Повышение качества рабочей силы в процессе внутрифирменной подготовки (стр. 9 )

Происходящие изменения в сфере деятельности компаний требуют повышения уровня развития компетенций, знаний и навыков сотрудников. Но в действительности существующая в большинстве российских компаний система внутрифирменной подготовки не в полной мере обеспечивает потребности организации в кадрах с определённым уровнем развития навыков, знаний и компетенций. Большинство существующих сегодня на российских предприятиях систем внутрифирменной подготовки не обладают достаточной преемственностью с высшим и средним профессиональным образованием сотрудников, не способны в полной мере обеспечивать осуществление непрерывного процесса внутрифирменного обучения кадров. В большинстве случаев осуществления внутрифирменной подготовки её организаторы не учитывают профессиональные и творческие наклонности сотрудников, не соблюдают их личные интересы, что в конечном счёте не позволяет сотруднику в полной мере реализовать себя и свои профессиональные возможности, не способствуют его индивидуальному творческому развитию. В российских компаниях практически полностью отсутствуют системы внутрифирменной подготовки, в которых осуществляется обучение специалистов высшей квалификации, в которых в должной степени уделялось бы внимание вопросам повышения мотивации и самоотдачи сотрудников, развитию в них корпоративной культуры и системы общеорганизационных ценностей, навыкам командной работы и восприятия коллектива как группы единомышленников в профессиональной деятельности.

Из этого следует, что на современном этапе руководству большинства российских компаний необходимо пересмотреть собственный подход к организации процесса внутрифирменной подготовки по повышению качества рабочей силы, постановке задач и целей внутрифирменного обучения, его приоритетов. Система управления и развития персонала должна способствовать их стратегическому развитию и достижению имеющихся общих целей и задач компании, выполнению ею своей миссии, соответствовать и поддерживать развитию корпоративной культуры и ею ценностей. Таким образом, важнейшим условием изменения сложившейся ситуации на предприятиях России является создание современной многофункциональной системы управления персоналом, оптимизация организационной структуры управления персоналом, трансформация корпоративной культуры.

Организация системы внутрифирменной подготовки состоит в создании в компании специального отдела или подразделения, сфера деятельности которого заключается в решении вопросов обучения и развития кадров, среди которых выявление потребностей в обучении, определение целей и задач обучения сотрудников, формирование кадрового резерва, создание условий для самореализации сотрудников, развитие у них ценностей корпоративной культуры, повышение мотивации и лояльности работников, осуществление учёта и контроля за ходом процесса внутрифирменной подготовки, анализа промежуточных и итоговых результатов и т. д., а также, при необходимости, поиске и привлечении внешних ресурсов для обучения сотрудников (обучение сотрудников на основании заключения договоров с образовательными учреждениями, найме тренинг-менеджеров и т. д.). В практике российских компаний вопросы такого рода решаются кадровой службой, но имеется также и практика создания именно специализированных отделов по внутрифирменной подготовке персонала. Например, компании «М. видео», «Эльдорадо», «Медиамаркет» - одни из крупнейших российских торговых сетей электроники и бытовой техники, имеют в собственной структуре подразделения, непосредственно занимающиеся развитием и обучением персонала. Данные подразделения реализуют и постоянно совершенствуют, руководствуясь огромным практическим опытом, корпоративную программу обучения персонала, в которой участвует большая часть сотрудников, начиная от сотрудников розничных магазинов и заканчивая управляющими высшего звена. В программах обучения данных компаний активно используются общекорпоративные программы по обучению сотрудников, включающие дистанционные учебные курсы, проведение различных учебных мероприятий, тренингов и т. д. Над разработкой и внедрением данных программ обучения, их содержанием работают специалисты по развитию персонала данных компаний. Стоит заметить, что применение дистанционных способов обучения наиболее актуально для подобных крупных компаний, где перед руководством особо стоит проблема массового обучения кадров без серьёзного отрыва от выполнения непосредственных профессиональных обязанностей. Деятельность специалистов службы по развитию и обучению персонала направлена на повышение качества рабочей силы компании. В процессе внутрифирменной подготовки они занимаются повышением уровня профессиональных знаний, навыков и компетенций сотрудников, выявлением перспективных сотрудников и составлением для них индивидуальных программ развития, формированием кадрового резерва и т. д. В данных компаниях принято положение, согласно которому с определённой периодичностью их сотрудники участвуют в аттестации, на которой происходит оценка их уровня их профессиональных знаний, навыков и компетенций. Акцент на развитие сотрудников, как одна из самых приоритетных задач управления, сыграл весомую роль в том, что данные компании являются лидерами в своём сегменте рынка.

Проведём анализ процесса внутрифирменной подготовки на примере компании . видео-Менеджмент», являющейся примером успешной российской торговой компании. Система внутрифирменной подготовки по повышению качества рабочей силы в данной компании является примером для многих отечественных предприятий, и представляет собой специализированную деятельность в рамках управления кадрами. На основании этого мы взяли существующую в данной компании систему внутрифирменной подготовки для рассмотрения, как отражающую собой опыт российских компаний в сфере повышения качества рабочей силы. Организация процесса внутрифирменного обучения в компании . видео-Менеджмент» подразумевает наличие широкого спектра многообразных программ обучения, направленных на различные категории сотрудников. Главной задачей внутрифирменного обучения в данной компании является развитие у сотрудников навыков, знаний и компетенций способствующих достижению высоких показателей продаж товаров и услуг компанией. Стоит отметить, что сами продажи товаров и услуг осуществляются посредством общения и выяснения потребностей в товаре у клиента, к тому же в компании по внутренним правилам «общение и удовлетворение потребностей клиента» является обязанностью каждого сотрудника вне зависимости от занимаемой им должности. Весь процесс осуществления деятельности компании связан с предоставлении сотрудниками консультации по интересующим товарам и услугам перед их приобретением, решением вопросов клиентов по гарантийному обслуживанию товара, претензионной работой с клиентами компании и т. д. То есть в основе профессиональной деятельности любого сотрудника лежит в первую очередь умение ведения диалога с клиентом, поэтому обладать им должен как управляющий, так и сотрудник склада, выдающий товар клиенту. Таким образом, специфика деятельности данной компании, заключающаяся в осуществлении оптовых и розничных продаж электронной и бытовой техники, определяет, над развитием каких знаний и навыков сотрудников необходимо сосредоточить деятельность внутрифирменной системы подготовки кадров. Можно заключить, что внутрифирменная подготовка компании . видео Менеджмент» сосредоточена в первую очередь на развитии у сотрудников такого качества, как коммуникабельность. Система внутрифирменной подготовки охватывает все категории сотрудников во всех подразделениях компании, а также сотрудников управляющего аппарата. Мы можем указать 5 существующих в данной компании направлений внутрифирменной подготовки сотрудников:

1. Обучение и развитие знаний, навыков и компетенций сотрудников в рамках корпоративной программы «Менеджер стажер», которая специализируется на подготовке линейных управляющих кадров.

2. Подготовка и повышение квалификации сотрудников всех категорий. Необходимо отметить, что программы внутрифирменной подготовки будут различаться по своему содержанию (используемым формам, методам обучения и т. д.) в зависимости занимаемой сотрудником должности и структурного подразделения, в котором он работает; его участия в кадровом резерве; наличии у него индивидуальной программы развития.

3. Учебные мероприятия по ознакомлению новых сотрудников с их непосредственными производственными обязанностями и особенностями профессиональной деятельности, в том числе обучение технике безопасности, охране труда и охране окружающей среды. Стоит отметить, что подобные мероприятия проводятся также для сотрудников, получивших повышение или перевод на другую должность.

4. Проведение внутрикорпоративных конференций для обмена опытом между сотрудниками и поиска оптимальных решений наиболее часто встающих перед ними проблем в профессиональной деятельности. В подобных мероприятиях могут участвовать сотрудники, занимающие одинаковые должности (линейные управляющие, специалисты кадрового отдела, продавцы-консультанты и т. д.), а также сотрудники, представляющие целую службу или обособленное подразделение компании, например, продавцы-консультанты, менеджеры торговых секций и директор магазина могут участвовать в конференции по поиску путей повышения качественных аспектов работы обособленного магазина.

5. Формирование внутреннего резерва кадров, деятельность которого сосредоточена на следующих моментах:

- целевая программа обучения кадрового резерва для руководящего состава среднего и младшего уровня управления (1-й уровень);

- целевая программа обучения кадрового резерва для руководящего состава среднего и младшего уровня управления, в ней участвуют сотрудники, прошедшие отбор в специальных мероприятиях (2-й уровень);

- целевая программа обучения руководящего состава высшего уровня в Московской школе управления (3-й, высший уровень).

Объёмы мероприятий по развитию персонала можно характеризовать двумя показателями: количеством обученных сотрудников и величина средств, затраченных на осуществление данных мероприятий внутрифирменной подготовки.

Воспользуемся предоставленными данными о проведении внутрифирменной подготовки персонала в подразделениях . видео-Менеджмент» в поволжском регионе за 2009 – 2011 годы (Приложение А). На основании этих данных затраты на внутрифирменную подготовку сотрудников в период с 2009 по 2012 год возросли более чем в 2 раза. Необходимо отметить, что данный рост затрат в большей степени связан с ростом расходов на формирование кадрового резерва, причём расходы на остальные направления внутрифирменной подготовки в своей совокупности сократились. В частности, программа обучения «Менеджер стажёр» была исключена из планов по внутрифирменной подготовки, так как её содержание отчасти дублировалось в мероприятиях по формированию и развитию кадрового резерва, а с 2011 года функции данной программы полностью перешли в программу формирования кадрового резерва. Учебные мероприятия по введению в должность в пересчёте на количество участников данных мероприятий возросли в стоимости по сравнению с 2009 годом, что говорит о повышении важности данного направления. Это отражает желание высшего руководства по осуществлению в процессе внутрифирменной подготовки более тщательного ознакомления сотрудников с их производственными обязанностями, основами безопасности трудовой деятельности, чтобы помочь прошедшим обучение сотрудникам избежать серьёзных, но тем не менее, достаточно частых ошибок в их профессиональной деятельности на первых порах, связанных как раз с недопониманием или недостаточным освещением некоторых аспектов их деятельности. В том числе фатальных для здоровья сотрудников ошибок, связанных с безопасностью трудовой деятельности. Число участвующих в подготовке и повышении квалификации сотрудников также уменьшилось, как и затраты на проведение обучающих мероприятий по данному направлению, что, несомненно, является отрицательным моментом системы внутрифирменной подготовки . видео-Менеджмент».

Число участников конференций также сократилось по причине того, что обмен опытом между сотрудниками осуществляется при проведении учебных мероприятий (тренингов, семинаров и т. д.) при внутрифирменной подготовке по формированию кадрового резерва. Данные мероприятия позволяют обменяться опытом, выработать некие шаблоны решения типичных проблем в профессиональной деятельности сотрудникам, работающим в разных, в том числе географически удалённых обособленных подразделениях компании. Таким образом, сокращение числа участвующих в подобных мероприятиях сотрудников негативно отразится на развитии их знаний, навыков и компетенций на основе обмена опытом в ходе проведения данных конференций.

Стоит отметить, что существующая в компании . видео-Менеджмент» система повышения качества рабочей силы в процессе внутрифирменной подготовки имеет ряд недостатков, среди которых можно назвать не только сходное содержание некоторых направлений подготовки, но и дублирование содержания в отдельном случае; смещением акцента на подготовку сотрудников в процессе формирования кадрового резерва, тогда как приоритет и, соответственно, расходы на проведение обучающих мероприятий по остальным направлениям внутрифирменной подготовки сокращаются, что является крайне непоследовательным решением в организации процесса развития кадров компании.

Для оценки удовлетворённости сотрудников участием в обучении автором был разработан соответствующий опросный лист, и с мая по июнь 2012 г. с его использованием было проведено анкетирование среди 212 сотрудников компании . видео-Менеджмент» на территории Поволжского региона, из них – 6 управляющих магазинов, 38 – линейные руководители (заведующие складом, главные кассиры, менеджеры секций), и 168 сотрудников (кассиры, продавцы-консультанты, работники склада). Обязательным условием участия сотрудника в анкетировании было его участие не менее чем в одном учебном мероприятии. Содержание опросного листа представлено в приложении Б. В каждом пункте, отражающем определённый момент в восприятии сотрудником его участия во внутрифирменном обучении, респондент должен был указать степень своей удовлетворённости данным направлением обучения по пятибалльной шкале от 1 до 5, самая высшая оценка в 5 баллов соответствует наивысшей степени удовлетворённости.

Приведём статистические данные о возрасте, образовании и стаже работы участвовавших в опросе 212 сотрудников . видео-Менеджмент». Среди опрошенных преобладают сотрудники в возрасте от 21 до 30 лет - 165 человек, моложе 20 лет – 10 сотрудников, от 31 до 40 лет - 30 сотрудников, от 41 до 50 лет – 6 сотрудников, старше 51 года – 1 сотрудник. Подавляющее большинство респондентов имеют стаж работы в данной организации от 1 до 3 лет (124 сотрудника), 29 сотрудников работают менее года, от 4 до 5 лет в данной компании работают 37 респондентов, и 22 респондента работают в . видео-Менеджмент» более 5 лет. Среди 22 респондентов, работающих в компании более 5 лет, имеется 6 управляющих магазинами (все участвующие в опросе управляющие магазинами), и 16 линейных руководителей. 17 линейных руководителей работают в компании от 4 до 5 лет, срок работы в компании 3 линейных руководителей составляет от 3 до 4 лет, и двое сотрудников указанной категории работают в компании менее 3 лет. Высшее образование имеют все управляющие магазинами и линейные руководители, так как это является требованием, предъявляемым к должности. Из 168 оставшихся респондентов высшее образование имеют 72 сотрудника, 57 сотрудников получают высшее образование, совмещая учёбу и работу, 39 сотрудников имеют среднее профессиональное образование.

Задача анкетирования заключалась в выявлении степени удовлетворённости сотрудников проведённым обучением по следующим направлениям, характеризующим отношение сотрудника к процессу внутрифирменной подготовки:

1. Оценка сотрудниками содержания процесса обучения и аспектов его организации, применяемых методах и используемых формах обучения, эмоциональных впечатлений от участия в учебном процессе.

2. Оценка сотрудниками того, насколько часто они применяют полученные в процессе обучения знания и навыки в своей профессиональной деятельности и насколько они это помогает им в исполнении своих должностных обязанностей, изменилось ли их отношение к выполняемым должностным обязанностям.

3. Оценка сотрудниками того, насколько сильно помогло им участие в обучении реализовать свои потенциальные возможности и таланты, продвинуться по карьерной лестнице и получить дальнейшее профессиональной развитие, получить прибавку к заработной плате.

4. Оценка сотрудниками уровня собственной мотивации к труду, восприятия ими компании с позиции союзника или противника в достижении личных целей и амбиций, уровня корпоративной приверженности, лояльности к компании и её руководству.

5. Оценка сотрудниками необходимости и желания участвовать в дальнейших обучающих мероприятиях.

В конце опросного листа респондент перечислял мероприятия внутрифирменной подготовки, в которых он участвовал за последние три года, благодаря чему у нас имелась возможность определить, в каком из пяти направлений внутрифирменной подготовки участвовал данный сотрудник.

На основе предоставленной информации была составлена следующая таблица (см. Таблицу 7).

Таблица 7

Участие сотрудников . видео-Менеджмент» в обучающих мероприятиях согласно направлениям внутрифирменной подготовки

Направление внутрифирменной подготовки	Рядовые сотрудники кол-во / % от числа респондентов	Линейные руководители кол-во / % от числа респондентов	Управляющие магазинами кол-во / % от числа респондентов	Всего сотрудников кол-во / % от числа респондентов
1). Развитие сотрудников в рамках корпоративной программы «Менеджер стажер».	12/7.14%	11/28.95%	-	23/10.84%
2). Подготовка и повышение квалификации сотрудников всех категорий.	82/48.8%	38/100%	6/100%	126/59.43%
3). Обучающие мероприятия по введению в должность.	133/79.16%	4/10.52%	-	137/64.62%
4). Проведение внутрикорпоративных конференций для обмена опытом и поиска оптимальных решений	46/27.38%	26/68.42%	6/100%	78/36.79%
5). Формирование внутреннего кадрового резерва.	56/33.33%	34/89.47%	6/100%	96/45.28%

Данная таблица показывает, что наибольшее внимание в процессе внутрифирменной подготовки компания уделяет руководящим кадрам (линейным руководителям и управляющим магазинами), тогда как рядовой персонал реже задействуется в обучении, что особенно наглядно представлено контингентом участников направления по подготовке и повышению квалификации сотрудников всех уровней, в которой участвовали абсолютно все управляющие магазинами и линейные руководители из числа опрошенных. Также данную тенденцию отражает направление внутрифирменной подготовки компании по формированию кадрового резерва, в которой задействованы все управляющие магазинами и 34 из 38 линейных руководителей, тогда как только около трети респондентов из числа рядовых сотрудников принимали участие в соответствующих мероприятиях. Среди участников конференций по обмену опытом и поиска оптимальных решений также принимали участие все управляющие и 68% участвующих в опросе линейных руководителей, тогда как среди рядовых сотрудников количество участвующих в данных учебных мероприятиях составляет 27% из числа респондентов. Число участников программы «Менеджер-стажёр» ожидаемо невелико, что связано с отказом от данной программы. Характерно значительно число участников обучающих мероприятий по введению в должность среди рядовых сотрудников, тогда как среди линейных управляющих только 4 участвовали в данных мероприятиях, и, что также характерно, ни одного управляющего магазинами. Это связано с высокой текучестью кадров среди рядовых категорий работников, что также доказывается данными о малой продолжительности работы в компании данных категорий сотрудников, что обусловливает необходимость в проведении обучающих мероприятий по введению в должность, обучению по безопасности трудовой деятельности и т. д.

На основании полученных за счёт опроса данных была составлена следующая таблица оценки респондентами содержания обучения (см. Таблицу 8).

Таблица 8

Оценка участвовавшими в обучении сотрудниками . видео-Менеджмент» содержания процесса внутрифирменной подготовки

Содержание пункта в анкете	Рядовые сотрудники	Линейные руководители	Управляющие магазинов
1. Оцените доступность и наглядность используемых учебных материалов, способ их демонстрации	3,96	4,45	4,83
2. Оцените уровень профессионализма преподавателей	3,21	4,55	4,16
3. Оцените удобство организации и осуществления обучающих мероприятий	2,59	4,62	4,83
4. Оцените уровень вашей вовлеченности в учебный процесс, общую атмосферу учебных мероприятий, полученные от них эмоции	2,91	4,76	4,83
5. Оцените, насколько содержание обучения соответствовало Вашим профессиональным потребностям	2,82	4,89	4,66
Среднее значение степени удовлетворённости сотрудников по всем пунктам	3,1	4,65	4,66

Данные из таблицы позволяют утверждать, что сравнительно высокие оценки относительно остальных у рядовых сотрудников получили такие аспекты содержания внутрифирменной подготовки, как «доступность и наглядность используемых материалов» и «уровень профессионализма преподавателей», тогда как у линейных руководителей и особенно у управляющих соответствующие оценки сравнительно ниже остальных, что связано с большим профессиональным стажем и опытом участия в обучающих мероприятиях. При этом, руководители всех уровней сравнительно высоко оценивают остальные аспекты содержания обучения по сравнению с рядовыми сотрудниками. Наиболее низкую оценку рядовые сотрудники дали самому процессу осуществления учебных мероприятий, это во многом обусловлено тем, что в компании участие рядовых сотрудников в них происходит в неоплачиваемое время. У рядовых сотрудников в компании принята почасовая оплата труда, тогда как линейные руководители и управляющие получают заработную плату согласно их окладу.