Научные основы формирования территориально-производственного комплекса (стр. 14 )

Организация авиационно-технической базы корпоративного регионального авиаперевозчика нами видится как обособленное от корпоративной авиакомпании предприятие. Сочетание подчинённости технической структуры исполнительному органу корпорации с её автономностью от авиационной структуры обеспечивает максимальное сосредоточение её усилий на основной деятельности и обеспечивает рыночную гибкость данной организации в жёстких конкурентных условиях. Юридическая автономия от авиационной структуры устраняет потенциальное возможность возникновения традиционных организационных проблем, связанных с нахождением функционально различных структур внутри одной организации: проблем торможения документооборота в пространной организации, зависимости финансовых ресурсов структуры от состояния счетов организации, юридических проблем ведения самостоятельной деятельности структуры от своего имени, и. т.д. По принципу юридического разграничения функционально различных видов авиационной деятельности, особенно разграничения сфер производства полётов и обслуживания авиатехники, давно уже строят свои производственно-коммерческие инфраструктуры мощные передовые авиакомпании в развитом мире [124].

Рассмотрим вопрос консолидации коммерческих ресурсов региональных авиакомпаний. Ключевую роль в маркетинговой деятельности пассажирских и грузовых авиакомпаний играют структуры по планированию и управлению, а также структуры по организации продаж авиаперевозок и центры бронирования и компоновки рейсов. Суть и специфика этой деятельности в отличии от сферы выполнения полётов и технического обслуживания ВС, привязанной к конкретному типу авиатехники, в целом идентична и базируется на единой общей платформе. Фактически, принцип консолидации ресурсов именно этой категории стал главным в формировании первого в мире глобального альянса - "Star Alliance", объединившего ресурсы мощнейших авиакомпаний "Luftgansa", SAS, "United Airlines" и др. Данная достаточно эксцентричная идея - предложить своим конкурентам организовать единый центр планирования и управления – была впервые предложена главой авиакомпании "Luftgansa" Юргеном Вебером в 1997 г., чрезвычайно удачное развитие которой немедленно нашло своё отражение в создании ещё трёх крупнейших авиационных альянсов [238]. Агенты по продажам авиаперевозок оформляют авиабилеты на бланках, форма которых строго регламентирована, специалисты центра компоновки используют одни и те же системы бронирования («Амадеус», «Галилео», и. т.д.), часто отделы компоновок авиакомпаний работают с одними и теми же субагентами по продажам авиаперевозок. Более того, чрезвычайно важным в этой связи является то обстоятельство, что в указанных нами часто встречающихся ситуациях, когда одна авиакомпания по договорам обмена заказывает воздушное судно другой авиакомпании, данные отделы компоновки сотрудничают очень тесно, решая одни и те же задачи, особенно, если рейс совместный, либо расчёт с авиакомпанией, предоставляющей воздушное судно, осуществляется через блок мест. Интенсивность рейсов большинства украинских авиакомпаний, особенно региональных, в среднем невелика: 1-2 рейса в день, также, соответственно, относительно невелики и объёмы продаж авиабилетов, поэтому в реальности можно говорить о том, что рабочее время сотрудников этих структур задействовано на выполнение своих прямых функций далеко не полностью. По наблюдениям автора, на компоновку международного рейса на самолёте Як-42Д с загрузкой 100 пассажиров отделом бронирования со штатом 1-2 человека затрачивается в среднем 2-3 часа. Остальное время эти сотрудники выполняют вспомогательные функции: обеспечивают «горячую линию» с субагентами, занимаются работой с документацией, консультативными и проверяющими функциями. Аналогично обстоит ситуация и в сфере продаж: средний объём продаж авиабилетов у одного кассира-тарификатора составляет 20 билетов в день, что при средних затратах на оформление около 10 минут составит 3-4 часа прямых временных затрат, остальное время кассир-тарификатор просиживает. Объединение отделов компоновки в единый центр, а также объединение инфраструктуры продаж в единое целое с одной стороны позволит одновременно решить три важные задачи: существенно сократить затраты на обеспечение данных направлений деятельности у каждого из учредителей, оптимизировать и гораздо полнее задействовать потенциал рабочего времени данной инфраструктуры, а также повысить эффективность её работы через единое управление. Аналогично, существенный выигрыш в экономии средств и оптимальности задействования производственно-коммерческого потенциала даст объединение ряда вспомогательных структур, обеспечивающих деятельность авиакомпании: служб сервиса, перевозок, диспетчерских, представительств (что даст весомую экономию в расходах в иностранной валюте).

вырезано

Координацией деятельности аэропортовского консорциума занимается корпоративный исполнительно-координационный орган. Очевидно, что при слабых интеграционных связях, построенных на аренде, даже при условии, что субъекты аэропортовского комплекса связаны учредительным договором, прямое императивное воздействие на субъектов-арендаторов невозможно. Но, совместная деятельность такого слаженного механизма как крупный аэропорт должна быть обязательно жёстко координирована, поэтому для реализации возможности однозначного и беспрекословного исполнения указаний дирекции аэропортовского консорциума, главенствующую роль в которой, исходя из веса учредительной доли, очевидно, будет играть государство, необходимым условием арендного договора должно быть наличие обязательства арендатора – члена аэропортовского консорциума должным образом выполнять указания координационного органа.

Используемый нами принцип объединения структур обеспечивает эффективные условия совместного выгодного ведения бизнеса и привлечения инвестиций при одновременном сохранении юридической и хозяйственной независимости и целостности государственной собственности крупных стратегически важных украинских аэропортов в интересах государства и народа и полной независимости и свободы действий для структур частного бизнеса в соответствии с основными принципами обеспечения условий эффективного функционирования субъектов в рыночных условиях.

5.3. Модели территориально-производственных комплексов на
основе синтеза авиационных и неавиационных структур.

5.3.1. Организационная модель внедрения новой отечественной
авиатехники по принципу прямой эксплуатации

Перспективным вариантом развития отечественного авиастроения, альтернативным принципам финансовых кредитно-лизинговых моделей, является реализация механизма прямой эксплуатации при поддержке государства. Данный подход по сравнению с кредитно-лизинговыми методами имеет ряд специфических особенностей, имеющих негативный оттенок с позиций организации предприятий в условиях свободного рынка, но в то же время с точки зрения простоты, реальности и практичности его воплощения он имеет неоспоримые преимущества в современных условиях.

Концептуально модель прямой эксплуатации основывается на синтезе авиационной и промышленной сфер – интеграции авиационной структуры , эксплуатирующей новую технику, и производственной структуры в лице завода-изготовителя данной техники. Ключевой особенностью данной модели является принцип организации эксплуатации новой выпущенной авиатехники напрямую организацией-изготовителем, без дополнительных, традиционных механизмов передачи продукции в ведение лизинговой компании либо внешней авиакомпании.

В модели прямой эксплуатации производственная структура (авиационный завод-изготовитель) наделяется функциональными возможностями авиакомпании, что означает возникновение определённого дисбаланса в её функционировании при совмещении достаточно различных производственно-коммерческих задач. Данный принцип оценивается как негибкий и дисгармоничной как с теоретических позиций организации предприятий в рыночных условиях, так и с прагматичных позиций менеджмента авиакомпании в жёстких конкурентных современных условиях – как было уже нами отмечено, в цивилизованном мире крупные авиакомпании предпочитают распределять на автономные структуры функционально различные сферы деятельности для обеспечения высокой степени экономической маневренности всех данных структур в условиях переполненного рынка и постоянно растущего конкурентного прессинга. Поэтому, сознавая, что подобная модель в целом является неоптимальной, данный путь нами классифицируется как вынужденный, недостатки которого будут компенсированы за счёт нерыночных решений. В условиях дефицита объёмных долгосрочных финансовых ресурсов в Украине и неблагоприятного инвестиционного климата бесспорные преимущества модели прямой эксплуатации в плане простоты и надёжности реализации для достижения стратегической цели государственной важности – внедрения в эксплуатацию новой авиатехники украинского производства и загрузки мощностей авиапромышленности – очевидны и чрезвычайно важны.

Рассмотрим главный контраргумент о дисбалансе при совмещении в одной структуре производственной и транспортной деятельности. Теоретически в такой модели существенно теряется рыночная маневренность, резко снижается качество организации управления. Но с другой стороны совмещение в одном лице авиакомпании и авиазавода имеет чрезвычайно важное преимущество в потенциальном отсутствии практически любых проблем в плане технической эксплуатации авиатехники, также авиакомпания получает мощную финансовую ресурсную базу за счёт общего баланса с авиазаводом. Практическое рассмотрение коммерческих результатов функционирования подобных структур свидетельствуют об их достаточно эффективной деятельности – авиакомпания «ARP 410», являющаяся структурным подразделением Киевского авиаремонтного завода № 000, успешно осуществляет регулярные и чартерные пассажирские авиаперевозки, авиакомпания Винницкого авиаремонтного авиазавода насчитывает в своём составе значительное количество ВС ПАНХ, осуществляющих большие объёмы работ в очень многих регионах Украины, Николаевский авиаремонтный завод «НАРП» также создал интегрированную авиакомпанию на ВС собственной разработки и производства, успешно функционирующую в жёстких конкурентных условиях переполненного рынка АХР южных регионов Украины. С учётом данных обстоятельств мы полагаем, что оптимальным решением будет выделение авиационной структуры из организационной структуры предприятия-изготовителя в виде безбалансового подразделения, филиала или дочернего предприятия, что устраняет совмещение в одной инфраструктуре таких принципиально разных видов деятельности как промышленное производство и авиационные коммерческие перевозки, и обеспечивает рыночную гибкость авиационной структуры, сохраняя практически неизменными прямые финансовые и ресурсно-технические связи. Единство производящей и эксплуатирующей структур обеспечивает максимальную надёжность и быстроту в погашении прямых производственных затрат, поддержании нормальной ликвидности и финансового цикла промышленного предприятия. Прибыль, поступаемая от эксплуатации авиатехники, попадает прямо на счёт завода-изготовителя без задержек, что является фактически самым эффективным средством для защиты от коррупции, неизбежно имеющей место при наличии в схемах движения прибыли внешних промежуточных структур.