Бакалаврская работа на тему: «Совершенствование системы обучения персонала в торговой организации» (стр. 14 )

·  Общие рекомендации по совершенствованию системы обучения продавцов-консультантов

1.  Компании следует использовать в процессе оценки эффективности процесса обучения также и третий уровень модели Киркпатрика. Третий уровень модели называется «Поведение» или Behavior. На данном уровне оценивается, как меняется поведение участников процесса обучения. Тем не менее, отсутствие в поведении не показывает, что процесс обучения неэффективен. Данный уровень отражает степень мотивации сотрудника и релевантность программы. Сотрудник и его руководитель через определенный промежуток времени оценивают, насколько сотрудник, прошедший обучение, применяет полученные умения на практике. Таким образом, нужно отслеживать поведение сотрудников на рабочем месте, обучать их действиями. Методы данного уровня применяются через 2-4 месяца после прохождения обучения, но так как текучесть среди торгового персонала высокая, то третий уровень для данной категории сотрудников может применяться через месяц после прохождения обучения.

2.  Большое количество сотрудников не приходит на тренинги (15% сотрудников от общего числа обученных). Таким образом, нужно, чтобы руководители отслеживали сотрудников, не прошедших обучение, и записывали их на повторное обучение, которое будет проходить в следующем месяце.

3.  Для осведомленности линейного торгового персонала о проведении тренингов нужно создать систему оповещения. Так как линейный персонал не имеет доступа к корпоративному сайту, в каждом торговом зале (в подсобке) должны быть вывешены распечатанные календари на текущий и следующий месяц, где были бы выделены даты тренингов. Если отдел обучения, оценки и развития вносит изменения в даты тренингов, руководители торговых залов должны незамедлительно вносить изменения в календари в торговых залах, чтобы продавцы-консультанты могли планировать свое время. Таким образом, линейный торговый персонал будет оповещен о проведении тренингов и количество отсутствующих по причинам отсутствия осведомленности о тренингах снизится.

4.  Некоторые навыки сотрудников ниже требуемого уровня перед проведением обучения. Например, миссия, ценности и цели компании или ее бренд бук могут быть распечатаны и повешены в комнате отдыха. В остальных ситуациях наставник должен помогать продавцу с возникшими из-за отсутствия необходимого навыка проблемами.

5.  Некоторые навыки развиты на недостаточном уровне после проведения обучения. Так, например, навык саморазвития можно совершенствовать во внерабочее время – составить список своих сильных и слабых сторон и пытаться совершенствовать слабые стороны, стараться брать в пример эффективное поведение других людей и др. Психологическая надежность будет выше при низком уровне утомляемости, так, комната отдыха будет способствовать разгрузке.

6.  Большинство тренингов формируют умения сотрудников выполнять какое-то действие, а не навык. Отметим, что умение – это способность выполнять определенные действия в результате практики. Только при систематических упражнениях и повторениях умения переходят в навыки. Навык – автоматизированное действие, которое выработано путем повторений и упражнений, данное действие подконтрольно сознанию. При отсутствии упражнений навык может утратиться. Согласно исследованиям, на тренингах сотрудники учатся какому-либо действию, что является умением, но не навыком и большинство сотрудников в дальнейшей практике полученные умения не используют. Причиной может быть отсутствие мотивации, следовательно, нужно мотивировать сотрудников выполнять свою работу лучше, то есть выполнять план по продажам. Например, можно порекомендовать ежедневные разговоры – обратную связь в конце рабочего дня продавцов-консультантов и менеджеров торговой точки, где сотрудники бы обсуждали рабочий день, что получилось, что не получилось, какие были совершены ошибки. Данные разговоры должны занимать не боле 15 минут. Более того, именно во время таких разговоров следует хвалить сотрудников, отмечать их успехи и поощрять инициативу.

7.  Профессиональный рост. Одним из мотивирующих факторов для увеличения продаж является профессиональный рост. Для того, чтобы данный метод действительно стимулировал персонал к более качественной и продуктивной деятельности, система карьерного роста должна быть более формализованная и прозрачная, чтобы каждый продавец-консультант, понимал, что его ждет в будущем. Например, можно разделить должность продавца-консультанта на несколько уровней, при переходе на следующий уровень заработная плата сотрудника увеличивается. Должно быть понятно, какое время сотрудник должен отработать в компании, чтобы у него была возможность стать менеджеров данной торговой точки или перейти на новый уровень, какие достижения он должен получить.

8.  Мотивация тренера. Тренер должен быть заинтересован в том, чтобы сотрудники, которые прошли у него обучение, были успешны и эффективны. Таким образом, в расчёт KPI тренера нужно включить результат работы продавцов-консультантов через определенный промежуток времени, например, 2 месяца. То есть нужно проводить исследование по недопродажам каждый раз через 2 месяца после проведения обучения и отслеживать, насколько уменьшились недопродажи сотрудников.

9.  Оценка сотрудников ТЗ. В компании имеется 2 тренера, тем не менее, иногда требуется большее количество тренеров, например, при оценке сотрудников торговых залов и проведении мини-тренингов на рабочих местах. Так, можно заключить договор с аутсорсинговой компанией, и 2 раза в месяц тренер-аутсорсер будет работать в БНС Груп. Более того, для оценки можно привлекать тайных покупателей, которые бы посещали каждый торговый зал не менее, чем раз в 2 недели. Тренеры не менее, чем раз в месяц будут проводить в каждом ТЗ мини-тренинги по продажам за час до рабочего времени и раз в 2 недели методом включенного наблюдения будут оценивать работу сотрудников на рабочих местах. Всего имеется 13 ТЗ, в штате 2 тренера, за день тренер может объехать 5 магазинов, таким образом, 2 тренера из штата будут выделять день для оценки магазинов (суммарно 10 магазинов за день), тренер – аутсорсер – 3 магазина за день. Его услуги по оценке ТЗ требуются раз в 2 недели. Плюс проведение мини-тренингов: не менее, чем раз в месяц в каждом ТЗ до или после рабочего времени (занимает 15-20 минут), то есть услуги аутсорсера требуются 2 раза в месяц:

- 1 день – до рабочего времени провести мини-тренинг в ТЗ 1, день – оценить 3 магазина, после рабочего времени – провести мини-тренинг в ТЗ 2.

- Через 2 недели – утром – провести мини-тренинг в ТЗ 3 день – оценить 3 магазина, вечер после рабочего времени – провести мини-тренинг в ТЗ 4.

Проведение мини-тренингов в остальных магазинах будут осуществлять тренеры из штата.

Отметим, что многие мероприятия применяются ко всем типам продавцов, тем не менее, основной акцент делается на обучении именного того типа продавца, где мероприятие написано. Также если сопоставить данные по 13 магазинам, где были представлены навыки, которые развиты на недостаточном уровне с результатами исследования по торговой точке, то можно сделать вывод, что у продавцов типа «а» данные компетенции развиты на высшем уровне, у продавцов типа «г» компетенции имеют самый низкий уровень.

3.4 Расчет экономической эффективности мероприятий

Проанализировав данные, можно определить экономический эффект от введения вышеописанных мероприятий. В условиях кризиса компании не выгодно выделять большой бюджет на обучение персонала, поэтому большинство развивающих действий не требуют затрат и включены в должностные инструкции ответственных за действия сотрудников. В таблицу включены только требующие затрат мероприятия (таблица 10). Создание зоны отдыха в торговом зале, обучение персонала методом включенного наблюдения, разработка тренингов, распечатка наглядных материалов, мотивация тренера и наставника, мини-тренинг «Стилиссимо». В расчете будут учитываться только магазины MEXX г. Москва (13 торговых точек). Будем учитывать, что процентное соотношение продавцов разных типов во всех магазинов схожее, так как на примере двух исследуемых торговых залов была выявлена схожая тенденция: продавцы типа «а» - 11%; продавцы типа «б» - 35%; продавцы типа «в» - 32%; продавцы типа «г»- 22%.

Таблица 10 – Стоимость мероприятий

Название мероприятия	Стоимость мероприятия (затраты в год)
Оборудование зоны отдыха	252 720 руб.
Обучение и оценка методом включенного наблюдения	640 920 руб.
Разработка тренингов	389 000 руб.
Печать наглядных материалов и брендбука	112 775 руб.
Мотивация тренера	321 600 руб.
Мотивация наставника	470 340 руб.
Мини-тренинг «Стилиссимо»	458 336 руб.
Итого	2 645 691 руб.

Рассчитано по исследованию

1.  Оборудование зоны отдыха в комнатах отдыха.

В каждую комнату отдыха нужно купить небольшой диван (12000 руб., HomeMe), вмещающий 3 человек (максимальное число сотрудников, одновременно ушедших на перерыв), кресло (если человек хочет посидеть 1) (4 000 руб., HomeMe) и журнальный столик (2000 руб., Hoff). Таким образом, (12 000 руб. + 4 000 руб.+ 2 000 руб.)*13 магазинов = 234 000 рублей.

Для осведомленности сотрудников о мире моды следует раз месяц в каждую ТЗ покупать журнал Vogue (120 руб.) и класть на журнальный столик. Затраты в год: 120 руб.*12 мес.*13 магазинов = 18 720 рублей.

Итого: 234 000 руб.+18 720 руб. = 252 720 рублей.

2.  Проведение тренингов на рабочих местах, оценка персонала на рабочем месте.

Договор с компанией Best service по услугам Mystery Shopping. Цена посещения 1 магазина (стоимость проезда включена), анализа анкет и подготовка сводной таблицы аналитического отчета – 1500 рублей. Цена за год для всех ТЗ: 1500 руб.*26 недель*13 магазинов = 507 000 рублей.