Бакалаврская работа на тему: «Совершенствование системы обучения персонала в торговой организации» (стр. 6 )

4 этап — Разработка уровней модели компетенций. Обычно выделяют от 3 до 5 уровней модели компетенций, так как чем больше уровней, тем сложнее использовать модель. Изначально следует выделить минимальный и максимальный уровень развития компетенции, затем включаются промежуточные уровни. В некоторых ситуациях включают отрицательные уровни, когда сотрудники предпринимают действия, обратные требуемым. Очень важно, чтобы уровни компетенций реально демонстрировались сотрудниками организации.

5 этап — Формирование профилей компетенций под существующие должности. В результате данного этапа должны быть разработаны определенные модели компетенций под конкретные должности, существующие в компании. Затем должны быть разработаны профили, благодаря чему модели компетенций могут быть немного изменены по реально существующим условиям [4, с.28].

Выводы по главе 1

Таким образом, рассмотрев теоретические аспекты обучения персонала было выявлено, что обучение не только позволяет сотрудникам совершенствовать свои навыки и знания, но и компания получает от обучения определенную выгоду. Во-первых, уменьшается текучесть персонала, так как сотрудники становятся привержены к организации, повышается их мотивация к работе, а, следовательно, и эффективность. Во-вторых, повышается прибыль организации, так как одним из факторов, влияющих на экономические показатели деятельности организации, является человеческий фактор. Сотрудники более углубленно знают как теоретические, так и практические аспекты своей работы, применяют полученные знания на практике, в связи с чем их ключевые показатели эффективности увеличиваются. В-третьих, если организация является торговой, она приобретает лояльных клиентов, так как компания с высоким уровнем сервиса после проведения обучения имеет преимущества перед конкурентами.

Были выявлены основные виды обучения, благодаря которым сотрудники будут работать максимально эффективно. Чтобы сотрудники применяли полученные знания на практике, знания должны закрепляться практическим путем, тогда они станут навыками.

Были рассмотрены основные критерии эффективности программ обучения, выявлено, что наиболее применимой в настоящее время является четырехуровневая модель оценки Киркпатрика.

Также было дано определение модели компетенций и рассмотрены основные шаги построения эффективной модели компетенций.

Таким образом, на основе рассмотренных теоретических аспектов обучения персонала будет проведено исследование на примере торговой организации BNS Group of companies.

Глава 2 Анализ системы обучения персонала на примере ОАО БНС Груп

2.1 Общая характеристика организации

BNS Group of companies – компания, занимающаяся торговлей одеждой и аксессуарами. С 2008 года BNS Group стала открытым акционерным обществом ( Груп») с целью осуществления розничной и оптовой торговли на территории России одеждой, обувью и аксессуарами. Доход от данного вида деятельности составляет 100%.

В настоящее время компания обладает правами на такие бренды, как Calvin Klein Jeans, Calvin Klein Underwear, Michael Michael Kors, MEXX, Topshop, Topman, SIA, Armani Jeans, Paper Shop, Дисконт. Каждая из розничных сетей имеет собственное управление, где коммуникации и стратегия совпадают с позиционированием бренда. BNS Group имеет 205 магазинов. Штат сотрудников составляет около 2200 человек. Выручка за 2013 год, по данным СПАРК, составила 6.3 млрд. рублей [55].

Основными направлениями деятельности компании являются:

- развитие как в России, так и за рубежом, розничной торговой сети модной одежды под всемирно известными товарными знаками;

- развитие региональной сети концептуальных магазинов;

- развитие широкой дистрибьюторской сети.

BNS Group достаточно легко адаптируется к изменениям во внешней среде, следовательно, компания является органической. Так же как и большинство современных компаний, BNS Group использует в своей деятельности ситуационный подход. Организация имеет большое количество стейкхолдеров, к которым относятся клиенты, поставщики, сотрудники, государство, банки. С каждым из стейкхолдеров компания старается поддерживать доверительные отношения на долгосрочной основе.

По степени формализации организация является формальной, так как BNS Group имеет четкие цели, миссию, ценности, о которых осведомлены сотрудники, организационную структуру, налаженные связи, аппарат управления. Также компания является коммерческой, так как ключевая цель ее деятельности – получение прибыли от продажи одежды, обуви и аксессуаров. По размеру организация является крупной: (штат сотрудников составляет более 2200 человек, положение компании стабильно, выручка за 2013 год составила 6.3 млрд. рублей).

Миссия BNS Group: одеть покупателей в красивую модную одежду.

Основные цели компании:

- стать лидером в среднем выше среднего ценовом сегменте рынка одежды и аксессуаров в России, Казахстане и Украине;

- установить долгосрочные отношения с ключевыми партнерами с целью предоставления качественной продукции клиентам по конкурентоспособной цене;

- предложить покупателям лучшее, что есть в мире модных брендов;

- предлагать качественную и стильную одежду от ведущих брендов мира в соответствии с модными тенденциями.

Задачи компании на 2015 год:

- повысить операционную эффективность торговых точек;

- открыть новые торговые точки во флагманских торговых центрах России и за рубежом;

- активировать франчайзинговую политику;

- продолжить организацию логистики;

- расширить географию присутствия в городах-миллионниках;

- оперативный контроль и управление валютными рисками.

К основным затратам компании на 2013 год относятся коммерческие расходы (2 018 572 тыс. р.), аренда помещений (982 963 тыс. р.), маркетинг и реклама (144 627 тыс. р.) заработная плата персонала (484 540 тыс. р.), отчисления на социальные нужды (129 713 тыс. р.), управленческие расходы (632 234 тыс. р.) и др. Финансовое положение компании достаточно стабильно, что подтверждается финансовыми показателями, представленными в годовых отчетностях за последние 5 лет (таблица 3) [56].

Себестоимость проданных товаров на 1 рубль выручки от продаж за 2013 год составляет 48 копеек, в то время как в 2012 году данный показатель составлял 46 копеек. Таким образом, себестоимость повысилась на 4,2%, что может объясняться повышением курса иностранной валюты. Проанализируем деловую активность компании (таблица 2).

Таблица 2 - Анализ деловой активности [56]

Виды финансовых показателей	01.01.2013	31.12.2013
5.1 Производительность труда (руб./чел.) (выручка от продаж/среднесписочная численность)	4121,822	4432,291
5.2. Оборачиваемость запасов (в днях) (360/ (Ф2:2120 / Ф1:1210))	124,567	139,026
5.3. Оборачиваемость совокупного капитала (Ф2:2110 / Ф1:1600)	2,574	2,348

Из таблицы видно, что производительность труда за отчетный год увеличилась, тем не менее, оборачиваемость совокупного капитала уменьшилась.

2.1.1 Организационная структура компании

По взаимодействию подразделений BNS Group является линейной. Каждое линейное подразделение специализируется на своей работе (логистика, маркетинг, управление персоналом и т. д.). Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения стоит руководитель-единоначальник, сосредотачивающий в себе все функции управления. BNS Group использует данную организационную структуру, так как она позволяет оперативно принимать решения: каждый сотрудник четко понимает, кто является его руководителем или подчиненным, руководители подразделений являются компетентными в своих отраслях. Также организация сохраняет высокую эффективность деятельности [Приложение 1].

Несмотря на то, что компания достаточно долго использует данный тип организационной структуры, он не является идеальным, так как не всегда связи и коммуникация между отделами или департаментами налажены хорошо. Так при линейной структуре некоторые департаменты или отделы могут отделяться и действовать, не советуясь с руководителями других отделов, тем не менее, существует проблема большой нагрузки на руководителя.

2.1.2 SWOT-анализ

·  Сильные внутренние стороны – преимущества компании:

- профессиональная команда топ-менеджмента, которая постоянно повышает квалификацию. BNS Group выделяет средства на внешние тренинги по командообразованию, по улучшению качества работы, на курсы повышения квалификации. Также организация имеет внутреннего тренера, который проводит ряд тренингов. В компании ежегодно проводится оценка топ-менеджмента, то есть ассессмент, со стороны сторонних организаций, которая помогает сотрудникам понять их сильные и слабые стороны. По результатам оценок в компании проводятся соответствующее обучение или тренинги.

- Компания старается продвигать ценных специалистов, набирая кадровый резерв и обучая людей оттуда новым навыкам и наделяя новыми знаниями. Впоследствии именно сотрудники, которые входят в кадровый резерв, имеют приоритетное право на повышение в должности.

- Компания имеет широкую географию присутствия (магазины представлены в 63 городах России, в 1 городе в Казахстане, в 3 городах в Украине); (т. е. рынок сегментирован по территории).

- Бренды компании хорошо известны и популярны как для жителей мегаполисов, так и небольших городов, то есть товарные знаки являются сильными и узнаваемыми. Компания также транслирует основные ценности брендов и адаптирует их под локальные рынки.

- Компания представляет бренды для разных слоев общества, а также для разных групп покупателей (сегментация рынка по доходам и потребностям населения). То есть каждый бренд имеет «своего» покупателя. Это помогает компании занимать устойчивое положение на рынке.

- Ежегодное увеличение чистой прибыли. Тем не менее, в последний отчетный год чистая прибыль компании уменьшилась, что, скорее всего, вызвано внешними угрозами, о которых будет сказано позднее (таблица 3).

Таблица 3 - Чистая прибыль компании [56]