Бакалаврская работа на тему: «Совершенствование системы обучения персонала в торговой организации» (стр. 8 )

2.2.1 Процесс обучения в организации

В компании существует 3 основные целевые группы обучения: Front office (сотрудники торговых залов), back office (операционно-административные подразделения) и склад (департамент складской и транспортной логистики).

Обучение в организации состоит из четырех этапов, которые и являются стандартом деятельности сотрудников отдела: определение потребностей в обучении, формирование плана обучения, организация и проведение обучения, а также оценка результатов обучения. Рассмотрим данные этапы подробнее.

1.  Определение потребности в обучении. На данном этапе происходит процесс планирования обучения, руководители структурных подразделений предоставляют информацию о потребностях в обучении, также анализируются результаты ежегодной оценки. За данный этап отвечают руководитель структурного подразделения совместно с руководителем отдела обучения. Заявку на проведение обучения можно увидеть в приложении 2, заявку на разработку нового тренинга – в приложении 3.

2.  Формирование плана обучения. В данный план должна включаться информация по составу обучающихся сотрудников, по содержанию обучения, его целям, продолжительности и стоимости. Затем утверждается бюджет на обучение, после чего руководители структурных подразделений информируются об утвержденных программах обучения. За данный этап несут ответственность директор по персоналу и руководитель отдела обучения.

3.  Организация и проведение обучения. На третьем этапе заключается договор с поставщиком или реализуются внутренние программы обучения (при наличии квалифицированного тренера). Также участники обучения информируются о месте и дате, осуществляется административная поддержка. Руководитель отдела обучения ответственен за данный этап.

4.  Оценка результатов обучения. На данном этапе происходит оценка эффективности проведенного обучения, затем в течение трех месяцев после обучения руководитель отдела обучения, ответственный за данный этап, информирует руководителей структурных подразделений.

Таким образом, можно схематично представить бизнес – процесс «Плановое обучение персонала». Из рис. 3 видно, что обучение является циклическим процессом, который начинается с запроса Топ-менеджмента, руководителя структурного подразделения или сотрудника. Затем формируется и утверждается план обучения (рис.3). Руководитель подразделения ознакомляется с программой обучения. Затем проводится обучение, после которого обучаемые сотрудники дают обратную связь. Руководитель наблюдает за поведением обученного сотрудника, оценивается его эффективность и эффективность обучения. После чего вносятся изменения в политику по обучению и процесс повторяется.

Рисунок 3 - Бизнес-процесс – плановое обучение персонала [54]

Отметим, что в компании выделяют тренинги для торгового персонала и для сотрудников офиса. Тренинги для торгового персонала подразделяются на тренинги для линейного персонала, то есть для продавцов-консультантов, продавцов-кассиров и т. д. Для данной категории сотрудников проводятся такие виды тренингов, как основы мерчендайзинга, стандарты сервиса, тренинг по продажам. Второй категорией торгового персонала являются руководители торговых залов. Для них проводятся тренинги по наставничеству, удержанию персонала, по лидерству и базовым управленческим навыкам.

Все новые сотрудники офиса должны в обязательном порядке пройти такие тренинги, как Welcome, Ценностная среда, COM ON, Дао личной эффективности. То есть благодаря данной группе тренингов сотрудник будет понимать основные цели, ценности, корпоративную культуру компании, научится понимать свои сильные и слабые стороны, чтобы работать наиболее эффективно, также он будет осведомлен о модели компетенций BNS Group и о том, как будет проходить его оценка в будущем.

2.2.2 Эффективность процесса обучения: критерии оценки, сравнительный анализ

Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения, так как позволяет оценить уровень знаний сотрудников, проанализировать рациональность расходования средств, которые были вложены в процесс обучения.

- в день обучения очень важно оценить уровень удовлетворенности обучаемых, то есть сотрудник отдела обучения проводит анкетирование сотрудников, прошедших обучение.

- в день обучения в конце тренинга сотрудник отдела обучения тестирует уровень приобретенных навыков или знаний по специально приготовленному заданию. Такое же тестирование может быть проведено через месяц с целью контроля остаточных знаний.

- непосредственный руководитель сотрудника, прошедшего обучение, оценивает практическую применимость сотрудником знаний, полученных на обучении, через 4 недели после процесса обучения. Он заполняет специальную анкету практической применимости обучения.

Более того, на основе оценки эффективности сотрудника может быть составлена программа его дальнейшего развития, также после анализа всех сотрудников, прошедших обучение, могут вноситься корректировки в учебные программы или меняться условия сотрудничества с поставщиками обучения, то есть с внешними тренерами.

На гистограмме представлен общий объем внутреннего обучения за 2013, 2014 и начало 2015 года (рис. 4). Следует отметить, что внутреннее обучение появилось в компании в 2013 году, поэтому учет ведется именно с этого времени. Из таблицы видно, что в 2013 году количество обученных сотрудников возрастало в каждом месяце, не считая сезонных колебаний в августе-сентябре (большинство сотрудников в это время уходят в отпуск). Наибольшее число сотрудников как в 2013, так и в 2014 году, было обучено в октябре-ноябре. Из графика видно, что в 2014 году было обучено большее количество сотрудников, чем в 2013, тем не менее, в ноябре и декабре количество обученных упало более, чем в два раза по сравнению с октябрем Наибольшее количество обученных сотрудников в месяц – 330 человек. За первые два месяца 2015 года обучение прошло около 200 человек. Следует отметить, что в 2015 году тенденция по количеству обученных сотрудников ниже, чем в 2014. Таким образом, за вышеперечисленный период было обучено 4336 человек. За 2013 год обучено 1860 сотрудников, за 2014 – 2303 человек.

Рисунок 4 - Объем внутреннего обучения за 2013-2015 гг. [54]

Также была проанализирована общая таблица, где были отражены данные о количестве тренингов, тренерах, городах проведения тренингов и о впечатлениях после тренингов за последние 3 года (таблица 5). По данной таблице компания выводит эффективность тренингов. Из таблицы видно, что общее количество часов тренингов составило 2983 часа. Общее количество тренингов за 2013-2015 год – 452 тренинга в 16 городах России. Среднее количество участников на каждом тренинге – 8,8 человек. Всего за время оценки эффективности тренингов обучено 3970 человек, 608 человек пропустили тренинги по различным причинам. Следует отметить, что BNS Group для оценки эффективности обучения использует модель Киркпатрика. Компания оценивает обратную связь сотрудников после тренинга, что является первым уровнем модели Киркпатрика (реакция). Сотрудники оценивают определенные критерии по 4-х бальной шкале, критерии касаются их впечатлений от тренинга, обстановки на тренинге и т. д. Затем оценки сотрудников переводятся в проценты, и данный процент от группы выставляется в таблице. Видно, что средний процент удовлетворенности от обучения составляет 96,62%. Более того, в конце каждого тренинга проводится тест по остаточным знаниям сотрудников, что относится ко второму уровню модели Киркпатрика (научение). Количество правильных ответов также переводятся в проценты. Средний процент правильных ответов за период – 87,19%.

Таблица 5 - Проведение тренингов в 2013-2015 гг. [54]

Оцениваемый параметр	2013-2015 годы	2013 год	2014 год	2015 год (январь-апрель)
Количество часов	2983	975	1696,5	311,5
Количество городов	452	144	257	51
Количество пришедших на тренинги, чел	3970	1223	2302	445
Количество не пришедших на тренинги, чел	608	197	361	50
Результат анкеты обратной связи	96,62%	95,9%	96,71%	98,04%
Результат теста знаний	87,19%	86.07%	87,64%	88,56%

Рассмотрим данные данной таблицы за периоды – 2013 год, 2014 год и начало 2015 года. Из таблицы 7 видно, что в 2013 году количество тренингов составило 144 штуки, и было затрачено 975 часов на обучение (таблица 5). Среднее количество участников составляет 8,5 человек, что меньше, чем среднее количество за период. Более того, анкета обратной связи показала, что удовлетворенность от тренингов в 2013 году была ниже среднего (95,9%), как и результаты теста знаний после обучения (86,07% правильных ответов).

В 2014 году было проведено 257 тренингов, что в 1,8 раз больше, чем в 2013 году, количество часов на обучение также увеличилось – 1696 часов, количество обученных сотрудников – 2302 человека (таблица 5). Среднее количество участников тренингов увеличилось и составило 9 человек. Согласно результатам анкет обратной связи, удовлетворенность от тренингов составила 96,71, что ниже среднего за период, по тесту знаний результаты оказались также выше среднего – 87,64

За первые 4 месяца 2015 года уже проведен 51 тренинг, и обучено 455 сотрудников (таблица 5). На данный момент среднее количество участников тренингов ниже среднего. Тем не менее, из анкет обратной связи видно, что удовлетворенность от проведенных тренингов выше среднего и составляет 98,04%, уровень остаточных знаний также выше среднего (88,56%).

2.3 Модель компетенций персонала в БНС Груп

Была проанализирована первая часть библиотеки развивающих действий, где были определены основные компетенции сотрудников, а также положение о корпоративной модели компетенций BNS Group (рис. 5). Основными компетенциями сотрудников являются: инициатива, эффективность, взаимодействие, клиентоориентированность, гибкость, увлеченность и стрессоустойчивость. К функциональным компетенциям торгового персонала относят надежность и предприимчивость.