Бакалаврская работа на тему: «Совершенствование системы обучения персонала в торговой организации» (стр. 12 )

Отметим, что в исследовании принимали участие только те сотрудники, которые прошли обязательное обучение. Сравним суммы продаж сотрудников с уровнем развитости их компетенций (табл. 8).

Видно, что у продавцов типа «а» средняя сумма продаж максимальна, уровень их ключевых компетенций также масимален. Тем не менее, средний уровень из всех компетенций – 2,95. У данной категории продавцов компетенция «стрессоустойчивость» в среднем развита на 2,5 балла. Отсутсвие таких навыков, как «навык коммуникации в стрессовых ситуациях» и «навык сохранения высокой эффективности в условиях стресса» ведут к таким потерям, как потеря лояльности клиентов и снижение вовлеченности. Тем не менее, в сумме от средней суммы продаж их потери равны 0. Тем не менее, при наивысшей эффективности каждый продавец данного типа мог бы приносить компании дополнительные 2 917,69 рублей в час.

Сумма продаж продавцов типа «б» равняется 4 815,32 рубля, недопродажи у данного типа продавцов максимальны. Ключевые компетенции у продавцов развиты в среднем на 2,48 баллов, все компетенции в среднем развиты на 2,57 баллов. Наименее развитыми компетенциями являются предприимчивость, взаимодействие и инициатива (менее 2,5 баллов). Согласно данным руководителей торговых залов, в данных компетенциях наименее развитыми являются такие навыки, как навык организации, навык видеть новое в повседневных делах, навык предоставления информации и навык управления конфликтом. Основные потери при недостаточном развитии данных навыков – введение в заблуждение коллег, потеря лояльности клиентов, отсутсвие интереса к работе. Сумма недопродаж от отсутсвия данных навыков за час достигает 1 034,37 рублей в час на одного сотрудника. Интересным является тот факт, что у продавцов типа «б» компетенция «Клиентоориентированность» развита на 3 балла, то есть сотрудники понимают потребности клиента и продают ему наиболее дорогой товар, тем не менее, «Предприимчивость» и «Эффективность» развиты достаточно плохо, поэтому они не могут найти достаточное количество клиентов для взаимодействия. При наивысшем уровне эффективности данные продавцы могли бы приносить компании дополнительные 6 713,13 рублей в час.

Сумма продаж продавцов типа «в» - 6 692,42рублей. Уровень развития ключевых компетенций – 2,6 баллов, всех компетенций - 2,74. У данной категории сотрудников предприимчивость и гибкость являются наименее развитыми компетенциями. Основные потери – снижение увлеченности и снижение эффективности, что можно видеть в коммерческих показателях. Сумма недопродаж – 0 рублей. Сумма возможной дополнительной прибыли при наивысшем уровне всех компетенций - 4 836,03рублей. В отличие от продавцов типа «б», навык «Клиентоориентированность» у продавцов данного типа развит достаточно плохо, тем не менее, компетенции, благодаря которым сотрудник взаимодействует с клиентами, развиты на 2,8 баллов, таким образом, позволяя сотруднику продавать большое количество товара, не выявляя основных потребностей клиентов.

Средняя сумма продаж продавцов типа «г» также небольшая - 5 225,86 рублей. Уровень развитости как ключевых, так и всех компетенций является минимальным – около 2 баллов в среднем, некоторые компетенции развиты менее, чем на 2 балла, например, гибкость – 1,5 балла. у данных сотрудников. Основные потери, которые несет компания – уменьшение вовлеченности, а также все потери, представленные в приложении 3 при недостаточном развитии большинства компетенций. Средняя сумма недопродаж сотрудника данного типа в час равняется 623,82 рублей. Сумма дополнительной прибыли при максимальном развитии компетенций могла бы равняться 6 302,59 рублей в час.

Таблица 8 - Уровень развитости компетенций продавцов-консультантов торгового зала 1 [54]

Отметим, что, несмотря на то, что продавцы типа «г» имеют показатели ниже средних по всем категориям, сумма их недопродаж не наибольшая. Наибольшая сумма недопродаж у сотрудников типа «б». Таким образом, если, согласно рис. 14, 15 сотрудниками типа «б» являются 35% продавцов-консультантов, то компании следует уделять внимание развитию именно данной категории сотрудников. Более того, если сопоставить данные руководителей всех торговых залов и данные исследования торговой точки 1, можно выявить, что навыки, которые после проведения обучения развиты ниже требуемого уровня (ниже 8 баллов, в переводе – ниже 3 баллов) развиты на данном уровне и в исследуемом торговом зале у продавцов типа «б» и «г». У продавцов типа «а» данные компетенции развиты на достаточном уровне, у продавцов типа «в» 75% развито на достаточном уровне.

Рассчитаем сумму недопродаж для всех сотрудников торгового зала 1. За недопродажи будем считать сумму продаж в час ниже среднего уровня. Средний уровень продаж в час на 1 чел. = 8135,87 руб. (таблица 7). Затем вычтем из данной суммы сумму продаж каждого типа сотрудников, если получилось положительное число, значит это потери, которые несет компания. Видно, что потери несут только сотрудники категории «б» и «г».

Средняя сумма продаж в час на 1 человека = 5 849,69 рубль. Если считать недопродажами суммы продаж ниже средней, то вычитая из средней суммы продаж сумму продаж определенной категории сотрудников, получаем, что сотрудники категории «б» и категории «г» имеют недопродажи = 9 735,85 рублей в час на всех сотрудников. Тогда сумма недопродаж в год для данного ТЗ: 9 735,85*160 раб. ч.*12 мес.= 18 692 826 рублей. Средняя сумма продаж в месяц, согласно данным – 17 573 471 рублей. Тогда средняя сумма продаж в год = 17 573 471 руб. *12 мес. = 210 881 648,40 рубль (табл.5.3), [Приложение 5]. В процентном выражении недопродажи равны = 18 692 826 руб./ 210 881 648,40 руб. = 0,08, то есть 8%.

Сумма продаж по всем торговым залам = 898 580 832,00 рублей в год. Рассчитаем сумму недопродаж для всех торговых залов MEXX – Москва. Для этого возьмем план продаж каждого торгового зала и сопоставим его в процентном выражении с торговым залом 1. [Приложение 5]. Тогда средняя сумма недопродаж по всем торговым залам в год: 86 641 799,42 рублей. В процентном отношении это так же занимает 86 641 799,42 руб./ 898 580 832,00 руб. = 0,096 или 10%.

3.2 SWOT-анализ системы обучения торгового персонала

Проанализировав систему обучения организации, можно составить SWOT-анализ системы обучения торгового персонала БНС Груп (таблица 9).

Таблица 9- SWOT-анализ обучения торгового персонала

Сильные стороны: 1.Наличие внутренних тренеров в Москве и Санкт-Петербурге; 2.Разделение программ для разных категорий сотрудников (офисный персонал и торговый персонал; линейный персонал и руководители торговых залов); 3. Наличие обязательных и дополнительных тренингов для торгового персонала; 4. Ежеквартальная оценка торгового персонала, по итогам которой сотрудники могут пройти дополнительное обучение и быть повышены в должности; 5. Наличие электронного обучения; 6. Проработано методическое обеспечение тренингов: существует рабочая тетрадь для участников, имеется программа, стандартные презентации.

Слабые стороны: 1. Высокая непосещаемость тренингов; 2. После проведения обучения некоторые навыки сотрудников остаются недостаточно развитыми; 3. Умения, приобретенные на тренингах, не закрепляются практическим путем; 4. Компания не использует третий уровень по модели Киркпатрика при оценке эффективности программ обучения; 5. Использование только таких видов обучения для торгового персонала, как тренинги и наставничество; 6. Не выявлена взаимосвязь между навыками торгового персонала и показателями эффективности; 7. Большое количество недопродаж сотрудников из-за отсутствия необходимых компетенций.

Возможности: 1. Использование разных видов обучения; 2. Повышение качества услуг продаж за счет совершенствования системы обучения; 3.Снижение текучести торгового персонала за счет улучшения программ обучения; 4. Возможность компьютеризации большего числа тренингов для сотрудников разных городов.

Угрозы: 1. Потеря лояльности клиентов из-за снижения качества услуг; 2. Снижение часовой эффективности сотрудников из-за нехватки необходимых навыков; 3. Обученные сотрудники могут покинуть организацию.

Составлено на основе анализа внутренних документов и исследования

Таким образом, в компании достаточно хорошо развита система обучения как офисного, так и торгового персонала. Тем не менее, имеется ряд недостатков в системе обучения торгового персонала, в особенности, линейного торгового персонала.

1.  Торговый персонал недостаточно информирован о проведении тренингов, это ведет к тому, что на многих тренингах не набирается необходимое количество человек, то есть высокая непосещаемость тренингов.

2.  На тренингах сотрудников учат определенным умениям, которые впоследствии забываются и не становятся навыками. То есть руководители торговых залов не отслеживают, насколько у линейного торгового персонала закрепились умения, приобретенные на обучении.

3.  Неиспользование третьего уровня Киркпатрика в оценке эффективности программ обучения ведет к тому, что функция обучения для торгового персонала не привязана к конечному результату. В компании применяются только первые 2 уровня – тест знаний и обратная связь сотрудника.

4.  Согласно исследованию, некоторые навыки, например, навык управления сервисом, навык организации, навык сохранения работоспособности в трудных ситуациях остаются достаточно низкими после проведения обучения.

5.  После проведения обучения ключевые компетенции сотрудников развиты ниже требуемого уровня.

3.3 Рекомендации по совершенствованию системы обучения торгового персонала

В BNS Group процесс обучения развит достаточно хорошо, тем не менее, имеются минусы. Например, все сотрудники проходят процесс обучения, но некоторые из них в будущем не используют полученные знания на практике. И очень сложно провести грань между тем, знает ли сотрудник, как надо делать, но не делает, и тем, что сотрудник не знает или не помнит, как надо выполнять ту или иную функцию, поэтому совершает ошибки в процессе ее выполнения. Более того, процесс обучения на основе модели компетенций выстроен только для сотрудников офиса, хотя торговый персонал так же имеет модель компетенций. Более того, в процессе анализа предпроектного исследования продавцы-консультанты были разделены на 4 группы в зависимости от их личных продаж. В связи с этим, хочется предложить мероприятия по совершенствованию процесса обучения для разных типов продавцов-консультантов, так как у каждого типа развит разный набор компетенций, и компания несет потери от разных видов плохо развитых навыков. Более того, разные типы продавцов-консультантов имеют разное количество недопродаж.