Бакалаврская работа на тему: «Совершенствование системы обучения персонала в торговой организации» (стр. 4 )

2 уровень – Обучение. В данном уровне следует оценить, насколько учащиеся усвоили знания и навыки. Обычно участникам предлагается определенный тест знаний, в котором сотрудники отвечают на вопросы по информации из тренинга. Некоторые компании проводят тестирование до тренинга и после, чтобы оценить, насколько улучшились знания учащихся.

3 уровень – Поведение. Благодаря данному уровню можно увидеть, насколько изменилось поведение слушателя после обучения, а также в какой степени он применяет полученные знания на практике. Обычно оценку осуществляет непосредственный руководитель, тем не менее, иногда оценивают сотрудника его коллеги и клиенты.

4 уровень – Результаты. На данном этапе руководство может рассчитать, как изменились финансовые показатели компании или отдела после проведенного обучения, насколько повысилась эффективность работы обученного персонала. Тем не менее, на результат влияет большое количество факторов, оценку экономической эффективности проведенных мероприятий удается осуществить. Если существует непосредственное влияние учебного мероприятие на определенный бизнес-процесс [12, c.50].

К данной модели был добавлен пятый уровень Дж. Филлипсом (J. Phillips) – «Возврат на инвестиции» - ROI. То есть на данном уровне руководство оценивает отдачу от инвестиций в обучение персонала, а показатели, зафиксированные на четвертом уровне, переводятся в денежное выражение. ROI = ((Доход от обучения – Затраты)/Затраты*100% [46, c.45].

Тем не менее, данная модель имеет свои недостатки. Например, многие компании не могут правильно измерить второй и четвертый уровень модели. К основным причинам можно отнести непонимание сути инструментов оценки эффективности, сопротивление со стороны менеджмента компании при сборе данных, отсутствие ресурсов для оценки эффективности ученых программ. Более того, при оценке измененных финансовых результатов следует учитывать, что на изменение финансовых показателей влияет множество факторов – сезонность, экономическая ситуация в стране, потребности клиентов и др. Таким образом, очень сложно рассчитать, какой процент в изменение финансовых показателей компании внесло именно обучение. Тем не менее, по мнению экспертов, около 4% бюджета, выделяемого на обучение и развитие персонала компании, нужно тратить на оценку эффективности образовательных программ [6, c.90].

1.4.2 Распределение затрат на обучение

Согласно данным исследования «Топ-менеджмент консалт», в среднем российские компании тратят на обучение 2,35% от Фонда оплаты труда (далее ФОТ) [53]. Расходы на обучение распределяются следующим образом: 47% - заработная плата штатных сотрудников учебного центра, а также сотрудникам компаний, привлекаемых к преподаванию, около 15% идет на заработную плату внешним преподавателям, 15% - аренда помещений, если компания не имеет собственного помещения, выделяемого для обучения, 5% - затраты на инфраструктуру, 5% - периодическая закупка и обновление оргтехники, оставшиеся 13% уходят на буклеты, подключение к интернету и другие нужды [19, с.80].

Однако всего 5% компаний включают оценку эффективности обучения персонала в бюджет на обучение и развитие сотрудников [58]. Чуть больше половины компаний (61%) имеют в штате специалиста по оценке эффективности [59]. Оценка эффективности обучения должна производиться постоянно, а информацию, которую получили менеджеры после обучения, необходимо анализировать, использовать для составления аналогичных программ в будущем. Очень важно уметь прогнозировать, какие показатели развития и обучения позволят оценить прогресс персонала и как они повлияют на дальнейшие бизнес-процессы. Должна быть выстроена цепочка взаимосвязи (рис.2).

Рисунок 2 - Цепочка взаимодействия показателей [19, с.81]

Важным является то, что процессные показатели должны быть привязаны к бизнес-показателям, тем самым помогая отслеживать процесс его достижения. Только после оценки эффективности обучения можно выявить, почему та или иная программа обучения не дала желаемого результата.

1.5 Особенности обучения торгового персонала

Некоторые специалисты сравнивают сотрудников отдела продаж со спортсменами, так как они должны постоянно показывать высокие результаты, а успех должен постоянно подтверждаться и поддерживаться. Многие считают профессию продавца одной из самых простых, тем не менее, требования к квалификации продавцов всегда оставались высокими. Например, продавцы должны уметь задавать правильные вопросы, проводить эффективную презентацию продукта, уметь показать достоинства товара, сотрудничать с другими подразделениями компании, вести переговоры, определять тип клиента и управлять его лояльностью. Был проанализирован рынок литературы, посвященный тренингам, и было выявлено, что около 50% занимают инструкции и тренинги для торгового персонала, тренинги для страховых и телефонных агентов заняли 15% и 20% составляет литература, которая посвящена определенным приемам и техникам продаж [2, с.279]. Причина такого распределения является в спросе. Именно продавцы и продавцы-консультанты являются тем конечным звеном, от которого зависит прибыль компании. Сотрудники розничной торговли обычно не имеют высшего образования, мотивации к увеличению продаж и улучшению качества обслуживания. Большинство литературы по обучению персонала является адаптированной с зарубежных изданий, поэтому сотрудники HR-отделов вынуждены адаптировать материалы под свою компанию или ситуацию [33, с.1090].

Способность торгового персонала обучаться и развиваться является важнейшим конкурентным преимуществом организации. Существует ряд вопросов, которые являются наиболее актуальными для руководителей торгового персонала:

- Как я могу поддержать торговый персонал в его развитии?

- Что делать, если продавцы-консультанты остановились в профессиональном развитии и не стремятся повышать свою квалификацию?

Как улучшить профессиональные качества и эффективность деятельности торгового персонала?

- Какой метод обучения для сотрудников будет наиболее эффективен в определенной ситуации? [1, с.25].

1.5.1 Виды обучения торгового персонала

Для продавцов-консультантов в основном используют стандартные методы обучения, о которых было сказано выше: теоретическое обучение, тренинги, наставничество и делегирование полномочий. Рассмотрим подробнее особенности данных методов обучения для торгового персонала.

1.  Теоретическое обучение. В процессе теоретического обучения повышается компетентность сотрудников, они получают ранее неизвестную информацию. Например, они узнают о новом виде продукции или о том, как правильно презентовать продукт [25, с. 156-168].

2.  Тренинги. Тренинги, в отличие от теоретического обучения, позволяют торговому персоналу отработать полученные навыки, которые впоследствии будут применены в общении с клиентами. Выделяют индивидуальные и групповые тренинги. В ходе индивидуального тренинга руководитель играет роль клиента, а продавец в это время должен выполнить определенное задание по продаже товара. После каждого такого раунда руководитель должен давать обратную связь. В отличие от индивидуального тренинга, в групповом тренинге несколько человек отрабатывают навыки продажи товара, а основным инструментом являются ролевые игры [26, с.89-93]. Выделяют несколько вариантов проведения ролевых игр.

- «Карусель», участники разбиваются по парам, один исполняет роль продавца, второй – роль клиента. Затем участники меняются ролями.

- Ролевая игра — демонстрация: в данном случае один участник исполняет роль продавца, второй — роль клиента, остальные участники внимательно смотрят и делают пометки, затем дается обратная связь, после чего кто-либо другой становится клиентом и продавцом.

- Ролевая игра со сменой участников. В данном случае тренер выступает в качестве клиента, а участники тренинга должны по-очереди играть роль продавцов, каждый участник должен пройти небольшую беседу с «клиентом».

- Трехсторонние переговоры: участники тренинга делятся на группы, состоящие из трех человек. Один участник выступает в роли клиента, второй в роли продавца и последний участник наблюдает и дает обратную связь в конце.

- Видеотренинг: тренер показывает видеозапись переговоров, слушатели должны внимательно посмотреть видеозапись, сделать пометки, в конце тренер комментирует ключевые моменты и подводит итоги [1, с.27].

3.  Наставничество. Наставничество может осуществляться путем наблюдения, когда новый сотрудник наблюдает за более опытным сотрудником, и путем инструктажа, когда наставник дает рекомендации, что нужно делать, как правильно продать товар [35, с. 30].

4.  Делегирование полномочий. Данный метод обучения применяется только к мотивированным и достаточно опытным продавцам. При делегировании полномочий продавец начинает сам работать над какой-нибудь сложной задачей, не относящейся к его функционалу [18, с.145].

Работу продавца обычно делят на три главных блока: соблюдение внутреннего распорядка компании, работа с клиентами и работа с товаром. Следует учесть то, что в правила внутреннего распорядка компании включаются регламенты относительно дисциплины, безопасности на рабочем месте, внешнего вида, графика работы, возможностей и ограничений. Работа с товаром обычно предполагает знание таких аспектов, как ассортимент, его особенности, навыки мерчендайзинга, контроль наличия и правильности заполнения ценников, учет дефектов, работа с кассой (для продавцов-кассиров). Для работы с клиентами продавец должен обладать навыками коммуникации. Отметим тот факт, что многие тренеры упускают два важных момента [22, с.282]. Во-первых, время на коммуникацию продавца и клиента обычно ограничивается 2-7 минутами (при продаже одежды), в то время, как подготовка продавцов обычно строится с учетом долгого разговора с клиентом (выявление потребностей клиента, налаживание контакта и др.). Во-вторых, следует обращать внимание на взаимосвязь ассортимента и коммуникации. В процессе традиционного обучения обычно эти два понятия не взаимосвязаны, и часто продавцов одежды учат строить коммуникацию на каком-то отвлеченном ассортименте, например, на канцелярских принадлежностях. Тем не менее, очень важно обучать продавцов строить коммуникацию именно на ассортименте магазина, в котором они работают [37, с. 355].