Офисная политика: война или сотрудничество? (стр. 10 )

¨  способность своевременно отказываться от неэффективных подходов в решении задач по управлению персоналом и устаревших навыков в работе;

¨  умение балансировать в коммуникациях, учитывать разные точки зрения, проявлять дипломатичность и способность к разумному компромиссу.

Навыки самоменеджмента проявляются в организации рабочего времени. Компетенция «самоменеджмент» проявляется в следующих действиях руководителя:

¨  умении планировать рабочее время, используя эффективные инструменты тайм-менеджмента и собственные приемы, выработанные в практическом опыте;

¨  способности правильно распределять собственные временные ресурсы и временной бюджет, а также - в своевременном выполнении рабочих задач;

¨  уменьшении количества поглотителей времени или их отсутствии;

¨  умении четко работать в условиях сотрудничества с коллегами из Службы персонала и выполнять общую согласованную задачу.

Стресс-устойчивость и высокая работоспособность – такие компетенции помогают руководителю сохранять самообладание в напряженных ситуациях и выдерживать интенсивные рабочие нагрузки. Судите сами – 12-часовой рабочий день, высокая ответственность, общение с людьми разного должностного статуса, переговоры, постоянные перемещения на автотранспорте, четыре-пять перелетов в месяц и т. п. Стрессовые факторы в работе руководителя высшего уровня можно еще долго перечислять, очевидно, топ должен иметь отличное физическое и психологическое здоровье. Хорошо, если он ведет здоровый образ жизни, занимается спортом или фитнесом, имеет хобби и увлечения. Отлично, если он – мужественный, жизнерадостный и оптимистичный человек, умеющий держать себя в руках в любой ситуации. На него равняются, за ним следуют, с ним конкурируют - это держит в форме и активном тонусе!

Знание и реализация правил бизнес-этикета помогают «разруливать» множество непростых, и иногда даже потенциально конфликтных ситуаций. Эффективно, если руководитель выполняет такие правила бизнес-этикета:

¨  на работе в офисе и на корпоративных вечеринках ведет себя в соответствии с нормативами, принятыми в компании;

¨  в ситуациях публичных выступлений на совещаниях, переговорах и презентациях реализует корпоративные стандарты;

¨  применяет навыки клиент-ориентированности: заботится о сотрудниках и создает условия для удовлетворения их потребностей как внутренних клиентов;

¨  уважительно общается с сотрудниками компании.

Кабинет начальника

Когда я вхожу в кабинет руководителя, всегда обращаю внимание на детали: они свидетельствуют о характере человека, его привычках, ценностях и видении того, какими должны быть деловые отношения в офисе.

Один раз, входя в кабинет руководительницы гостиницы, я увидела шкаф, который стоял на входе и на котором был прикреплен плакат: «Спокойно!». Выглядываю с опаской из-за шкафа, боюсь, что при дальнейшем движении может что-то случиться, о чем меня извещает плакат на шкафу.

Спрашиваю, что означает такое тревожное предупреждение. Руководительница объясняет: «Мои сотрудницы постоянно жалуются на гостей, я устаю от их слез и причитаний. Поэтому я решила повесить плакат, чтобы уже в начале нашего разговора они сразу успокаивались! И только потом обсуждали проблему».

Руководители по-разному украшают свои кабинеты. В другом, мужском, кабинете, я увидела большой аквариум, в котором сидел крокодил. Надо признать, что весь разговор рептилия не сводила с меня глаз, а я – с него. В третьем, тоже мужском, кабинете на небольшом постаменте стоят пулемет, дулом обращенный в сторону посетителя. В ходе переговоров периодически у меня мелькала мысль: «Интересно, а как этот пулемет стреляет?»

В четвертом кабинете над головой руководителя висел выразительный плакат не без доли юмора: «Времени нет! Денег нет! До свидания!»

Вот какие «зарисовки»!

Деловой имидж и внешняя привлекательность. Перед первыми лицами компании всегда ставится требование иметь европейскую внешность: быть ухоженным, современно одетым и аккуратно причесанным человеком.

Личная компетенция к поддержанию позитивного делового имиджа проявляется в следующих действиях топ-менеджера:

¨  носит деловой костюм на работе, организованный на основе принципа «светлый верх – темный низ»;

¨  в офисе всегда имеет аккуратный внешний вид;

¨  в одежде предпочитает приглушенные и светлые тона, а руководитель-женщина - неброские украшения и сдержанную косметику.

Как было отмечено выше, к личным компетенциями относятся также умения руководителя поддерживать вертикальные и горизонтальные коммуникации.

Рассмотрим сначала группу вертикальных коммуникаций топ-менеджера – с владельцами и управляющим компанией. Если бизнес построен по типу вертикальной системы, это коммуникации, в которых топ находится в подчиненной позиции. В вертикальных коммуникациях, в свою очередь, можно выделить формально-деловое и неформально-личное общение.

Формально-деловое общение с ведущими лидерами компании происходит в кабинете на докладах и общении в офисе, при формулировании целей и установок, а также при информировании и консультировании лидеров компании по конкретным вопросам. Основная задача топа состоит в том, чтобы общаться с собственниками и лидерами компании «на одном языке», слышать и быть услышанным, понимать самому, быть понятным и понятым.

Кроме того, формально-деловое общение организуется нередко в условиях публичности – на совещаниях, выступлениях, корпоративных праздниках, семинарах, тренингах и т. п. Здесь к топ-менеджеру предъявляются требования относительно его навыков публичных выступлений: способности точно и логично излагать свои мысли перед большим количеством людей, отвечать на вопросы и работать с возражениями.

Вертикальные деловые коммуникации топ-менеджер поддерживает и со своими подчиненными. Особенности его общения с сотрудниками отражают корпоративную культуру компании и принятый стиль управления.

Неформально-личное общение руководителя высшего ранга с лидерами компании может возникать на корпоративных праздниках, а также на семейных вечеринках, клубных и спортивных мероприятиях, совместном отдыхе и проч.

В целом, на стиль вертикальных коммуникаций топ-менеджера с собственником, Генеральным директором и управляющим компании влияет множество факторов:

¨  корпоративный стандарт общения;

¨  характеры ведущих лидеров;

¨  статус;

¨  уровень доверия к нему;

¨  наличие общих профессиональных и личных интересов;

¨  совпадений в образовании, биографиях, взглядах на жизнь, работу и проч.

Успешность таких коммуникаций зависит от умения всех участников находить баланс между проявлением должностного статуса и личностными оттенками общения, удержанием деловой дистанции и стремлением к человеческому сближению. В случае возникновения дружеских и личных отношений в неформальной сфере, основная задача состоит в том, чтобы на работе, при входе в офис, уметь гибко переходить к сугубо деловым взаимодействиям.

Мы почти научились правильно общаться в офисе после корпоративных вечеринок, когда после личных бесед и сближений, на другой день на работе должны снова отойти на сугубо деловую, «мундирную» дистанцию. Научились почти, но не полностью! Приведу пример.

Отлично мы с тобой посидели!

Западная компания: вместе работают американцы, немцы и русские. Все нормально – консолидированная команда, вместе – праздники, юбилеи, поездки, даже отдых. Пришел новый сотрудник, Тимофей, 25 лет. Активный, общительный, эмоциональный. Быстро «влился» в коллектив, показал первые успехи.

И вот – новое «испытание»: первая корпоративная вечеринка. Тимофей сидел за столом вместе с Джоном – руководителем проекта, сдержанным, закрытым молодым менеджером 32 лет. Они разговорились, оказалось, у них много общих идей, мыслей и планов. Задушевная беседа двух друзей затянулась за полночь, они разошлись, довольные друг другом.

Через несколько дней Тимофей встречает Джона в офисе, хлопает по плечу и восклицает: «А отлично мы с тобой посидели! Как ты?»

Джон сдержанно откланивается и, не отвечая, быстро уходит. Тимофей в замешательстве: «Что случилось?»

Комментарий простой: после корпоративной вечеринки нужно уметь гибко перестраиваться с личного общения – на деловое, дистантное взаимодействие. Если руководитель этого делать не умеет, возникают трудности: нарушение баланса в деловых коммуникациях, разрывы, недоверие, недоумение и т. п. После такой ситуации, в которую попал Тимофей, ему снова придется восстанавливать взаимодействия с Джоном, что бывает не всегда просто. Ошибку в общении допустить просто – но не просто ее исправить!

Горизонтальные коммуникации – это взаимодействия топ-менеджеров на равном должностном уровне. Это может быть как сугубо деловое, так и дружеское общение. Основными принципами эффективных горизонтальных коммуникаций выступают:

¨  ориентация в общении на ведущие корпоративные ценности, принятые в компании;

¨  способность создавать и стабилизировать позитивные контакты, с минимальными допущениями напряжения в общении;

¨  способность всех участников общения поддерживать разумную деловую дистанцию;

¨  оказание консультативной помощи руководителям других подразделений компании.

Стабильность или нестабильность?

Во многих российских и западных компаниях присутствуют требования к умениям руководителей выстраивать позитивные долгосрочные контакты с коллегами. Более того, на этапе найма работодатель может поинтересоваться, как человек строит свои дружеские контакты вне офиса, и даже как он строит семейное общение.

На одном из своих семинаров мы обсуждали требования к навыкам делового общения, и я говорила о том, что способность общаться многие годы с одними и теми же людьми – серьезное преимущество, которое необходимо развивать. Я говорила также, что когда присутствую в качестве эксперта при найме топ-менеджеров в компанию, иногда обращаю внимание на то, сколько браков имеет кандидат.

Один из слушателей мне возразил: «Это неправильно! Вот, например, я – управляющий крупной компании! А у меня было четыре брака!»

Я ответила: «Знаете, у меня складывается впечатление, что Вы – не стабильный человек!». Мой собеседник мне ответил: «Я – стабильный человек! У меня были четыре брака с одной и той же женой!»

Аудитория засмеялась. Мне нечего было ответить, и я развела руками… Однако на кофе-брейке, когда нас никто не слышал, он сказал мне, что в принципе, правота – за мной. Его четыре брака с одной и той же женщиной возникли потому, что он крепко выпивал, а жена настаивала на отказе от спиртного. Сейчас он полностью отказался от алкоголя, и семья стабилизировалась.

Почему топ стоит дорого? И как «воруют» топов?

После такого детального перечисления необходимых знаний и навыков руководителей высшего уровня управления, их высокая стоимость не вызывает удивления.

Весной 2009 года, когда Россия ощутила реальный кризис, многие компании проводили оптимизацию затрат на персонал, в том числе и путем сокращения сотрудников. В это время я давала интервью на региональном телевидении. В беседе с журналистом мы разбирали вопросы управления персоналом, и особенно – поиска работы после сокращения.

Журналист, открытый, обаятельный молодой человек, спросил меня, как я отношусь к идее, что лучше сократить топ-менеджеров, и не трогать руководителей среднего звена и рядовых сотрудников. «Топы стоят очень дорого! После сокращения, например, четырех-шести топ-менеджеров, можно освободить приличную сумму, которая позволит компании выжить в трудных условиях без сокращения людей, выполняющих конкретные задачи бизнеса. В этом и будет состоять эффективная оптимизация затрат на персонал!», - сказал мой собеседник.

Как ответить на этот вопрос?

С одной стороны, ежемесячный доход топ-менеджера в несколько раз может превышать доход линейного сотрудника. Если еще учесть финансовую политику холдинговых компаний, в региональных филиалах, где, как правило, заработная плата на 20-25% ниже зарплаты сотрудников столичного центрального офиса, то финансовый разрыв между сотрудниками разных должностных статусов усиливается.

Кроме того, в российском бизнесе принято приглашать с рынка «звезду» на топовую позицию в качестве «свежей крови». Такой новый сотрудник всегда стоит на несколько порядков выше, нежели сотрудники, ранее выполнявшие его задачи. Многие из них думают примерно так:

«Я давно работаю в компании, добился серьезных успехов. Так почему приглашают «варяга»? До него мы прекрасно справлялись со всеми задачами. Он не знает специфики нашего бизнеса, его еще нужно доучивать, предоставлять ему информацию, объяснять, тратить на него время. Так почему он зарабатывает больше меня?»

Можно говорить, что во всех этих случаях, при разной оплате в регионах и приглашении нового, финансово затратного топа в компанию, нарушается принцип справедливости – основополагающий принцип мотивационной среды компании. Люди могут быть демотивированы такими случаями, и по-человечески их можно понять.

С другой стороны, практика бизнеса не строится на пустом месте, значит, такая финансовая политика выгодна компаниям! Почему выгодна? Давайте подумаем вместе.

Топ-менеджер – это руководитель стратегического направления, обладающий навыками прогностического видения будущего, системным мышлением с учетом внутренних и внешних факторов развития компании, и такой характеристикой интеллекта, как долгосрочное масштабирование в ходе принятия решений. Короче, это такой специалист, который системно видит за «несколько километров вперед» и сегодня берет на себя ответственность за принятие решений, эффективность которых будет доказана через несколько лет. Конечно, такой человек, беря на себя ответственность, работает в постоянном стрессовом режиме. Если компания откажется от топов, она потеряет направление развития и ориентиры на будущее, не будет знать, куда плыть, что планировать по этапам и делать сейчас, на каждом шаге приближаясь к поставленным целям.

«Нарежь слона», - это значит, планируй глобальную задачу, сделай из нее подзадачи и работай каждый день над достижением глобальной задачи. Формулированием глобальных задач занимаются руководители высшего звена управления. И это правильно.

Топ-менеджер отвечает за ключевые ресурсы бизнеса и после получения прибыли в рамках масштаба принятых им решений, зарабатывает больше, нежели линейный специалист на своем важном, но небольшом, по масштабу, участке конкретной работы. В этом вопросе тоже все правильно.

Руководитель высшего ранга имеет серьезные компетенции. Каждый может стать таким топом, нужно только ставить перед собой амбициозные цели, постоянно учиться, набирать опыт, мыслить системно и масштабно, а также брать на себя ответственность. В наше время непреодолимых профессиональных или сословных границ нет, – каждый может сделать блестящую карьеру.

Известно, что как в благополучный период, так и в кризис, закрытый поиск ключевых руководителей топового уровня остается активным: это приглашение в компанию по рекомендациям, по выдающимся успехам и заслугам, известным в данном секторе бизнеса, а также по критерию личной лояльности по отношению к владельцу.

Кроме закрытого поиска, в бизнесе распространен хэд-хантинг – целенаправленный поиск и переманивание ярких, успешных руководителей стратегического уровня.

Вы – руководитель ключевого направления в бизнесе и Вам приходится часто летать в командировки? Вы сели в самолет и рядом оказалась симпатичная собеседница? С начала Вы поговорили о незначащих вещах, потом незаметно перешли на личные темы, вспомнили детство и свои переживания, когда развелись Ваши родители? Вы случайно упомянули, что когда в дом приходил отец, которого Вы очень любили, он приносил шоколадные конфеты? И потом, после прилета, Вас пригласили на переговоры в крупную компанию, а на столе в переговорной комнате (вот – совпадение!) стояли вазочки с Вашими любимыми шоколадными конфетами? И на переговорах Вам предложили высокооплачиваемую работу? Если все так, то знайте: Ваша попутчица – хэд-хантер!

Вы – руководительница компании и в свободное время занимаетесь в фитнес-клубе? Какой интересный молодой человек встречается Вам каждый раз, когда Вы идете в свой клуб! Какой он внимательный и предупредительный! Как-то раз, когда Вы шли к своей машине и потеряли по дороге перчатку, он поднял ее и не поленился передать Вам, когда Вы садились в машину. На другой день (какое совпадение!) он оказался рядом в ресторане напротив спортивного клуба, куда Вы зашли перекусить. Сколько общих интересов обнаружилось у Вас, когда Вы вместе обедали! Правда, Вы случайно сказали, что устали от рутинных задач, и хотели бы, чтобы в работе было больше креатива? А сейчас куда Вы спешите? На переговоры? Вас пригласили в другую компанию, хотя Вы не размещали резюме в Интернет-ресурсах? Просто потрясающе: Вам предложили креативную работу! Тогда кто же был этот приятный молодой человек? Как Вы думаете?

У Вас в компании ввели запрет на курение в офисе? Все курящие сотрудники, и Вы в том числе, в теплое время года выходите курить на улицу, рядом с офисом? Понятно, что можно быстро покурить и снова вернуться на работу. Но вышли коллеги, подчиненные, задали какие-то вопросы, возникло обсуждение, спор, дискуссия. Для убедительности, Вы приводите аргументы, факты, статистику, ссылаетесь на мнение опытного и авторитетного сотрудника – своего топ-менеджера.

Чтобы быть еще убедительнее, Вы описываете его успешные проекты, по памяти Вы называете его телефон, чтобы коллега сразу же позвонил и получил подтверждающую информацию. Почему Вы это делаете? Потому что обычно Вы так ведете себя в офисе: быстро решаете проблемы и диктуете контакты. Все правильно! Но кто это стоит рядом и тоже курит? Вроде, это не сотрудник Вашей компании, а, впрочем, Вы не уверены – всех людей Вы все равно не знаете: бизнес растет, в компанию берут новых специалистов. Тогда почему через полгода ключевой и авторитетный топ, о котором Вы говорили на улице, уже не работает в Вашей компании? И кто был тот незнакомый человек, который тогда курил рядом с Вами?

Конечно, мне бы не хотелось создавать у читателя впечатление, что кругом – одни хэд-хантеры! И, тем не менее, активность, азарт и амбиции этих «охотников за головами» трудно переоценить. Судите сами.

Это наш бизнес!

В одной из российских компаний я проводила открытый семинар по управлению персоналом. Группа состояла из руководителей, рекрутеров и хэд-хантеров. Активная дискуссия возникла при обсуждении проблем поиска новых специалистов.

Руководители говорили об остром дефиците настоящих профессионалов, жаловались на нехватку финансовых ресурсов для удержания в компаниях дорогих по стоимости ключевых топ-менеджеров. Грусть, а иногда и растерянность звучали в их голосах.

Рекрутеры и хэд-хантеры, напротив, подробно описывали, как они, пользуясь дефицитом топовых руководителей на рынке, переманивают ярких «звезд» из одних компаний и «продают» их в другие бизнесы. Они демонстрировали азарт поиска и кураж победы, открыто называя свои гонорары. Что и говорить: хороший персонал стоит дорого!

Один слушатель, руководитель российской компании, не выдержал и воскликнул: «Что же вы делаете!? Вы просто воруете у нас специалистов!»

Мгновенно из группы рекрутинга поднялась решительная бизнес-леди и с вызовом ответила: «Мы не воруем Ваших топов! Это наш бизнес!»

Кроме активности со стороны хэд-хантеров, бывает и так, что сами сотрудники ищут специалистов по поиску новой работы.

В одной из учебных групп в Ростове-на-Дону слушатель поделился своим опытом: «Я уже давно работал в компании на одной и той же позиции. Ни вертикального, ни горизонтального роста не предвиделось, и я стал искать выходы из сложившегося положения. Друг посоветовал хэд-хантера, и мы договорились, что он займется поиском новой работы для меня. Через полтора месяца меня пригласили на новую работу, и я приступил к своим обязанностям. Считаю, что здесь я решил задачу с тремя плюсами: я нашел новую работу, которой сейчас очень доволен, мой персональный хэд-хантер получил от меня гонорар, чем он тоже, конечно доволен. И третий плюс: на открывшуюся в моей старой компании вакансию пришел молодой сотрудник, который давно искал такое место работы! И он тоже, естественно, доволен!»

В последние годы менеджеры по персоналу тоже занялись хэд-хантингом. Классных специалистов не хватало всегда, как в благополучный период, так и в условиях кризиса, поэтому персональщики, кроме открытого, организуют также закрытый поиск интересных для бизнеса специалистов. Кадровую информацию можно найти в HR-клубах, форумах менеджеров по персоналу, на общих семинарах по управлению персоналом, а также на тренингах в формате бизнес-образования (МВА, ММВА и т. п.). На своих семинарах я всегда замечаю, что как только участник активно проявил себя, к нему активно подсаживаются другие участники, играют с ним в командные игры, ходят обедать, обмениваются книгами и т. п. Совместный учебный опыт сближает, а там уже недалеко и до решения кадровых задач – приглашения отличного руководителя к себе в компанию!

Итак, делаем выводы:

¨  топ-менеджеры стоят дорого, и это выгодно бизнесу;

¨  хэд-хантеры – азартные и креативные специалисты, переманивают топов разными путями, часто творческими и неожиданными;

¨  поиском и переманиванием интересных руководителей занимаются не только хантеры, но также HR-менеджеры и HR-директора;

¨  переманить топа можно не только деньгами, но и другими условиями. Главное знать, что ему интересно в данный момент: новый функционал, самостоятельность в работе, внедрение инноваций, возможность подобрать «под себя» команду единомышленников или что-то другое;

¨  когда становится неинтересно работать на старом месте, сам сотрудник становится клиентом хэд-хантера, чтобы получить от него интересную свободную вакансию в динамично развивающемся малом бизнесе или стабильной крупной компании – свободный рынок предусматривает такую услугу.

«Звезда с рынка» или «выращиваем своих»?

Не все компании приглашают новых сотрудников на топовые должности. Есть бизнесы, в которых целенаправленно поднимают только своих специалистов. На самом деле, по принципу набора сотрудников на управленческие должности различают два вида корпоративных культур: открытую и закрытую.

В компании, отличающейся открытой корпоративной культурой, проявляются такие особенности:

¨  набор высших и линейных руководителей производится со свободного рынка, активно используются услуги хэд-хантинга. Удержание позиции в своем секторе бизнеса идет за счет приема новых сотрудников, как говорят, «свежей крови»;

¨  как следствие, в компании реализуются программы адаптации новичков и регулярно организуются тренинги командообразования;

¨  обучение персонала проводится во внешних учебных центрах и консалтинговых компаниях. При этом, каждый слушатель впоследствии готовит аналитический отчет по результатам обучения: какие новые идеи услышал, что можно внедрить в деятельности компании;

¨  мотивация персонала построена на внутренней конкуренции между сотрудниками, активно проводятся профессиональные конкурсы и бизнес-соревнования.

Многие российские компании, напротив, в своей кадровой политике сделали ставку на приоритет собственных специалистов перед привлечением новых сотрудников со стороны. Такие компании развивают закрытую корпоративную культуру:

¨  с внешнего рынка набирают только линейных сотрудников, для своих специалистов создают возможности сделать карьеру внутри компании, развивать собственные амбиции и создавать персональный бренд с соответствующей стоимостью. Служба персонала рассматривает «самослужащих» сотрудников как внутренних клиентов, получая от них заявки на построение вертикальной, горизонтальной или центростремительной карьеры;

¨  организуют кадровый резерв, и при появлении новой вакансии обращаются к собственному кадровому потенциалу (рассылают информацию о вакансии по внутренней корпоративной Сети с целью замещения вакансию силами своих специалистов). Возможность построить успешную карьеру внутри компании выступает для активных и амбициозных сотрудников компании серьезным мотиватором;

¨  обучение персонала проводится преимущественно в системе Корпоративного университета или Учебного центра, в качестве консультантов и преподавателей выступают наставники и внутренние эксперты компании;

¨  бизнес рассматривается как сотрудничество, в основе которого – коллективный труд и ориентация на общий результат;

¨  мотивация построена на социальных бонусах, ведущим мотиватором выступают условия стабильной работы в компании и позитивная атмосфера в подразделениях.

Для топ-менеджмента присутствуют преимущества как в открытой, так и закрытой компании. Нередко в первом случае топ приходит в компанию со своей командой и, как правило, со своим видением бизнеса. Если перед ним стоят задачи модернизации бизнеса, выбираются инновационные стратегии адаптации. В этом случае у топа возникают возможности влияния на политику компании, реализации своего амбициозного проекта, создания новых направлений и подразделений.

Инновационные стратегии адаптации нового генерального менеджера и его команды могут быть такими:

1) «В чужой монастырь со своим уставом»:

- ориентация на работу, а не на отношения;

- внесение принципиальных изменений в бизнес-процессы;

- кадровые перестановки;

- установка на компетентность, инновации;

2) «Новая метла по-новому метет»:

- постановка новых целей;

- инновации, разработка и внедрение новых бизнес-процессов;

- введение новых требований в работе;

- возможна смена ведущих специалистов.

При закрытой корпоративной культуре топ-менеджер приходит из своего коллектива, руководящая должность достается ему в результате вертикальной карьеры внутри компании. В этом случае, чаще всего выбираются «мягкие» стратегии:

1) «Изменить то, что возможно, и принять то, что изменить нельзя»:

-гибкая схема принятия решений с обратной связью с персоналом, принятие решений осуществляется при поддержке коллектива;

-принятие стратегических решений производится с помощью разъяснения и убеждения;

2) «Подстроиться, подладиться»:

-руководитель проявляет лояльность к компании;

-ориентирован на отношения;

-проявляет осторожность;

-не критикует своих предшественников.

В первом случае, когда приходит новый генеральный менеджер, тем более, с инновационными целями, на адаптационном периоде он нередко встречается с серьезными барьерами со стороны сотрудников, работающих в компании. Это понятно: кто-то из них может ожидать негативных изменений в своей карьере – понижения в должности или предложения покинуть компанию.

Во втором случае трудности адаптации также присутствуют: освободилась вакансия, многие из работающих специалистов планируют ее занять, тем не менее, высшее руководство выбирает только одного специалиста. Если не были озвучены принципы внутреннего отбора, некоторые могут чувствовать себя обиженными. Рассуждают примерно так: «Я много и успешно работаю в компании, почему выбрали Виктора? Чем он лучше меня?»

Чтобы избежать проблем вторичной адаптации, при которой на управляющую позицию подняли своего сотрудника, нужно решить две задачи: первая состоит в озвучивании аргументов в пользу специалиста, которого вышестоящий руководитель рекомендует на повышение. Вторая задача связана с вторичной адаптацией нового руководителя, назначенного из своего коллектива.

Это, прежде всего, обретение «мундирного стиля» - уверенного, облеченного властью и возможностями человека. Это деловая дистанция, ответственность, права, полномочия. Если раньше – просто Витя, то теперь Виктор Николаевич; если раньше «Пойдем, покурим», то теперь такая фраза неприемлема в отношении руководителя.

И, конечно, это наличие соответствующих компетенций. Руководитель, выбранный из своих специалистов, всегда будет принят командой, если он компетентен. Молодой мужчина или молодая дама могут эффективно управлять зрелыми специалистами только в одном случае: если они реально – профессионалы!

Когда меняют топа: принцип клонирования или инновация?

Мы подошли к серьезной проблеме выбора руководителя в открытой и закрытой компании, ведь известно, что кроме профессиональных компетенций, на успешность работы руководителя существенно влияют управленческие компетенции – стратегический интеллект, способность формулировать видение, стиль управления, коммуникативные навыки, организация команды и навыки работы с людьми. Какие управленческие компетенции предпочтительны при выборе нового руководителя – инноватора в отрытую компанию и повышении своего сотрудника на должность начальника в закрытой компании?

Конечно, много зависит от целей бизнеса – внедрения инновационных проектов для бизнес-прорыва или поддержания имеющихся показателей с целью удержания стабильного места компании на рынке. И все же, при выборе нового сотрудника с внешнего рынка, открытый бизнес выбирает принципиально иного человека по сравнению с его предшественником.

Так, если первый был демократичным руководителем-наставником, человечным и по-отцовски поддерживающим, то новый босс может отличаться высокой креативностью, динамичностью, требовательностью и, возможно, директивным стилем управления. Может быть другой вариант: первый начальник был выбран по принципу лояльности к владельцам компании, вполне возможно, он был другом или родственником ведущего собственника. Все хорошо, но он не был специалистом. Теперь с рынка взяли «чистого» профессионала и менеджера, ориентированного, скорее, не на отношения, а на бизнес. Он пришел в компанию, чтобы утолить свою ненасытную амбициозность, его интересуют выдающиеся результаты, успехи команды он видит как собственные успехи, рывок компании – как свой взлет в бизнесе.

В первом и втором вариантах сам новый руководитель – это персонифицированная управленческая инновация в коллективе. К новому топу сотрудникам компании нужно привыкнуть, приспособиться, понять его цели и согласовать со своими. Если раньше в офисе было достаточно спокойно, то сейчас – частые планерки, совещания, письма коллективу, вызовы «на ковер». Если раньше можно было опоздать или раньше уйти с работы, то сейчас все приходят вовремя, а уходят поздно. Проводятся активное обучение, потом – оценка и аттестация, вводится Assessment Center, внедряются новые регламенты. Поболтать на рабочем месте уже не удается, чаепитие и курение запретили. В компании появилось новое подразделение – Служба персонала, которое проводит постоянные опросы и анкетирования. Чувствуется, бизнес перешел на профессиональные рельсы.