Рыночная экономика (стр. 7 )

7. Оценивается возможность конкурентоспособности организации при новых условиях работы. Для выявления конкурентных преимуществ проводится сопоставительный анализ. Конкурентную ситуацию на рынке определяют такие показатели: доля продукции на рынке, качество продукции, издержки по сравнению с главными конкурентами, а также прибыль и рентабельность.

5.4. Анализ деятельности организации в технологии антикризисного управления

В условиях кризиса наиболее важными направлениями анализа являются:

- финансово-хозяйственная деятельность;

- информационное обеспечение;

- экономическая ситуация в организации;

- продажа продукции и поведение организации на рынке;

- деятельность маркетинговой службы организации.

Анализ финансово – хозяйственной деятельности включает: анализ финансового состояния и анализ финансовых результатов.

Анализ финансового состояния  включает:

- анализ динамики состава и структуры имущества организации;

- оценку движения источников финансирования;

- анализ состояния запасов и затрат;

- анализ финансовых коэффициентов (ликвидносьти, автономии и др.)

Финансовые результаты оцениваются с помощью показателей прибыли и рентабельности.

Анализ информационного обеспечения показывает достаточность и ценность информации для принятия эффективных решений в антикризисном управлении. Для этого требуется:

- выявить, как организовано поступление информации руководству организации, достаточно ли ее для оперативного управления;

- определить, устраивает ли система информационного обеспечения специалистов по антикризисному управлению;

- решить вопрос о своевременности предоставление информации.

Анализ экономической ситуации  - это прежде всего управление себестоимостью (затратами). Управлять себестоимостью – значит планировать и контролировать затраты, а затем предпринимать необходимые меры, чтобы себестоимость соответствовала определенным нормативам.

Анализ продаж продукции и поведение организации на рынке  включает:

Маркетинговую оценку объема продаж:

– проследить статистические данные о ежемесячных продажах;

- проследить сезонные колебания продаж;

- изучить, какие особенности выпускаемого товара отличают его от товаров – конкурентов.

2. Оценку существующей схемы продаж:

- изучить пути распространения продукции (прямые продажи, магазины, бартер и т. д.);

- описать существующие схемы продаж конкурентов;

- определить, что из опыта конкурентов можно использовать.

3. Выявление основного потребителя и возможности расширения рынка сбыта, т. е. следует определить:

- какой объем продукции приобретает основной потребитель и может ли он купить больше;

- стабильно ли поведение основного потребителя;

- почему потребители покупают именно у нас (традиция, качество товара, цена товара и т. д.);

- где сосредоточены основные потребители продукции, можно ли расширить регион продаж;

- пополняется ли рынок сбыта новыми конкурентами и новыми покупателями;

- можно ли снизить цену на продукцию, если качество продукции других предприятий лучше;

4. Анализ проблем, возникающих при продажах, следует определить:

- существует ли брак продукции;

- часто ли возникают неплатежи при продаже товара;

- как надежно работают поставщики.

5. Анализ персонала и системы оплаты труда в отделе продаж включает:

- определение состава сотрудников (образование, опыт работы, возраст);

- личный отчетного каждого сотрудника о продажах за последние годы работы;

- рассмотрение предложение сотрудников по реорганизации и улучшению сбыта;

- рассмотреть систему оплаты труда сотрудников зависящей от количества проданного товара.

Оценка деятельности маркетинговой службы осуществляется по таким направлениям:

Реклама и связь с общественностью:

- определяется как проводилась реклама в последние годы;

- оценивается эффективность различных видов рекламы;

- анализируется участие организации в выставках, семинарах, общественных мероприятиях;

- проводилась ли обучение персонала на специализированных курсах;

- проводились ли маркетинговые опросы.

Вопросы для самопроверки

Что понимается под технологией антикризисного управления. Какие факторы оказывают влияние на специфику антикризисного управления? Назовите этапы разработки  управленческих решений в антикризисном управлении. Что собой представляет морфологический анализ? Какие направления деятельности анализируются в технологии антикризисного управления?

Тема 6. Стратегия и тактика в антикризисном управлении

6.1. Роль стратегии в антикризисном управлении

6.2. Разработка антикризисной стратегии организации

6.3. Реализация выбранной антикризисной стратегии: тактика управления.

6.1. Роль стратегии в антикризисном управлении

Кризисные ситуации требуют стратегического подхода. Выделяют следующие эталонные стратегии:

Стратегия роста, которая имеет следующие разновидности:

– концентрированный рост (наращивание сбыта существующего продукта);

– концентрический рост (расширение сегмента рынка);

– модификационный (обслуживание новых потребностей).

2. Стратегия стабильности,  имеющая следующие разновидности:

– пауза (намеренная приостановка увеличения сбыта);

- осторожное продвижение (продвижение начатых программ в ожидании успеха);

- без изменений (замораживание ситуации);

- снятие прибыли (прекращение текущих инвестиций в продукт).

3. Стратегия отхода, которая имеет следующие виды:

- установление минимального уровня накладных расходов;

- частичный отказ от операционной независимости (в кадрах, сбыте и т. д.);

- частичная распродажа активов;

- банкротство;

- ликвидация.

Чтобы избежать кризиса, организации необходимо понять причины появления кризисной ситуации.

Причины можно разделить на две группы:

- внешние, которые не зависят от предприятия;

- внутренние, которые возникают в результате деятельности самого предприятия.

Стратегия антикризисного управления позволяет установить:

- каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо);

- с помощью, каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достигнуть намеченных целей.

Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии (производства, структуры, культуры и т. д.). Предприятие должно постоянно следить за основными факторами окружающей среды и делать своевременные и правильные выводы, выбирая соответствующую антикризисную стратегию.

Полноценная стратегия антикризисного управления – это стратегия созидания, захвата и удержания определенной рыночной ниши, стратегия конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе.

Внешние условия окружающей среды меняются быстро, поэтому важно своевременно реагировать, прежде всего на изменения таких показателей как доля рынка, удовлетворенность покупателей.

Стратегия антикризисного управления дает возможность вовремя распознать кризис и, учитывая его особенность, снизить его остроту.

Разработка антикризисной стратегии организации

При разработке антикризисной стратегии организации выделяют следующие этапы:

Первый этап – комплексная диагностика состояния организации. Она существует по таким направлениям:

Анализ внешней среды включает:

- анализ макросреды, т. е. политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение;

- анализ конкурентной среды по таким составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные конкуренты, товары – заменители.

Исходя из этого анализа, создается несколько сценариев, которые необходимо учитывать предприятию.

Анализ внутренней среды осуществляется с помощью SWOT – анализа. (сила, слабость, возможности и угрозы).

Сила предприятия – это то, в чем оно преуспевает: навыки, опыт, технологии и т. д.

Слабость – это то, что предприятия делает хуже, чем его конкуренты.

Возможность - это то, что может обеспечить организации увеличить прибыль, долю рынка и т. д.

Угрозы – это то, что может отрицательно повлиять на деятельность предприятия.

При анализе внутренней среды предприятия оценивается:

- эффективность текущей стратегии;

- конкурентоспособность цен и издержек;

- прочность конкурентной позиции предприятия.

Эффективность текущей стратегии оценивается с помощью следующих показателей:

Доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, объем продаж и т. д.

Оценка конкурентоспособности цен и издержек предприятия проводится путем сравнения цен и издержек по сравнению с конкурентами. В этом случае используется анализ издержек с помощью метода цепочки ценностей. Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара и включает различные виды деятельности: материальное обеспечение, производство, товародвижение, маркетинг и продажи, обслуживание и т. д. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и это дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия.

Это позволяет выявить способ минимизации издержек и повысить конкурентоспособность предприятия по издержкам.

Прочность конкурентной позиции предприятия оценивается по таким показателям:

- качество товара;

- финансовое положение;

- технические возможности;

- продолжительность производственного цикла.

Данные, полученные при анализе внутренней и внешней среды можно систематизировать:

Стратегические показатели деятельности предприятия:

– доля рынка;

- объем продаж (уменьшается, увеличивается);

- размер прибыли;

- доходность акций.

2. Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

3. Конкурентные переменные:

- качество товара;

- имидж организации;

- производственные возможности;

- технологические навыки;

- сбытовая сеть;

- маркетинг;

- финансовое положение;

- издержки по сравнению с конкурентами.

4. Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами.

5. Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием.

Второй этап разработки антикризисной стратегии заключается в корректировке миссии и системы целей предприятия.