Бакалаврская работа на тему: «Совершенствование системы обучения персонала в торговой организации» (стр. 9 )

Рисунок 5 - Модель компетенций торгового персонала [54]

Не все компетенции сотрудников развиты на 100%. В компании существует градация развития той или иной компетенции (рис.6). Если компетенция развита менее, чем на 75%, то сотрудник должен развивать данную компетенцию с помощью библиотеки развивающих действий, в которой представлен список литературы по развитию компетенции, список развивающих действий на рабочем месте и список тренингов.

Рисунок 6 - Развитие компетенций [54]

В положении о корпоративной модели компетенций расписаны основные компетенции сотрудников BNS Group of Companies. В положении указаны действия, которые достаточные для уровня Специалист, уровня Менеджер и уровня ТОП-менеджер. Благодаря данным документам была составлена анкета для управляющих торговыми залами MEXX.

2.4 Анализ результатов предпроектного исследования

Около 1100 сотрудников БНС Груп работает продавцами-консультантами. Мы будем исследовать продавцов-консультантов определенного бренда, а именно, MEXX в Москве. Данный бренд является достаточно известным голландским брендом, олицетворяет непринужденный стиль мегаполиса. В настоящее время бренд имеет широкую линейку товаров: одежда для женщин, мужчин, детей, обувь, аксессуары и парфюмерия. В России данный бренд представлен с 1997 года, флагманские магазины расположены в Москве и Санкт-Петербурге. Всего в Москве расположено 13 торговых залов, в каждом зале работает от 7 до 15 продавцов-консультантов в зависимости от расположения торгового зала. Количество сотрудников, которые работают в данном бренде в Москве составляет 150 человек.

Цель работы — разработка проекта рекомендаций по совершенствованию системы обучения торгового персонала и расчет экономической эффективности мероприятий.

Задачи исследования:

- изучить систему обучения организации;

- проанализировать ее достоинства и недостатки;

- разработать навыки для компетенций торгового персонала;

- выявить среднюю сумму недопродаж по причине отсутствия необходимых навыков;

- предложить рекомендации для совершенствования системы обучения;

- произвести расчет экономической эффективности от проводимых мероприятий.

Благодаря анализу вторичных данных мы выявили модель компетенций торгового персонала, узнали количество тренингов, которые были проведены за последние три года, выявили, сколько сотрудников было обучено, их результат по тесту знаний и анкете обратной связи. Благодаря личному интервью с руководителем отдела обучения, оценки и развития, мы узнаем об особенностях системы обучения, о ключевых тренингах и о том, кто составляет данные тренинги. Анкетирование управляющих торговых залов MEXX направлено на то, чтобы понять, какие навыки нужны продавцам-консультантам, насколько данные навыки развиты до проведения обучения, как изменяются после обучения, а также к каким потерям приводит отсутствие данных навыков. Также руководители торговых залов должны были оценить продавцов-консультантов по компетенциям. С помощью анализа финансовых показателей по личным продажам каждого продавца-консультанта будет выявлена максимально возможная сумма продаж и недопродаж продавцов-консультантов.

2.4.1 Анализ интервью с руководителем отдела обучения, оценки и развития

В ходе предпроектного исследования было проведено интервью с руководителем отдела оценки и развития. Данное интервью помогло нам глубже узнать особенности системы обучения в организации, а также было выявлено, кто разрабатывает и реализует программы обучения. В ходе интервью было задано шесть основных вопросов, касающихся обучения торгового персонала. Целью интервью являлось выявление особенностей системы обучения торгового персонала и основных методов их обучения [Приложение 6].

Целью первого вопроса было выявить, как часто проходит процесс обучения торгового персонала. Обучение торгового персонала проводится раз в месяц согласно графику. Каждый новый сотрудник обязан в течение трех месяцев после вступления в должность пройти курс обязательных тренингов. Также существуют дополнительные тренинги, на которые сотрудник также может записаться или его пригласит отдел по оценке и развитию персонала. Обязательными тренингами для нового линейного персонала торговых залов являются стандарты сервиса и наставничество. Обязательные тренинги помогут линейному персоналу глубже узнать особенности работы в сервисе. К дополнительным тренингам относят безопасность в торговых залах, мастер продаж, вкус и цвет и основы мерчендайзинга. На рисунке 7 представлено процентное соотношение тематик тренингов для линейного персонала торговых залов (рис. 7).

Рисунок 7 – Тренинги для линейного персонала торговых залов

Составлено на основе анализа интервью

Также существуют обязательные тренинги для руководителей торговых залов (Путь лидера, BNS – любовь с первого взгляда, базовые управленческие навыки и наставничество). Данные тренинги помогут сформировать представление о навыках управления, мотивации и лидерстве. К дополнительным тренингам относят удержание персонала, возврат/обмен, и безопасность в торговых залах. Тем не менее, безопасность в торговом зале в скором времени будут считать обязательным тренингом. На рисунке 8 представлено процентное соотношение тематик тренингов (рис. 8).

Рисунок 8 – Тренинги для руководителей торговых залов

Составлено на основе анализа интервью

Благодаря второму вопросу было выявлено, что весь торговый персонал проходит обучение, то есть продавцы-консультанты, администраторы и управляющие торговых залов, мерчендайзеры и кассиры. Методы обучения различаются для разных категорий сотрудников. Особенностью продавцов-консультантов является наставничество. Наставник прилагается каждому новичку: он в течение двух месяцев поддерживает и обучает нового сотрудника, помогает ему, как освоиться в коллективе, так и понять основы продаж. Для мерчендайзеров существует отдельный тренинг – основы мерчендайзинга. Для остальной категории сотрудников существует модульный пакет из определенного фиксированного количества тренингов, о которых было сказано в первом вопросе.

Целью третьего вопроса было узнать о том, кто решает о необходимости проведения тренингов. Было выявлено, что основным источником информации является бренд-дирекция, которая анализирует недостатки продаж в магазинах и направляет запрос в отдел оценки и обучения на проведение тренинга или других обучающих мероприятий. Также управляющий может сам записать своего подчиненного на дополнительный тренинг, если видит какие-то недостатки в продажах. Сотрудник может сам записаться на интересующий тренинг с согласия управляющего магазина, тем не менее, минусом является то, что в торговых залах нет информации о дополнительных тренингах, поэтому торговый персонал обычно о них не осведомлен. Тем не менее, модуль обязательных тренингов обязателен для каждого нового сотрудника, поэтому торговый персонал обязан посетить все тренинги. Об обязательных и дополнительных тренингах было сказано в первом вопросе.

Благодаря ответам на четвертый вопрос мы узнали о том, кто разрабатывает программу обучения. Программа обучения составляется сотрудниками отдела оценки и развития. Изначально снимается запрос с руководителей сотрудников и с бренд дирекции. Хочется отметить, что пожелания сотрудников относительно разработки новых тренингов не учитываются, тем не менее, учитывается их обратная связь после проведения тренинга. Так как благодаря ценным комментариям и предложениям в обратной связи, можно значительно улучшить программу тренинга. Хочется отметить, что за последние два года было разработано около 20 тренингов, тем не менее, за данный период компания с нуля разработала модуль тренингов, а в настоящее время только модернизирует существующие тренинги. Например, тренинг по возврату и обмену вещей был разработан после запроса бренд-дирекции одного из брендов компании, так как кассиры недостаточно хорошо выполняли данную функцию. А целью возврата или обмена вещей является не только работа с «вещью», но и работа с клиентом — то есть сотрудник должен соблюсти интересы компании в ситуации возврата или обмена вещей, а также сохранить долгосрочные отношения с клиентом и его лояльность.

Целью пятого вопроса было выяснение наиболее действующих программ обучения для продавцов-консультантов. Основной и наиболее эффективной формой обучения является практическое обучение, то есть моделирование ситуаций продаж на тренингах (стандарты сервиса или мастер продаж), а также наставничество. Следует отметить, что тренинг является одноразовой обучающей процедурой, а наставничество осуществляется в течение двух месяцев, наставнику всегда можно задать интересующий вопрос или спросить помощи, поэтому наставничество можно отнести к наиболее эффективному методу обучения. Наименее эффективным методом обучения для продавцов-консультантов являются лекции, не подкрепляющиеся практическим обучением, тем не менее, BNS Group отказалась от такого формата обучения для продавцов-консультантов.

Целью шестого вопроса было выявить имеет ли принятая в организации модель компетенций недостатки. Было выявлено, что модель компетенций достаточно полно отражает не только основные компетенции сотрудников, но и уровень их шкалирования. Тем не менее, в модели компетенций для торгового персонала не хватает такой компетенции, как «Самоорганизация», так как для торгового персонала такие навыки, как навык достижения личных целей, навык управления сервисом и временем являются важными.

Последний вопрос дал понять, насколько обучение продавцов-консультантов влияет на их производительность, то есть сколько вещей продают сотрудники. Была выявлена положительная корреляция между уровнем знаний сотрудников и их уровнем продаж. Таким образом, чем выше результаты теста знаний сотрудников (теоретические основы продаж, знание о продукте), тем выше личная эффективность продавца, то есть его уровень продаж выше, чем у тех продавцов-консультантов, у которых уровень знаний ниже.