«Методика оценки реформирования государственного управления в федеральных органах исполнительной власти и субъектах Российской Федерации» (стр. 4 )

Управление информационными технологиями

Пакеты программного обеспечения, содержащие модули финансового менеджмента и бюджетирования, управления персоналом, капиталом и т. д. начинают пользоваться все большей популярностью. Государственные органы заинтересованы в покупке подобных систем, обеспечивающих интеграцию в их ключевых функциональных областях. Также широко используется передача функций по обеспечению информационными технологиями частным предприятиям, другим государственным структурам и некоммерческим организациям.

Наиболее интегрированными системами в штатах являются системы финансовой отчетности (60%), выплаты заработной платы (63%), бюджетирования (52%) и специализированной отчетности (58%). 41 штат имеет специальный план развития IT технологий, причем в 17 штатах он включается в общий стратегический план развития. 92% штатов проводят анализ программ затраты-выгоды перед тем, как покупать программы, и 80% также оценивают их выгодность на стадии внедрения.

Широко используются и разрабатываются технологии электронного правительства. Использование Интернет технологий и Электронного правительства позволяет улучшить отношение с населением, кроме того, в режиме он-лайн населению предлагается оплатить налоги, подать заявку на работу и т. д.

Управление по результатам

Часто государство задействовано в различных типах планирования, которые не скоординированы между собой. Также значительной проблемой является перевод целей высокого уровня в количественные показатели. Еще одной трудностью является то, что информация о результатах деятельности является основанием для принятия решений. Для того чтобы управление по результатам могло полностью реализовать свой потенциал, государственные служащие, занимающие высшие должности, должны обратить внимание на то, какую именно информацию данная система создает.

В целом, можно сказать, что в штатах была принята концепция управления по результатам. Здесь ставятся стратегические цели, оценивается результат работы, он проверяется и распространяется.

Цели на различных уровнях увязываются довольно сложно. Лидером в этом направлении является Техас, где четко прописана взаимосвязь целей всех уровней. Документы, в которых цели отражаются, фактически одинаковые на территории всей страны (стратегические планы, специальные планы и т. д.)

Проблемой является оценка достижения целей. Многие штаты не могут сделать такую взаимосвязь успешной, так как идет борьба за то, что именно включать в критерии оценки.

Интеграция систем управления (управления по результатам, управления персоналом и финансового менеджмента).

На уровне штата корреляция между управлением по результатам и финансовым менеджментом больше (0,68), чем между управлением по результатам и управлением персоналом (0,37). Данное соотношение вполне объяснимо, так как управление по результатам позволяет четче определить количественные показатели. Вообще можно говорить о том, что внедрение управления по результатам способствует улучшению качества управления персоналом и финансового менеджмента.

В целом интеграция между системами менеджмента также является приоритетом: во всех 50 штатах ключевые системы менеджмента и их взаимосвязь должна способствовать развитию общей государственной модели управления.

Проведенный GPP анализ позволяет не только критически осмыслить деятельность государственных органов, но также предоставляет возможность обмена информацией между государственными органами различных штатов. Управление по результатам предоставляет замечательный пример. В идеально функционирующей системе управления по результатам государственные служащие, а также граждане смогут использовать полученную информацию для принятия политических решений в будущем.

Другим важным моментом является наличие «интегрированного» лидерства, то есть сочетающего в себе создание долгосрочной стратегической программы и ее постепенное и бережное претворение в жизнь в соответствии с теми приоритетами, которые наиболее актуальны. «Интегрированные» лидеры ограничивают список приоритетов, предоставляют ясные критерии оценки и направления действий и сами следуют им.

В настоящее время нет и общепринятого понимания качества государственного управления. В Европе под качеством государственного управления понимается качество государства в целом, как единства трех ветвей власти – законодательной, исполнительной, судебной. Отсюда и вытекает набор индикаторов оценки – сюда входит и подотчетность власти, и ее прозрачность, верховенство закона и другие качества государства как такового. Лишь некоторые индикаторы напрямую связаны с исполнительной властью – такие как «контроль коррупции».

В США проводится на периодичной основе проводится оценка качества государственного управления. Это некоммерческий проект, финансируемый донорскими организациями, который выполняет университет победивший в проводимом конкурсе.

Проект основывается на выявлении структурных компонент качества государственного управления. Интегральное определение «качество государственного управления», элементами которого являются характеристики отдельных составляющих процесса государственного управления, измеряемых частными показателями эффективности их выполнения.[И2]  Универсальность подхода даст возможность сравнивать качество государственного управления в различных штатах по качеству выполнения основных процессов управления.

Финансовый менеджмент

Управление персоналом

Управление информационными технологиями

Управление капитальными расходами

Управление, ориентированное на результат

В Швеции используется еще более зауженный подход – там рейтингуется качество финансового управления в органах исполнительной власти. Агентство финансового менеджмента, подведомственное Министерству финансов Швеции (Swedish National financial management administration) составляет его в целях осуществления мониторинга за выполнением стандартов финансового управления.

Рейтинг АФМ – это инструмент, предоставляющий информацию, используемую для совершенствования финансового управления в стране. Он используется Министерством финансов для формирования своей переговорной позиции при рассмотрении бюджетных заявок ведомств. Правительство ссылается на результаты рейтинга при подаче проекта бюджета в Парламент.

Таким образом, приведенный обзор систем оценки качества государственного управления в целом позволяет сделать вывод о недостаточности подходов для достижения поставленных в исследовании задач, а именно:

-  построение рейтинга качества управления в федеральных органах исполнительной власти независимо от их предметной области;

-  построение рейтинга качества управления в региональных органах исполнительной власти независимо от их предметной области и специфики субъекта РФ, к которому они относятся;

-  построение рейтинга качества государственного управления субъектов России в части исполнительной власти.

При разработке по заданию МЭРТа методики оценки качества государственного управления субъектов РФ, как представляется, необходимо мы исходитьли из следующих предпосылок.

Во-первых, предполагалось оценивать не всю систему государственной власти, а лишь ее исполнительское звено.

Во-вторых, нужно было по-возможности базироваться на объективной, задокументированной информации.

В-третьих, главным в оценке было установление наличия и степени развитости основных элементов системы государственного управления, акцентированных в разделах Концепции административной реформы, утвержденной Распоряжением Правительства № 000 от 25 октября 2005 года.

Тем самым понятен предмет оценки – качество работы органов исполнительной власти субъектов РФ. Здесь есть еще одна нетривиальная «развилка». Коротко ее можно сформулировать так: что понимать под качеством государственного управления – выполнение органами исполнительной власти взятых на себя обязательств перед обществом (общественные блага, бюджетные услуги). Или качество нужно понимать как организованность, регулярность процессов государственного управления в ОИВ? И в этом отношении использование эффективных технологий управления – наиболее четкий индикатор качества государственного управления.

В первом случае оценивается собственно эффективность и результативность деятельности ОИВ, во втором – создание в ОИВ условий для эффективности, но не эффективность как таковая.

Достоинствами первого подхода являются оценивание объективных и открытых индикаторов. Его недостатками могут считаться: