Повышение качества рабочей силы в процессе внутрифирменной подготовки (стр. 7 )

Право на доход от нового качества рабочей силы принадлежат в равной степени и работодателю и наёмному работнику, так как работник получает заработную плату за труд, а работодатель получает доход благодаря исполнению работником профессиональных обязанностей. Право на запрет вредного использования нового качества рабочей силы принадлежит работодателю по следующей причине: в процессе внутрифирменной подготовки работник может овладеть знаниями, которые могут составлять интеллектуальную собственность его работодателя, такую как теоретические наработки в области производства, оригинальные знания, ноу-хау. Данные знания охраняются режимом коммерческой тайны и могут быть использованы для достижения конкурентного преимущества компании-работодателя над другими компаниями в её сфере деятельности, и в итоге принести вред работодателю при использовании данных знаний компанией-конкурентом. В связи с этим права на ответственность в виде взыскания и перехода по наследству или завещанию следует определять как права работодателя, организовавшего процесс внутрифирменной подготовки. Но под объектом взыскания и перехода предполагается не знания и навыки, полученные сотрудником за время внутрифирменной подготовки, а результаты приложения данных знаний и навыков при осуществлении профессиональной деятельности на конкурента, их частичное или полное закрепление в патентах и иных подобных документах, идейных проектах, а также их овеществление в реальных продуктах или услугах. В этом случае компания-работодатель на основе данных прав взыскания и перехода может потребовать осуществления выплат роялти в её пользу, запрета наложения штрафных санкций на компанию конкурента, трудоустроившего бывшего сотрудника, перевода в полное её распоряжение полученных за счёт использования нового качества рабочей силы объектов интеллектуальной собственности, или добиться иными способами возмещения причинённого ей ущерба, прямого и косвенного. Таким образом, мы можем говорить также о реализации работодателем права на капитальную стоимость, под которым подразумевается отчуждение созданных продуктов, патентов, знаний, полученных компанией-конкурентом за счёт профессиональной деятельности работника и реализации им полученных знаний и навыков в ходе внутрифирменной подготовки после разрыва имевших место трудовых отношений с работодателем.

Вследствие чего многие ведущие специалисты современных крупных компаний по соответствующему положению договора о трудоустройстве не имеют права после его расторжения устроится на работу в конкурирующую компанию, или использовать полученные в процессе профессиональной деятельности и внутрифирменной подготовки оригинальные знания компании-работодателя при работе в другой компании. Можно также добавить, что существует практика отказа в трудоустройстве соискателям на вакансию, если они намереваются совмещать данную работу с работой на компанию-конкурента. К примеру, продавцы-консультанты с неполной занятостью в одной из конкурирующих компаний «М-видео», «Эльдорадо», «Эксперт» и т. д. не смогут трудоустроиться в компанию-конкурента при условии совмещения профессиональной деятельности в обеих компаниях. Этого в равной степени не одобрит как компания-работодатель, так и конкурирующая с ней компания, если речь не идёт о промышленном шпионаже.

Мы можем заключить, что предложенная модель распределения и соблюдения прав собственности на новое качество рабочей силы как результат внутрифирменной подготовки позволяет субъектам трудовых отношений руководствоваться основными положениями данной модели в случае возникновения спорных ситуаций по поводу соблюдения прав собственности на новое качество рабочей силы и результат его применения в профессиональной деятельности. Данная модель отражает формирование нового качества рабочей силы в институциональном аспекте и раскрывает особенности сочетания сфер интересов работников и работодателей в отношении их прав на результат внутрифирменной подготовки.

Сделаем заключение по представленному в первой главе материалу. Качество рабочей силы является экономической категорией, характеризующейся наличием сложной структуры, где в качестве элементов представлены способности человека к получению образования и повышению квалификации. Внутрифирменная подготовка является деятельностью компании, направленной на повышение качества рабочей силы, что включает в себя развитие и совершенствование компетенций, знаний и профессиональных навыков сотрудников. Автором предложено определение «новое качество рабочей силы» как результат внутрифирменной подготовки, представляющее собой определённый уровень развития профессиональных компетенций и психофизиологических качеств, конкретный набор навыков и объём знаний работников, приобретённых в процессе внутрифирменной подготовки, которые соответствуют требованиям, предъявляемым работодателями к наемным работникам и способствуют реализации целей и миссии компании в условиях формирования экономики знаний.

Решение о проведении внутрифирменной подготовки персонала должно приниматься руководством на основе тщательного анализа деятельности компании, имеющихся возможностях и потребностях в обучении в соответствии с заданной стратегией развития, необходимо чётко сформулировать цели и задачи обучения, определить участников обучения, оценить имеющиеся в распоряжении ресурсы для подготовки персонала, осуществить выбор форм и методов внутрифирменной подготовки в соответствии с целями и задачами обучения.

Разработанная автором модель распределения и соблюдения прав собственности на новое качество рабочей силы как результат внутрифирменной подготовки, основывающаяся на положениях, разработанных в общей теории прав собственности, позволяет разрешать конфликты и спорные ситуации, связанные с определением принадлежности прав собственности на новое качество рабочей силы, а также на результаты использования новых знаний и навыков в профессиональной деятельности работников.

Глава 2. Тенденции и проблемы повышения качества рабочей силы

на современных предприятиях

2.1. Тенденции развития внутрифирменной подготовки в условиях формирования экономики знаний

Повышение профессионализма сотрудников является важнейшим условием успешной деятельности любой организации. Оно получило наибольшую актуальность в наши дни, в современных условиях ведения бизнеса, когда характерной чертой высоких темпов научно-технического прогресса является значительное ускорение процессов устаревания профессиональных знаний работников, когда их навыки теряют ценность в связи с необходимостью овладения новыми.

Большое количество компаний во всем мире инвестируют значительные ресурсы на обучение и переподготовку своего персонала. Обучение и развитие сотрудников во многих промышленно развитых странах стало самостоятельной индустрией, которую можно сравнить с системой, соизмеримую по масштабам с системой общего образования населения. Увеличение объёмов внутрифирменной подготовки вплотную связано с усилением конкурентной борьбы и нарастанием процессов глобализации на мировом рынке, такими как рост влияния корпораций, проявляющийся в слиянии предприятий и целых комплексов промышленности и повышением уровня технического оснащения и компьютеризации производства. Наиболее успешными в мире в плане организации системы обучения и переподготовки собственного персонала зачастую являются крупные компании, занятые в отраслях с высоким уровнем наукоемкости производства.

Рассмотрим осуществление внутрифирменной подготовки в японских компаниях. На сегодняшний день в Японии система внутрифирменной подготовки кадров имеет повсеместное распространение, во многом за счёт принятия в 1958 году «Закона о профессиональной подготовке работников» и организации правительством «японской ассоциации профессионально-технического обучения», занимающейся методическим руководством обучения работников в специализированных центрах, а также оказанием консультационной поддержки компаниям по вопросам обучения кадров. [54]. Согласно содержанию данного закона, при осуществлении организациями систематического обучения персонала в соответствии с утвержденными государством определёнными стандартами, такое обучение получало официальную сертификацию, и поддержку в виде различных вспомогательных мер и субсидий со стороны официальных государственных органов. В Японии мощным фактором развития экономики явилась система развития человеческих ресурсов, которая обеспечивала эффективную подготовку и использование в промышленности кадров, которые гибко реагируют на внешние и внутренние изменения и характеризуются высокой степенью вовлеченности в деятельность организации, заинтересованы в её укреплении и росте доходов.

Большинство компаний, в основе системы управления развитием персонала которых лежит принцип «человеческого потенциала», являются японскими. Согласно ему выдвижению на первый план подлежит реальная возможность работника проявить и улучшить свои способности, получая удовлетворение от профессиональной деятельности. Не подлежит сомнению тот факт, что обладание значительным человеческим потенциалом способно повысить социальную защищенность работника и его положение в обществе, укрепить уверенность в том, что он будет востребован на рынке труда за счёт своих умений, навыков и опыта. Более точной формулировкой названия этого принципа будет “принцип развития”.

При осуществлении в системе управления организацией принципа развития с успехом функционируют такие направления профессиональной обучения и развития сотрудников организации, как приведение профессиональных компетенций и квалификаций работников в соответствие с уровнем, необходимым для достижения целей и задач компанией, быстрая адаптация новых сотрудников в коллективах, непрерывное развитие сотрудников, карьерное развитие и т. д. Принцип развития обязательно содержит следующие моменты: задействование сотрудника для достижения целей компании; осознание сотрудником всего перечня тонкостей своей работы и трудностей, с которыми придётся столкнуться; способность сотрудника уделять больше внимания самоуправлению и самоконтролю; обладание сотрудником полной и достоверной информацией для работы. Наиболее значимым моментом является же возникновение чувства собственной значимости сотрудника для организации, повышение его роли в коллективе, чёткое понимание своего вклада в дело организации и свою ответственность за результат её деятельности.

Главной целью японской системы развития персонала на предприятии состоит в преобразовании «знания отдельного сотрудника в знание всей компании» [169]. Ярким примером воплощения на практике этой задачи служат известные всем японские «кружки качества». Учёные сходятся во мнении относительно высокой эффективности такой системы обучения, ее значительной практической значимости для обучения и подготовки отдельно взятого работника, коллектива и организации в целом [92]. В подобных кружках, в первую очередь, развивается способность персонала проявлять свои способности во многих сферах производственного процесса. Данные “кружки качества” преследуют свои собственные цели, а именно: обмен производственным опытом между сотрудниками организации; развитие способностей к самоуправлению и самоконтролю у сотрудников за счёт повышения уровня компетентности; улучшение морально-психологического климата в коллективах и укрепление морального духа сотрудников; создание у сотрудников самоцели в достижении выдающихся производственных результатов и высокого качества выполненной работы. Развитие сотрудников происходит как в рабочее, так и внерабочее время. Стоит обратить внимание на тот факт, что существует тенденция к увеличению доли крупных и средних предприятий, осуществляющих подобное обучение персонала. В японских организациях развитие собственных сотрудников осуществляется также за счёт следования традициям и особенностям кадровой политики, в приоритете которой состоит неизменность кадрового состава.

Обучение в организации в японских компаниях включает в себя: обучение во время работы (ОВР), осуществляемое на рабочем месте с участием более опытных коллег, демонстрирующих пример корректного и качественного выполнения производственной задачи; обучение за пределами рабочего места и самообразование. На сегодняшний день на японских предприятиях основными считаются ОВР и самообразование, кроме этого организуются краткосрочные курсы обучения вне работы для разных категорий работников, различающиеся исходя из их должностей и квалификации, затрагивающие темы, прохождение обучения по которым важно для повышения профессионализма и компетентности обучаемых работников. Внутрифирменное обучение сотрудников на японских предприятиях осуществляется непрерывно. Большое количество специалистов узкого профиля проходят обучение за счёт различных командировок и ротаций, имеющих целью в буквальном смысле познакомить их с внедряемыми в настоящее время новыми технологиями.

Предпосылками этого являются возрастающая степень наукоемкости производства, интеграция последних технических достижений во все сферы производства, изменение производственной структуры в основном за счёт автоматизации оборудования и внедрения гибких производственных технологий и систем, делающих возможным выпуск технически более сложной продукции; изменение структуры предприятия. Стало необходимостью обучение управлению компьютерными системами производства, обслуживанию технически очень сложного оборудования, управлению качеством продукции, охране труда на наукоёмком производстве. Перечисленные моменты с успехом осуществляются за счёт реализации системы опережающего внутрифирменного обучения, когда внедрению новых производственных технологий предшествует обучение сотрудников, что повышает шанс на успешное внедрение технологий, в том числе принятие производственных изменений сотрудниками.

На японских предприятиях для большинства сотрудников осуществляется система «пожизненной» профессиональной подготовки, на основе которой программа развития сотрудника подразделяется на 3 уровня:

1). Основное обучение

2). Переподготовка и повышение квалификации.

3). Подготовка наставников.

За счёт этого сотрудник учится передавать свои знания другим членам коллектива, а его профессиональные знания и уровень компетенций всегда соответствуют принятым в организации стандартам, из чего следует, что переподготовка и повышение квалификации будут осуществляться непрерывно вместе с внедрением новых технологий и осуществлением производственных изменений.

Нелишним будет отметить и такой психологический аспект. Руководители предприятий и сами организаторы обучения ориентированы на то, чтобы в процессе профессиональной подготовки у сотрудника сформировалась твёрдая уверенность в скором продвижении по карьерной лестнице, иначе у сотрудника теряется всякий интерес и желание развивать свои профессиональные навыки. Согласно этому, в процессе обучения как внутри фирм, так и в специализированных учебных заведениях уделяется большое внимание тому, чтобы ориентировать обучаемых на достижение успехов в подготовке, так как это - один из гарантов получения высокого статуса в организации и в обществе в целом.

В Японии при осуществлении управления компанией стараются в полной мере соблюдать интересы всех групп лиц, задействованных в функционировании организации: управленческого состава, акционеров, поставщиков, деловых партнёров, рядовых менеджеров и работников. Но при этом, как отмечает Б. Глиньский, «интересам работников и менеджеров придается особое значение» [33], так как они напрямую связаны с производством, эффективностью и конкурентоспособностью компании. Об этом свидетельствует организованный систематический процесс постоянной профессиональной подготовки и непрерывного обучения сотрудников в компании.

Одной из ключевых особенностей функционирования кадровой службы в японских компаниях является использование и регулирование рабочей силы внутри организации для обеспечения внутрифирменной конкуренции. Принятая в Японии двенадцатилетняя система школьного обучения, состоит из трёх этапов, из которых первые шесть лет – начальный этап, три года – средний этап и три года – итоговый этап, дающий специальное образование. Но в процессе такого обучения у учащихся нет возможности приобрести практические навыки. Поэтому руководство японских компаний стало применять стратегию приема молодых специалистов «про запас», в связи с будущим расширением сферы деятельности компании, для замены персонала в связи с выходом на пенсию сотрудников старших возрастных категорий. Большинство принятых выпускников не допускается сразу на работу на сложное техническое оборудование, а сперва проходит профессиональное обучение в учебных центрах компаний или направляется на стажировку в специализированные учебные заведения.

По мнению , процесс непрерывного обучения персонала на японских предприятиях - это «не только и не столько переобучение работников в связи со «старением» их квалификации, сколько планируемый процесс систематического повышения квалификации и перехода от простых к более сложным профессиям, от узкой специализации к многопрофильной» [91]. Этот процесс заранее планируется и постоянно дополняется руководством исходя из стратегических целей компании и прогнозирования их достижений, анализ поведения рынка и конкурентов, а также внимание уделяется индивидуальным потребностям сотрудников.

Помимо перечисленных аспектов, для более успешного управления руководство японских компаний учитывает следующие моменты:

- важно сформировать и стремиться к достижению тактических и оперативных (в дополнение к стратегическим) целей компании;

- вести непрерывный поиск и анализ возможностей развития как компании в целом, так и отдельно взятого работника;

- осуществлять систематический мониторинг соответствия профессионально-квалификационного состава работников компании, набора их компетенций основным целям и задачам организации.

В некоторых специализированных японских учебных учреждениях при крупных компаниях или осуществляющих обучение по договору с организациями, существует необычная практика повышения мотивации учащихся на достижении высоких результатов в обучении. При начале обучения всем участникам на верхнюю часть одежды прикрепляются некоторое количество «лент позора» равное количеству изучаемых предметов, которые снимаются при успешном прохождении курса. Помимо этого, в конце дня каждый учащийся пишет краткий отчет о прохождении обучения и отправляет его своему куратору в организации. Благодаря этому, учащиеся приобретают навыки систематизировать полученные знания и адекватно оценивать способность к применению на практике полученных умений и навыков, что, несомненно, в предстоящей профессиональной деятельности способствует умелому и эффективному использованию этих знаний, умений и навыков.

Руководство японских компаний в качестве метода обучения намного чаще применяет практику ротации сотрудников по сравнению с другими иностранными компаниями. Ротация для сотрудника, претендующего на руководящую должность, является обязательной и проводится около одного раза в пять лет. Продолжительность нахождения работника на одном посту зависит от специфики его работы. К примеру, работники отдела планирования, в среднем, находятся в должности 5,1 лет, отдела сбыта - 4,9 лет, производственного отдела - 5,5 лет, НИОКР - 6,2 года [92]. Ротация в японских компаниях в большинстве случаев совпадает с продвижением сотрудника по карьерной лестнице.

В процессе подготовки и повышения квалификации сотрудников на большинстве японских предприятиях применяется метод PDCA. Согласно этому методу, при прохождении обучения у сотрудников формируются навыки руководствоваться во время своей рабочей деятельности следующими моментами и строить свою рабочую деятельность в строгом соответствии с ними:

P - Plan (планирование) - составление подробного плана действий на определенный стратегически значимый для компании временной интервал, а также формулирование ожидаемого (предполагаемого) результата;

D - Do (исполнение) - выполнение мероприятий, намеченных ранее в определенный стратегически значимый для компании временной интервал;

C - Chek (проверка) - сравнение выполненных работ с запланированными (на первом этапе «планирование»);

A - Act (результат) - соотнесение достигнутого результата с запланированным, проведение анализа выявленных отклонений и причин их возникновения.

Достаточно детально данный метод описан в работе [91]. Основной принцип PDCA состоит в следующем: показать работнику стандартные пути решения производственных проблем в соответствии с требованиями, предъявляемыми руководством, и условиями функционирования организации.

Стоит также отметить, что в Японии существуют формальные и неформальные институты, способствующие развитию и совершенствованию внутрифирменной подготовки по повышению качества рабочей силы, а также её высокой результативности. К таким неформальным институтам относятся коллективизм и трудолюбие японцев, лояльность как характерная черта японского сотрудника, занимающего любое положение в иерархии компании. Коллективизм и трудолюбие японцев, желание добиваться успеха сообща, высокая ценность коллектива и командной работы обуславливает желание сотрудников в японских компаниях добиваться высоких результатов в работе и внутрифирменной подготовке, чтобы внести максимально возможный вклад в достижение общих целей компании. Благодаря этому у сотрудника повышается ответственность за результаты своей профессиональной деятельности, какую бы должность он не занимал, так как у него присутствует ощущение важности своего вклада в работу всего коллектива. Лояльность как черта национального менталитета обуславливает наличие доверия сотрудников компаний к собственному руководству, которое обязывает руководство компаний поступаться интересами сотрудников в последнюю очередь.

Японский стиль управления компанией характерен тем, что компания воспринимается сотрудниками как «большая семья». В процессе обучения сотрудников большое внимание уделяется формированию восприятия ими коллектива компании как «большой семьи», в случае наступления кризиса сокращение штата сотрудников является последним способом решения вопроса выхода из кризиса, что обусловлено высокой лояльностью японцев, являющейся особенностью национального менталитета. В уставе многих компаний также присутствует положением о том, что в случае финансовых трудностей организации, ухудшения её положения, увольнение сотрудников как один из способов решения подобных проблем возможен лишь в последнюю очередь. Руководство японских компаний всеми силами обязано искать пути возможного выхода из кризисной ситуации, сохраняя целостность коллектива. Лояльность сотрудников к руководству, их уверенность в соблюдении прав и интересов высшим руководством обусловлено наличием лояльности руководства к подчинённым, которое старается в решении любых проблемных ситуаций в компании в первую очередь соблюдать права и интересы каждого сотрудника. Всё это способствует большой стабильности в японских компаниях в плане текучести кадров, развитию высокой корпоративной культуры. Японские сотрудники уверены в том, что руководство сделает всё возможное для развития сотрудников, улучшения условий работы и укрепления позиций компании, а также пожертвует собственными интересам и интересами компании в случае кризиса для избежания увольнений и случаев несоблюдения прав и интересов сотрудников. К формальным институтам относится указанный ранее «Закона о профессиональной подготовке работников», принятый в 1958 году [54]. Система подготовки кадров на японских предприятиях достаточно тесно связана с процессом обучения в общеобразовательных учреждениях различного уровня, особенно, в старших средних школах, университетах (включая колледжи) и специальных старших средних школах.

На наш взгляд, качествами рабочей силы на японских предприятиях, которым уделяется повышенное внимание в процессе внутрифирменной подготовки персонала, являются обучаемость и ответственность сотрудников. Это следует из вывода о том, что одним из основных принципов в системе управления персоналом является принцип развития, который состоит в создании условий руководством компании, в которых сотрудник будет способен проявить и развивать свои способности, обучаться новым знаниям и совершенствовать свои навыки. Дальнейшее превращение «знаний отдельного работника в знание всей организации» является главенствующей целью процесса внутрифирменной подготовки персонала.

Многое из стиля руководства японских компаний необходимо перенять и использовать руководству российских организаций, что может привести к достижению полезных результатов как в деятельности предприятия, так и в социальном плане. В качестве доказательства успешности деятельности руководства японских компаний в сфере внутрифирменной подготовки можно привести прогресс японской промышленности, который демонстрирует успех системы развития персонала в японских компаниях.

Перейдём к рассмотрению осуществлению внутрифирменной подготовки персонала на предприятиях США. В американских компаниях процесс непрерывного обучения персонала зависит напрямую от результативности работы отдельно взятого сотрудника. Другими словами, важность сотрудника для руководства определяет размер затрат компании на его профессиональную подготовку, то есть, чем ценнее сотрудник, тем более дорогостоящ процесс его внутрифирменной подготовки. Так, например, руководители компании «Хьюлетт – Паккард» одними из первых начали придерживаться следующего правила – «назначать на каждый пост наиболее способных сотрудников» [106], что отражает ожидание компании в высокой отдаче от каждого сотрудника на отдельно взятой должности. Система развития кадрового потенциала постоянно улучшается и дополняется в свете высоких темпов развития технологий, в разработке которых участвует сама компания «Хьюлетт – Паккард».

Молодые специалисты, только что закончившие учебные заведения, при приёме на работу в американские компании проходят специальный курс адаптации, для того, чтобы соответствовать требованиям, предъявляемым к ним руководством компании и технологическим особенностям производства. Данный курс состоит из следующих этапов:

- приём на работу молодых специалистов после прохождения отбора среди кандидатов на должности;

- знакомство с коллективом и основными моментами в рабочей деятельности, присущими данному роду занятий;

- прохождение необходимой подготовки на производстве, тесное изучение основных аспектов деятельности, развитие необходимых компетенций и достижение требуемого уровня подготовки, адаптация к условиям труда;

- непосредственное назначение на указанную должность, самостоятельная работа в данной должности;

- анализ качества выполнения специалистом своих профессиональных обязанностей и результативность его работы.

Продолжительность подобного курса может составлять до полутора лет. Характерными критериями подбора кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость и способность действовать в команде. Наиболее продолжителен и важен этап обучения сотрудника на производстве, знакомство с практическими аспектами в рабочей деятельности. Весь этот комплекс мероприятий при трудоустройстве имеет целью добиться максимального соответствия профессиональных компетенций и уровня подготовки новых сотрудников профессионально-кадровой структуре компании. Стоит обратить внимание на тот факт, что в компаниях США в процессе внутрифирменной подготовки основной акцент делается на узкую специализацию знаний и навыков сотрудника, особенно менеджеров и специалистов в различных областях производства. Это достигается усиленной подготовкой сотрудника как по наиболее актуальным для компании областям знаний и сопутствующим навыкам и компетенциям, так и развитием наиболее приоритетных качеств, основным из которых является умение сотрудника приспосабливаться к содержанию производственного процесса и его условиям, а также к социальной среде внутри рабочего коллектива; его умение совершенствовать свои деловые и личные качества в приоритетных для компании направлениях. Из этого также следует тот факт, что специалисты в компаниях США, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления внутри фирмы может осуществляться только по вертикали. Это означает, что финансовый аналитик будет делать карьеру только в данной профессиональной сфере деятельности. Также появляется ограничение возможности продвижения управляющих кадров по уровням управления, что обусловливает их текучесть.

Стоит также отметить, что в США существует большое количество организаций, занимающихся вопросами обучения персонала различных компаний. К таким организациям относятся консультативные фирмы, профессиональные общества, а также высшие учебные заведения, занимающиеся подготовкой персонала на договорной основе с компаниями. В качестве примеров таких партнёрских отношений можно указать получившие распространение с 1970-х годов курсы совершенствования при университетах, из которых наиболее популярными были подготовительные программы для сотрудников на срок от 2 до 8 недель, связанные с отрывом от производственной деятельности. Подготовительные программы большей продолжительности, как правило, организуются крупными университетами, обладающими преподавателями с соответствующей квалификацией и материально-техническими ресурсами, например Стенфордским, Гарвардским, Карнеги, Питсбургским и другими подобными университетами. Основной характеристикой данных обучающих программ является узкая направленность учебного процесса на вопросы, связанные с деятельностью компании-заказчика. К профессиональным обществам, занимающимся подготовкой персонала компаний, относятся Американская ассоциация менеджмента (AMA), Ассоциация развития менеджмента (SAM), Американская ассоциация подготовки и совершенствования персонала (ASTD). В их деятельность входит не только организация специализированных курсов, учебных мероприятий по обучению сотрудников компаний, но также проведение конференций по вопросам управления и развития персонала, в которых принимают участие многие выдающиеся исследователи данной области. Разработанные в результате данных конференций рекомендации по повышению качества рабочей силы применяются в организации внутрифирменной подготовки сотрудничающих компаний.

Руководство американских компаний инвестирует значительные средств в развитие собственного персонала, проведение обучающих мероприятий и разработку соответствующих программ. Во многом это обусловлено тем, что у возглавляющих компании лиц сформировалось чёткое представление о том, что количество средств, затрачиваемых на развитие персонала, прямо пропорционально финансовому результату компании. Они понимают, что гарантом успеха любого бизнеса является высокий уровень знаний и профессиональных компетенций сотрудников всех уровней, задействованных в нём. Это и определяет столь высокие расходы на обучение сотрудников в американских компаниях. К примеру, компания IBM инвестировала в развитие персонала в 2009 г. один миллиард долларов, а машиностроительный гигант Ford - 500 млн. долларов [169]. Прослеживается чёткая тенденция устойчивого роста инвестиций в работников, что доказывает осознание и восприятие работника и его результатов профессиональной деятельности в компании как одного из составных элементов деятельности компании на пути к достижению успешных результатов, один из определяющих факторов высокой конкурентоспособности компании.