы внутрифирменной подготовки и содержание учебных курсов определяются руководством компании с учетом производственной необходимости. Стоит отметить, что в данном случае далеко не всегда учитываются личные интересы работника. Внутрифирменное обучение на российских предприятиях должно иметь определённые поставленные цели и задачи, осуществляться в соответствии с потребностями в подготовке и развитии сотрудников. Каждое последующее учебное мероприятие должно являться закономерным продолжением предыдущего и не противоречить стратегии развития компании, учитывать возможности будущих структурных изменений, обновления производственной базы и т. д. Это особенно важно в условиях рыночных отношений и наличия рынка рабочей силы. Ужесточение требований к организации системы внутрифирменной подготовки на российских предприятиях в современных условиях закономерно вызывает необходимость совершенствования внутрифирменного обучения, повышения его эффективности, применении в нём более актуальных форм и методов обучения сотрудников. Рассмотрим далее опыт внутрифирменной подготовки по повышению качества рабочей силы в Российских компаниях.

В сентябре 2005 года в Москве Внешторгбанк открыл собственный корпоративный университет, созданного им с целью формирования внутреннего кадрового резерва, совершенствования и повышения управленческого потенциала собственных сотрудников, первыми учениками которого стали 59 сотрудников, которые были отобраны на основании прошедшего внутреннего конкурса среди отделений компании из числа молодых и перспективных сотрудников [117]. В число преподавателей вошли как представители руководства Внешторгбанка, так и ведущие экономисты, профессора и преподаватели московских вузов. По словам заместителя президента-председателя правления Внешторгбанка г-на Завьялова, обученные и высококвалифицированные сотрудники являются одним из основных условий успешного развития компании. По словам г-на Завьялова - «Открытие Корпоративного университета Внешторгбанка — это закономерный шаг на пути дальнейшего развития и совершенствования системы обучения и повышения квалификации персонала Внешторгбанка. Корпоративный университет — это система внутрифирменного обучения, объединенная единой концепцией и методологией, разработанная для руководителей и специалистов различных уровней в рамках стратегии развития нашего банка. Мы видим миссию Корпоративного университета в приобретении нашими сотрудниками прикладных знаний, развитии практических навыков, формировании философии передового универсального банка и совершенствовании команды единомышленников, слаженно работающей в интересах акционеров и клиентов банка» [117]. Внутрифирменная подготовка в корпоративном университете Внешторгбанка специализируется на развитии кадрового резерва, формировании и совершенствовании управленческих навыков и компетенций обучающихся сотрудников.

С 2004 года для обучения и развития сотрудников «Альфа-Банка» функционирует внутренний корпоративный интернет-портал "Альфа-Персонал" [191]. Главной целью создания данного информационного ресурса стало предоставление сотрудникам банка возможностей для профессионального обучения и развития. Портал предоставляет сотрудникам доступ к учебным текстовым, графическим, аудио и видео материалам, а также позволяет спланировать индивидуальную программу дистанционного обучения с помощью выбора курсов из числа имеющихся на портале. Сотрудник может выбрать курсы, тематика которых может не вполне соответствовать его текущей должности в данный момент времени, но которые пригодятся для его будущего профессионального роста или освоения специальной профессии в банке, что помогает ему в планировании карьеры и профессиональном развитии. Это реализовано благодаря тому, что на портале на момент запуска уже было представлено более 30 дистанционных тематических курсов, специализирующихся на вопросах обслуживания клиентов банка, технике продаж кредитных продуктов, специфике управленческой деятельности. Крупными специалистами банка были разработаны и размещены на портале дистанционные электронные курсы "Гарантии и аккредитивы", "Кредитные продукты", "Продукты срочного привлечения" и т. д. В планах руководства «Альфа-Банка» заложено постоянное расширение набора тематических курсов портала в ближайшей перспективе и усиления его роли в процессе внутрифирменной подготовки сотрудников банка. Например, через небольшое время после начала функционирования портала, в январе 2005г. на портала размещён модуль "Оценка и развитие", объединяющий в себе осуществление трёх алгоритмов: ежегодную оценку эффективности деятельности сотрудников и тестирование их профессиональных знаний, а также обратную связь, названную методом "360 градусов". Данный портал был разработан для «Альфа-Банка» специально компанией «Websoft», специализирующейся на разработке и внедрении подобных порталов и информационных проектов в сети Интернет уже почти 15 лет, что можно привести в качестве удачного примера по разработке и внедрению систем дистанционного обучения E-Learning в процесс внутрифирменной подготовки персонала российских компаний. Стоит отметить, что клиентами «Websoft» на настоящий момент являются более 1500 компаний из России и стран СНГ, среди которых крупнейшие банки, страховые компании, промышленные предприятия и телекоммуникационные компании [121].

Крупнейший российский банк «Сбербанк», являющийся одним из крупнейших отечественных работодателей с численностью персонала более 245 000 сотрудников (по состоянию на 31 декабря 2012 года), имеет развитую и оптимизированную систему внутрифирменной подготовки персонала. В соответствии с поставленными высшим руководством банка целям по совершенствованию процесса внутрифирменной подготовке и непрерывности его осуществления, выраженной в утвержденной Правлением Сбербанка в 2011 году концепцией массового обучения, в 2012 году в банке был сформирован «Центр подготовки персонала массовых специальностей департамента кадровой политики» [119]. Данный центр включает в свой состав 17 региональных учебных центров, с численностью персонала 400 человек. На сегодняшний момент около 62% (более 152 тыс. сотрудников банка) персонала «Сбербанка» составляют сотрудники массовых специальностей, линейный менеджмент и специалисты, по вопросам взаимодействия с клиентами. В соответствии с этим для каждой специальности определяется набор профессиональных компетенций, на основе которого создаётся программа обучения для каждой отдельно взятой специальности. Также вместе с узкоспециализированными навыками и знаниями сотрудники банка в процессе внутрифирменной подготовки получают общие профессиональные знания и навыки, применимые в профессиональной деятельности вне работы в «Сбербанке». В качестве примера можно привести обучающие курсы «Деловая переписка», «Навыки ведения телефонных переговоров», «Эффективная презентация», «Управление конфликтными ситуациями» и других. В процессе внутрифирменной подготовки в «Центре подготовки персонала массовых специальностей департамента кадровой политики» применяются разнообразные методы обучения, среди которых тренинги, дистанционное электронное обучение, методы обучения персонала на рабочем месте. В 2012 году в данном центре было разработано 177 централизованных учебных программ, 110 из которых реализовывались посредством метода дистанционного электронного обучения, что составляет 62% от общего числа. К 2013 году процент от общего числа обучающих программ, осуществляемых дистанционно, планируется увеличить на 8%, что по мнению руководства банка позволит снизить затраты на проведение внутрифирменной подготовки при сохранении высокой эффективности обучения.

Наряду с «Центром подготовки персонала массовых специальностей департамента кадровой политики» в «Сбербанке» в рамках внутрифирменной подготовки персонала действуют созданные в 2012 году «Корпоративный университет Сбербанка» и проект «Виртуальная школа». «Корпоративный университет Сбербанка» специализируется на обучении и развитии высшего руководящего состава и ключевых специалистов банка, а также занимается оценкой компетенций менеджеров и уровня их подготовки. Результаты данной оценки применяются в качестве основы для планирования обучения и развития высшего кадрового состава «Сбербанка». «Виртуальная школа» является проектом дистанционного электронного обучения, заключающимся в предоставлении сотрудникам банка возможности чтения электронных версий книг серии «Библиотека Сбербанка» посредством доступа через Интернет. Также внутрифирменная подготовка сотрудников «Сбербанка» характеризуется осуществлением обучения ключевых сотрудников на договорной основе в ведущих мировых образовательных учреждениях, среди которых Лондонская школа бизнеса, в которой в 2012 году прошли обучение 427 сотрудников банка. Рассмотренная система подготовки «Сбербанка» является удачным примером организации системы внутрифирменного обучения, применяющая разнообразные методы подготовки персонала, в том числе активно использующая метод дистанционного электронного обучения, которое руководство банка признаёт эффективным и экономным методом обучения кадров.

Существующая система внутрифирменной подготовки персонала в железные дороги», как одного из крупнейших отечественных работодателей, также заслуживает внимания в связи с утверждённой от 01.01.01 года «Стратегией развития кадрового потенциала РЖД» на период до 2015 года. Основные положения данной стратегии заключаются в осуществления принципа непрерывного развития и обучения сотрудников в рамках перехода к «обучающейся организации». В целях реализации данной стратегии руководством были выпущены соответствующие распоряжения и приказы, среди которых Распоряжение ОАО "РЖД" от 01.01.01 г. N 2757р "О введении в действие стандарта по качеству в процессе управления персоналом "Обучение и повышение квалификации"; стандарт по качеству ОАО "РЖД" СТК 1.04.005 "Обучение и повышение квалификации персонала", согласно распоряжению ОАО "РЖД" от 01.01.01 г. N 2757р.) и многие другие [29]. Данные нормативные документы определяют порядок осуществления оценки потребностей в обучении, процесса внутрифирменной подготовки по повышению качества рабочей силы , и контроля её эффективности. Принятая в организации стратегия свидетельствует о желании руководства осуществить переход к «обучающейся организации», осуществлении принципа непрерывного обучения, что необходимо для повышения эффективности деятельности организации на современном этапе развития экономики и общества.