«Методика оценки реформирования государственного управления в федеральных органах исполнительной власти и субъектах Российской Федерации» (стр. 3 )

Источниками информации для исследования являются:

почтовый опрос,

анализ документации,

многочисленные телефонные интервью, проведенные журналистами и штатом проекта.

Анкета направляется непосредственно директорам бюджетных управлений и распространяется между чиновниками администрации по усмотрению.

Критериями выбора были следующие: общий потенциал системы не может быть достигнут, если характеристик качества, заданных критерием, нет в реальности, без критерия не может быть точной оценки различных штатов, оценка критерия не может быть достигнута без существования данного критерия. Негативных весов не предписывалось: критерий либо был, либо был равен нулю.

После накопления материалов и проведения оценок, был использован анализ лучших-худших штатов. Они показали, что лучшие штаты отличаются от других отношением к поиску информации. Кроме того, выявились ключевые факторы успеха для повышения качества государственного управления. В отношении управления персоналом таковым явилось проведение хотя бы в неразработанного стратегического планирования персонала. Определилась и ключевая роль лидерства в проекте. Лидерство играло рол катализатора успешных преобразований.

Рассмотрим результаты проекта по базовым процессам государственного управления

Финансовый менеджмент

Бюджет – это финансовый план и ориентир для органов государственного управления. Таким образом, принятие бюджета в начале каждого бюджетного года - необходимое условие для беспрепятственного функционирования. Однако процесс принятия бюджета чрезвычайно политизирован, вовлекает в себя различных игроков и требует координации законодательной и исполнительной ветвями власти.

Бюджет по своей структуре отличается в зависимости от штата. Безусловно, из-за расположения и экономического состояния приоритеты расходов, а также возможные источники доходов будут различаться.

Различия можно провести по следующим параметрам:

1.  Имеет ли штат автономный финансовый орган или он включается в более крупное ведомство, занимающееся кроме финансов и другими задачами. В первом случае руководитель имеет непосредственный выход на губернатора, а во втором – не имеет.

2.  Местонахождение бюджетного органа указывает на то, может ли губернатор непосредственно контролировать бюджет, и каким образом его приоритеты в нем отражаются.

3.  В каждом штате избирается надзиратель за финансовым управлением. Это может быть казначей штата или финансовый инспектор, иногда даже два должностных лица. Главное заключается в том, со стороны какой ветви власти они контролируют исполнение бюджета (иногда губернатор штата или представители законодательной власти назначают подобного аудитора совместно, иногда каждая из ветвей власти делает это отдельно).

Своевременность принятия бюджета характерна для большинства штатов. Это требует качественной информации об уровне доходов и расходов будущих периодов. Точность таких расчетов стоит очень дорого. 42% штатов осуществляют расчеты бюджетных проектировок будущих периодов на два года вперед и далее. 84% штатов не менее двух раз в год улучшают свои расчеты бюджетных проектировок. Подобные действия позволяют оценить уровень точности при оценках параметров бюджета будущих периодов. В среднем ошибка не составляла более 5%.

Ошибки в отношении расходов и доходов имеют различный вектор. Как правило, подтверждается гипотеза фискального консерватизма, согласно которой, как правило, недооценивают доходы и переоценивают расходы.

Как правило, все штаты оценивают финансовые эффекты от принятия новых законодательных актов. В то же время только 70% штатов оценивают финансовые последствия от принятия законов на федеральном уровне. 88% оценивают влияние на пенсионное обеспечение.

Капитальные вложения

4% штатов не имеет политики долгосрочных капитальных расходов. 44% имеет формальную политику, а 38% имеет политику расходов, которая закреплена на законодательном уровне и эффективность которой постоянно проверяется. Почти 90% штатов используют стратегии по максимизации дохода от инвестиций.

Наиболее распространенной стратегией является правило разумности и добросовестности. В 38% штатов должность казначея является выборной, в 14% - назначаемой, занимает которую профессиональный финансовый директор. В 48% штатах инвестиционные решения принимаются независимыми инвестиционными советами, в которые входят: гражданские служащие, инвестиционные аналитики, представители общественности. Более чем в 70% штатов нет отдельного органа власти, который осуществлял бы контроль принимаемых инвестиционных решений. Это отличается от практик управления государственным долгом. В какой-то степени это объясняется тем, что в отличие от долга – долгосрочного бремени, накладываемого на налогоплательщика, инвестиции являются одной из форм расходования средств и поэтому не так прямо влияют на положение налогоплательщика. С точки зрения финансового анализа, это бессмысленное утверждение, но граждане как неспециалисты этого не понимают.

36% штатов требуют только полугодового или годового отчета о капитальных вложениях. В 34% этот отчет представляется только в органы исполнительной власти, а в 18% не обозначено, куда необходимо эти отчеты предоставлять.

Управление человеческими ресурсами

Ключевые показатели, по которым оценивается качество управления человеческими ресурсами являются: планирование рабочей силы и стратегии, возможность поспособствовать своевременному и качественному найму, продуманность программ профессионального развития, значимость вознаграждения, механизм оценки и дисциплинарные процедуры.

Критерии оценки:

-  Государством проводится стратегический анализ потребности в человеческих ресурсах;

-  Государство обладает квалифицированными кадрами;

-  Государство мотивирует своих работников таким образом, чтобы они исполняли свои обязанности, ориентируясь на цели государства;

-  Государство структурирует свою рабочую силу.

Необходимо отметить то, что на данный момент:

-  Штаты перешли к большей децентрализации в распределении ответственности за функции, относящиеся к управлению человеческими ресурсами (особенно это затрагивает такие области, как найм персонала, разработку плана по найму и др.);

-  Только 6 штатов стали использовать частные фирмы для предоставления им услуг в сфере управления персоналом;

-  Многие штаты регламентировали процесс управления персоналом (46%) и около 24% используют делают это без официальных документов;

-  Использование информационных технологий упростило процесс найма персонала;

-  Временные сотрудники стали значительным ресурсом для многих штатов;

-  Штатами были осуществлены попытки сделать их системы вознаграждения и компенсаций более гибкими, а также начало использоваться обширное применение бонусов;

-  Штаты установили зарплату, способную конкурировать со среднерыночной, и использовали различные стимулы для привлечения кандидатов на государственную службу;

-  Различия между штатами по затратам на одного сотрудника остаются довольно существенными (в диапазоне от $30 до $1000).