Офисная политика: война или сотрудничество? (стр. 4 )

Если еще один вопрос в формате кейсового интервью, на который ответить еще труднее, чем на первый: «Предположим, Вы узнали, что руководитель использует свое служебное положение (получение откатов и т. п.). Что Вы предпримете в этом случае?». Трудность ответа на этот вопрос связана, в первую очередь, с рисками относительно карьеры линейного сотрудника в компании. Очевидно, что если сотрудник негативно оценивает поступок своего руководителя, то он может действовать двумя путями: сказать об этом своему начальнику или пойти «через голову» - информировать руководителя высшего уровня.

И в том, и другом случаях возникает зона неопределенности и рисков. Если в компании принято работать на откатах, то руководитель, обозначенный в вопросе, действует в рамках негласной договоренности, и кандидат вряд ли будет принят на работу. Если компания позиционирует себя на рынке в качестве «белой компании», то поведение сотрудника, негативно оценивающего «технологию откатинга», будет оценено работодателем как правильное и при наличии профессиональных компетенций, его, скорее всего, пригласят на работу.

На самом деле на кейсовые вопросы рекомендуется отвечать открыто и искренне: лучше на входе «совпасть» или «не совпасть» по ценностям с корпоративными стандартами и традициями компании. В первом случае происходит «встреча» человека и бизнеса, в результате которой обе стороны будут довольны. Сотрудник сможет эффективно адаптироваться и мотивированно трудиться, а компания – использовать имеющиеся в ее арсенале материальные и нематериальные поощрения труда. Что же касается второго - несовпадения ценностей человека и компании, то специалисту рекомендуется продолжить поиск рабочего места на рынке, чтобы найти именно «свой» бизнес и «свой коллектив». В своей стихии сотрудник чувствует себя комфортно, а значит, работает с душой и добивается успехов.

Социальные сети - бич российского бизнеса или отдых на работе?

Социальные сети стали частью нашей жизни. Сегодня многие из нас часами «сидят» в таких виртуальных пространствах как «Одноклассники», «В контакте», «Мир тесен» и т. п. Это социальное явление стало предметом интереса различных жанров искусства. Достаточно сказать, что в 2011 году фильм «Социальная сеть» номинировался на Оскара. Находить старых или новых друзей с помощью интернета стало общим увлечением, при этом интересно наблюдать, как искусственно созданное виртуальное пространство «обрастает» живыми человеческими контактами. Все время идет движение: помещаются новые фотографии, печатаются статусы с интересными изречениями, кто-то приглашает «в друзья» или удаляет «из друзей», играет в разные игры, присоединяется к группам по интересам и т. п. Это отличный способ для того, чтобы восстановить прежние связи с людьми, с которыми мы учились, работали, встречались, а потом расстались или разъехались по разным причинам. Как бы ни сложилась жизнь, люди, которые прожили с нами рядом какой-либо отрезок жизненного пути, всегда нам интересны и дороги. Ну и конечно, это вообще интересное и полезное занятие в свободное время.

Но бывает и так, что сотрудники офиса активно посещают такие сайты не только на отдыхе, но и на работе.

Я проводила предтренинговую диагностику в одной из московских компаний, тема предстоящего тренинга звучала так: «Разработка корпоративного стандарта по организации рабочего времени». В течение рабочего дня я наблюдала за работой сотрудников с тем, чтобы во время тренинга разбирать конкретные примеры из своих наблюдений.

С утра и до обеда люди трудились активно. Но послеобеденное время они тратили на все, что угодно: общение по телефону с друзьями, курение, легкую дремоту на рабочем месте. Нередко бывало так, что я подходила к сотруднику, который активно набирал текст на компьютерной клавиатуре, и видела, что он общается с кем-то из «Одноклассников». Я спрашивала его имя и записывала в своем блокноте. Он знал, что я – будущий тренер и буду писать отчет руководству по результатам своих наблюдений. Но сотрудник все равно продолжал общение с кем-то из «Одноклассников»!

Увлечение социальными сетями на работе закончилось тем, что в подавляющем большинстве российских компаний эти сайты закрыли. В некоторых бизнесах, если внешние контакты не входят в обязательный функционал по работе, оставили только внутренние сайты и корпоративные «Аськи». И это правильно – на любом этапе развития компании.

Мои аргументы в пользу такой оценки состоят в следующем.

Во-первых, общение в социальных сетях – это общение, скорее, для отдыха, нежели по работе. Если смешивать первое и второе, работа будет растягиваться бесконечно, и сотрудники не будут уходить с работы вовремя, а, следовательно, не смогут полноценно отдыхать и восстанавливаться, что помешает общей рабочей эффективности.

Во-вторых, выполнение многих рабочих задач требует максимальной концентрации, а периодическое включение в виртуальное пространство социальных сетей эту концентрацию нарушает. Да и по внутреннему состоянию, профессиональная деятельность требует четкости и слаженности интеллектуальной работы, а общение, тем более, дружеское, основано на эмоциях и общих воспоминаниях, далеких от выполнения рабочих функций.

И, тем не менее, в обеденное время, когда люди хотят отвлечься и разгрузиться, включение сайтов для общения  может быть полезным в плане отдыха, правда, не более чем на 15-20 минут. Посмотреть свои сообщения и ответить старому знакомому бывает приятно, тем более что это контакты - вне офиса и вне рабочего ритма.

Более того, в наше динамичное время, когда с друзьями мы чаще переписываемся или перезваниваемся, не находя времени для реальных встреч, общение в социальных сетях компенсирует недостаток неформального общения.

Зеленый флаг офисной революции, правило «семи раз» и система «Бастион»

Тренинги по разработке Корпоративного Кодекса сейчас очень популярны. Ключевые сотрудники выезжают в пансионаты и в условиях командной работы формулируют миссию, видение, ценности и правила своей компании. Кроме стратегического значения, такой тренинг несет еще функцию командообразования. Люди вместе обсуждают достижения компании, называют общие ценности и цели, планируют развитие бизнеса в будущем. Общение обычно проходит на подъеме и с воодушевлением. Но бывают и исключения, расскажу как раз про такой случай.

Выезжаю в регион по заказу одного из клиентов. Партнеры встречают хорошо, но чувствую некоторую озабоченность. На другой день утром собираются слушатели и рассаживаются в аудитории. Наблюдаю. Слева садятся «правильные» сотрудники: мужчины – в костюмах, галстуках, с короткими прическами, дамы – в блузках, с аккуратным макияжем. Справа – стильные и свободные молодые люди: с растрепанными волосами, татуировками, с разноцветных очках, с яркой косметикой.

Понимаю, что в компании работают «две России» – «правильная», советская и новая, креативная. Предлагаю каждому слушателю представиться и сформулировать свои пожелания к тренингу. Узнаю, что слева – производственники и инженеры, справа – Торговый дом, рекламисты и маркетологи.

«Левые» участники говорят с места и в поддержку важности Корпоративного Кодекса. Они привыкли к дисциплине и хотят порядка в компании. «Правые» выходят в центр и говорят разное, кто-то согласен, а кто-то нет.

Наконец, в центр выходит молодой человек с крупной серьгой в ухе, и прячет за спиной книгу. Харизматично, с эпатажем говорит о свободе, творчестве, самореализации и проч. В конце своей зажигательной речи высоко над головой поднимает зеленую книгу и яростно машет ею, как знаменем. Я знаю автора этой книги – Эрни Зелински. И знаю, что название книги красноречиво отражает ее содержание: «Успех без офисного рабства».

Выступающий завершает свою речь словами: «Мы работаем в офисах, где планируют нашу работу и наше время. Но мозги наши спланировать нельзя! Мы свободные люди!»

Аудитория замерла, и все посмотрели на меня. Директор по персоналу, пригласившая меня на тренинг, побледнела.

Делаю паузу. Потом спрашиваю: «Есть у нас еще Робеспьеры и Розы Люксембурги?» Аудитория молчит.

Продолжаю: «Кто помнит, чем в истории заканчивались революции?»

Вижу, что помнят все, как «правые», так и «левые»: лица присутствующих грустнеют.

И теперь задаю важный вопрос: «Тогда работаем?» Мне отвечают: «Работаем!»

Зал взорвался аплодисментами! После серьезного возражения, которое удается преодолеть, группа работает отлично. Так было и на этот раз. Мой пламенный оппонент еще много раз выступал на тренинге, но уже по делу и в рамках программы.

Несмотря на то, что барьеры в тренинге мне удалось преодолеть, трудности поиска баланса между офисной дисциплиной, регламентацией рабочего времени и потребностью людей в общении испытывает практически каждая российская компания. Бизнес процветает, если люди четко и слаженно работают, уделяя рабочее время решению именно рабочих задач. С другой стороны, факт: люди нуждаются в неформальном общении, чтобы переключиться, отдохнуть, разгрузиться, обменяться энергией, новой информацией, словом, во всем, что помогает облегчить и разнообразить свое рабочее время. У каждого сотрудника еще есть ответственность перед близкими – родителями, мужьями и женами, детьми, что также предполагает общение в рабочее время (звонки, мейлы, СМС-ки).

В некоторых российских компаниях проводится довольно жесткая регламентация коммуникаций, не относящихся к работе. Приведу некоторые корпоративные стандарты, которые я встречала в офисах:

«Правило семи раз» – в течение рабочего времени можно только семь раз встать с рабочего места для неформального общения

Система «Бастион» - проход сотрудника в подразделения компании по карточке, в результате фиксируются все его перемещения, и в конце рабочего дня руководитель получает распечатку, где и сколько времени находился человек в течение рабочего времени

«Правило пятнадцати минут» - означает, что до обеда сотрудник может пообщаться 15 минут на неформальные темы, и после обеда он имеет для отдыха 15 минут для общения с коллегами (родными, друзьями)

Кроме того, для более эффективной самоорганизации в некоторых компаниях вводится time sheet – листок по учету рабочего времени, который сотрудник составляет для себя или для руководителя. В первом случае – это инструмент для оценки своей производительности, во втором – контроль со стороны руководства.

В последние годы становится популярным в систему корпоративных регламентов вводить «Корпоративный тайм-менеджмент» (или «Корпоративный стандарт по тайм-менеджменту»). Правила такого документа составляются сотрудниками после обучения на корпоративном семинаре, когда информированность и лояльность людей относительно инструментов тайм-менеджмента наиболее высоки. Приведу наиболее интересные правила контроля над внутренними коммуникациями.

Рекламное агентство (г. Москва)

Культура внутренних встреч

Планируйте время встреч – в программе Outlook

Назначайте встречу заранее не менее чем за 1 час

Указывайте тему встречи, место, время и регламент

Если обсуждение не укладывается в регламент, переносите встречу

Сообщайте о переносе встречи

Встречайтесь вне рабочего места (в переговорной комнате на третьем этаже или за столом на втором этаже)

Если не можете присутствовать, скажите об этом

Приходите с материалами для всех участников

Обязательно имейте при себе блокнот и ручку для записей

Продающая компания (г. Тверь)

Экономьте время своих коллег

С целью экономии своего рабочего времени, времени коллег и сотрудников компании необходимо накапливать конкретные вопросы для деловой встречи с целью их обсуждения в формате рабочего совещания. Если рабочий вопрос может быть решен в течение 1-1,5 минут, сделайте телефонный звонок, а если есть возможность, то лучше напишите письменное сообщение по Outlook.

Исключите лишнее перемещение по офису из-за мелких дел. Широко используйте в повседневной работе доступные средства Outlook, Интранет и телефон.

Выкраивайте спокойный «ЗАКРЫТЫЙ ЧАС».

Для выполнения важных дел хорошо резервировать один спокойный час, в течение которого Вам никто не может помешать. Используйте табличку «Закрытый час» на столе. Занесите его в свой план дня так же, как Вы отводите время на совещания или на визит посетителей. Используйте это время для важных, но не срочных дел, носящих долговременный характер, например, для повышения уровня квалификации или для других задач. Отгородите себя на это время от внешнего мира. Уважайте время «Закрытого часа» своих коллег.

Не могу не привести интересные формулировки сотрудников компаний относительно регламентации рабочего времени, которые мне удалось записать:

¨  Если не можешь работать больше, работай умнее (В. Киселев)

¨  Не убивай время, а то время убьет тебя! (М. Смирнов)

¨  Если тебе нечего делать, не делай это в офисе! (М. Руднев)

¨  Не допускай, чтобы срочное преобладало над важным! (И. Селезнева)

Еще раз о корпоративном тайм-менеджменте

Руководство многих российских и западных компаний стремится ввести правила, направленные на структурирование рабочего времени. Это правильно и это нужно делать. При этом, факт: в моем опыте накапливаются серьезные и забавные примеры, как реально происходит внедрение корпоративных стандартов по тайм-менеджменту. Поделюсь ими с читателем.

Мертвая зона. В туристической компании прошел тренинг по тайм-менеджменту. Слушатели прониклись важностью планирования рабочего времени и сформулировали корпоративные правила тайм-менеджмента. Важным постулатом выступил принцип «мертвой зоны», своевременного ухода с работы, обязательный для всех сотрудников. Рядом с охраной на первом этаже поставили флипчарт, на котором крупными буквами написали: «Мертвая зона – 19.00!»

Поначалу большинство сотрудников придерживались этого принципа. Но когда через месяц я пришла в компанию для мониторинга результатов тренинга, то услышала много возражений. Мне говорили так: «На тренинге все казалось понятным, а в работе появились дополнительные трудности», «Я не могу планировать время, мне все время звонят клиенты!», «Сейчас – сезон, не до планирования! Мы работаем сутками!»

Эти возражения – обычные, и я знаю, как с ними работать. Но одна сотрудница удивила даже меня, опытного тренера. Разговор был такой.

Елена рассказывала: «Я помню, что «мертвая зона» - это семь часов вечера. Но я люблю работать!

Дома – скучно, а здесь – интересно!

Когда в девять часов вечера звонит мама, я прошу коллег не подзывать меня к телефону.

Когда в десять часов вечера звонит муж, я говорю, что очень занята.

Когда после одиннадцати звонит сын, я обещаю ему, что буду скоро собираться домой.

Но когда около двенадцати ночи трубку телефона подносят к морде моей любимой собаки, и она начинает жалобно скулить, я срываюсь домой!

Нельзя мучить животное!»

Нас выгоняют из офиса! Тайм-менеджмент – полезная, но не простая тема! В другой компании мы договорились о «мертвой зоне», начинающейся в 18.30. Руководитель, правда, смягчил принцип «мертвой зоны» буферным временем в формате тридцати минут. Это означало, что после 18.30 можно было задержаться на работе не более чем на тридцать минут, т. е., до 19.00.

Через полтора месяца после тренинга я пришла для мониторинга результатов. Опрашиваю сотрудников, и постепенно вырисовывается проблема борьбы руководства и персонала.

В первую неделю после тренинга все уходили вовремя. На второй неделе появились первые аутсайдеры, которые задерживались на работе. Их было все больше и больше: офисные трудоголики просто перестали выполнять принятую договоренность.

Руководитель решил бороться за правила тайм-менеджмента до победного конца, приказал охране ежедневно проверять рабочие помещения и записывать имена тех, кто задерживался на работе. Утром на следующий день он вызывал их и отчитывал. Кроме гуманной заботы о здоровье сотрудников, им двигало желание сократить расходы на оплату больничных и лечение сотрудников, выгоревших от стресса и перегрузок.

Поначалу такое ужесточение мер было эффективным, но через неделю охранники стали жаловаться, что когда они обходят офис, домой уходят далеко не все. Многие прячутся под столами, чтобы после осмотра снова взяться за работу.

И тогда руководитель приказал вечером отключать электроэнергию! Что делать? После такой решительной меры все сотрудники стали вовремя уходить с работы! Принцип «мертвой зоны» сработал!

Но, увы, один сотрудник по большому секрету рассказал мне, что многие поставили компьютеры дома и работают столько, сколько хотят – домашние терпят. «Только не говорите нашему Сергею Николаевичу! А то он расстроится! Мы его жалеем!» - по-доброму улыбаясь, добавил он.

Драма закрытого часа. Внедрение в работу принципов тайм-менеджмента нередко проходит весьма драматично. В зону дискомфорта попадают не только сотрудники, но и сами руководители.

Принцип закрытого часа означает, что для решения важных задач руководитель должен закрыть дверь своего кабинета и отключить телефоны, чтобы полностью сосредоточиться и не допустить ошибок. Но оперативные вопросы возникают постоянно, и не всегда можно выключиться из потока дел даже на несколько минут. Многие руководители, поэтому, вынуждены реально бороться за свое рабочее время, чтобы их не отвлекали по мелочам.

Перечислю несколько приемов такой борьбы.

Так, чтобы показать, что руководитель занят, на дверь кабинета вешают табличку «Закрытый час».

Кроме того, если есть секретарь, она получает распоряжение в определенное время никого не допускать до начальника.

Наконец, вместе с принципом закрытого часа нередко вводят принцип «Четырех вопросов», который означает, что только с накоплением четырех вопросов сотрудник имеет право обратиться к своему руководителю.

Но прием руководительницы одного из банков поразил меня своим креативом!

Утром она приезжала раньше всех на работу, оставляя машину за квартал до офиса, проходила в отдаленную переговорную, запиралась там и занималась своей работой. Люди постепенно собирались в офисе и начинали искать свою руководительницу, но секретарь говорила, что шефини нет на месте. В результате, людям приходилось проявлять самостоятельность и инициативу, и когда к обеду руководительница появлялась в своем кабинете, многие рабочие задачи были уже решены.

Тем самым, как говорят, «одним выстрелом она убивала двух зайцев»: спокойно работала в утренние часы, когда сотрудников не было в офисе, и развивала самостоятельность у своих подчиненных!

Как руководитель проспал свой тайм-менеджмент. Как всегда, в декабре у меня был настоящий цейтнот. Утром в пол-шестого я «вытаскивала» себя из постели, пила кофе, протирала льдом лицо, делала утреннюю гимнастику, выходила из подъезда, садилась в машину. Меня довозили до офиса, я работала с радостью, но когда выходила и снова садилась в машину, сразу засыпала и спала всю дорогу. Водитель меня будил, я поднималась на четвертый этаж, звонила, дочь открывала мне дверь, мы перебрасывались парой слов, я выпивала кефир и ложилась спать. А утром – опять: подъем в пол-шестого, кофе, лед, гимнастика, машина, офис… И так много дней подряд: тренинги шли ежедневно.

Поэтому, я совсем не обрадовалась, когда в первый свободный день мне позвонили из торговой компании с просьбой срочно провести корпоративный тайм-менеджмент. Но клиент – всегда прав! Еду на переговоры с руководителем.

Передо мной – Сергей, молодой человек примерно 35 лет. Он передает позитивный отзыв своей жены, которая была на моем тренинге. Она сказала ему: «Это то, что тебе сейчас нужно!»

Договариваемся о дате тренинга, выражаем друг другу пожелание, что тренинг пройдет успешно, и расстаемся.

В указанный день я - в учебной аудитории, как всегда, за час до начала тренинга. Подготовила материалы, нарисовала схемы, выпила кофе. Все собрались, нет только руководителя. Ждем полчаса, потом начинаю работать.

Через час входит Сергей, сотрудники его радостно встречают. Он медленно проходит к своему месту, каждому пожимая руку. Обращаясь ко мне, говорит: «Наталья Васильевна, извините, проспал!»

В обеденный перерыв, наедине, чтобы нас никто не слышал, говорю своему клиенту: «Сергей! На тренинг не принято опаздывать! Нужно приходить раньше, чтобы настроиться на работу! Тем более, Вы – руководитель!» Он отвечает: «Не волнуйтесь! Завтра буду вовремя!»

На следующий день, как всегда, за час до начала тренинга, я – в аудитории. Готовлюсь, рисую схемы, пью кофе. Все собираются, руководителя нет, ждем полчаса, начинаем работать. Снова через час приходит Сергей, все радуются, он проходит к своему месту, пожимая руки сотрудников.

И опять обращается ко мне с извинениями: «Наталья Васильевна! Извините! Был в ночном клубе, всем рассказывал, что в моей компании проходит тренинг по тайм-менеджменту! Домой приехал поздно и проспал, конечно!»

После окончания тренинга Сергей подвозит меня до метро. Сам начинает щекотливую тему: «Наталья Васильевна! Я опаздываю, потому что живу за городом, мы построили там дом. Сами понимаете – пробки!»

Отвечаю: «А в Москве у Вас есть квартира?»

Сергей говорит: «Да, недалеко от компании».

Я предлагаю: «Вы можете с семьей в течение рабочей недели жить в городе, а на выходные уезжать в загородный дом?»

Сергей не соглашается: «Нет. У меня трое детей, им нужно быть на воздухе».

Я предлагаю другой вариант: «А если семья будет жить за городом, а Вы приезжать к ним в пятницу вечером, после рабочей недели, а уезжать рано утром в понедельник, и в течение рабочей недели жить в Москве?»

И опять слышу отказ: «Нет, так не получится! Я не смогу всю неделю не видеть детей!»

После этого, я уже не знаю, что предложить… А Вы, читатель, знаете?

Курение в офисе: это хорошо или плохо?

Вроде, вопрос неожиданный – ведь известно, что курение вредит здоровью. Но какой актуальный вопрос! И какой драматический!

Если разработка корпоративных правил организуется в компании в формате общей дискуссии ключевых сотрудников, то обсуждение разрешения или запрета на курение всегда проходит очень активно. Возникают борющиеся группировки, кто-то говорит о правах личности и дискриминации курящих, кто-то напоминает, что пассивное курение еще более вредно, чем активное.

Есть те, кто считает количество сигарет, выкуренных коллегой и представляет на суд общественности результаты своих наблюдений: «Десять перекуров по 10 минут – это минус полтора часа рабочего времени. Я работаю полтора часа, а коллега в это время отдыхает с сигареткой в руках!» На такой выпад, как правило, курящий коллега отвечает так: «Когда я курю, я не отдыхаю, а работаю! Во время курения в голову приходят самые важные мысли, приносящие компании прибыль!»

Сейчас не наша задача доказывать, кто прав, и кто не прав. Есть общее наблюдение: если запрет на курение сформулирован в компании, введены поощрения для некурящих и штрафы для курящих, но руководство курит, то курящие сотрудники не ставят перед собой задачу бросить курить или ограничить количество сигарет в рабочее время. Если же руководство не курит или бросает курить при введении запретов на курение, количество некурящих сотрудников в компании значительно увеличивается.

Сейчас необходимо написать о серьезном риске, возникающем всегда, когда в компании вводится запрет на курение в офисе и отводится место для курения на улице, рядом с офисом. Люди толпятся рядом с входом в компанию с сигаретой в руках и обсуждают рабочие дела. В зимнее время, естественно, народу меньше и разговоры не столько активные, но в теплое время года, когда довольно многочисленная толпа сотрудников стоит рядом с офисом, можно услышать много чего интересного!

Например, как зовут топ-менеджеров, руководителей подразделений, лидеров проектов и ведущих сотрудников, чем они занимаются, кто популярен среди персонала, а кто – нет. Можно услышать критику в адрес руководства, обсуждение достижений и разбор ошибок. Называются интересные проекты, цифры финансовой поддержки и даты реализации. Анализируются результаты прохождения собеседований в других компаниях. Дается подробный «отчет» корпоративных преимуществ компании-конкурента и недостатков собственной компании.

Если подойти к офису и приглядеться к курящим, почти всегда можно увидеть спокойного, молчаливого человека, стоящего рядом и наблюдающего за курящими. Кто это? Возможно, это просто не очень общительный сотрудник компании, которому комфортно курить в одиночестве. Возможно, это кандидат, решивший провести полевое наблюдение, чтобы понять, насколько ему интересна данная компания в качестве будущего места работы. Возможно, это хэд-хантер, в задачи которого входит получение свежей информации о ключевых сотрудниках компании с тем, чтобы понять, чем их можно «переманить» в другие бизнесы. Нельзя исключить и такую опасность, что рядом стоит сотрудник компании-конкурента, собирающий данные для отчета о слабых местах бизнеса предприятия, которое они планируют подмять под себя в ближайшее время.

Бизнес-разведка всегда процветала раньше, и будет процветать в будущем, но наша задача знать о рисках и уметь вовремя предотвратить их разрушительное действие. Вывод: если в компании вводится запрет на курение, желательно отводить места для курения либо внутри офиса компании, либо во внутренних двориках, не доступных людям со стороны. И тогда многие риски будут устранены!

Искусство дресс-кода

Наверное, всю жизнь я буду помнить случай из тренинга, который я проводила несколько лет назад в одной успешной подмосковной компании.

Тренинг проводился в пансионате, участвовали более пятидесяти ключевых сотрудников. Мы обсуждали Корпоративный кодекс компании, в том числе, корпоративные правила, связанные с поведением в офисе и деловой одеждой. Как обычно, люди сопротивлялись введению стандарта строгого дресс-кода по типу «светлый верх – темный низ». Дискуссия уже подходила к концу, когда мне удалось убедить большую часть аудитории в том, что дресс-код необходим. Но неожиданно в центр вышел Сергей Борисович, и зал захлебнулся в аплодисментах! В этот момент я поняла, что впереди – настоящая схватка. Передо мной стоял зрелый, грузный мужчина в просторном свитере и джинсах, с косичкой из седеющих волос и сережкой в ухе. Он сказал только одну фразу: «Нам, креативщикам, дресс-код не нужен!», но его харизма, обаяние талантливого и яркого человека, сразили зал наповал!

В результате длительного обсуждения мы все же договорились, что те сотрудники, которые работают с клиентами, должны приходить в деловой одежде, а те, кто работают сугубо в офисе, могут приходить в одежде «свободных художников».

Правда, через какое-то время, когда Сергей Борисович стал Главным архитектором компании, он появился на моем семинаре в деловом костюме, а потом подвозил меня до метро на хорошей машине.

Этот случай помог мне понять простую мысль: корпоративные правила и стандарты будут позитивно приняты коллективом при соблюдении четырех обязательных условий.

Формулирую эти условия:

¨  правила и стандарты нужно обсуждать с сотрудниками, чтобы заручиться их поддержкой при внедрении новых нормативов;

¨  правила и стандарты должны быть разумными, оправданными целями бизнеса и задачами, которые выполняют конкретные сотрудники;

¨  правила и стандарты не должны мешать работе и не должны создавать дискомфорт в офисе;

¨  правила и стандарты должны помогать людям работать более эффективно и комфортно.

Приведу для примера один из разумных и, на мой взгляд, правильных стандартов российской строительной компании.

Личный имидж сотрудника

Компания не предъявляет жестких требований к одежде сотрудников. Однако Компания рассчитывает, что Вы — культурный и серьезный человек, и мы будем постоянно видеть Вас в офисе Компании в «офисном», респектабельном деловом виде. Для мужчин это, как минимум, означает одежду неярких расцветок, предполагающую деловой стиль (строгий костюм желателен). Женщины сами решат, как соответствовать имиджу серьезной, консервативной, с точки зрения одежды, Компании. Сотрудники производственных отделов должны находиться на рабочих местах только в спецодежде Компании.

Данные пожелания не действуют в выходные дни (за исключением специально оговоренных случаев).

Компания рекомендует Вам использовать предметы (ручки, календари и т. п.) с логотипом Компании. Не рекомендуется использование предметов с логотипами конкурирующих компаний, за исключением случаев, когда это является брендом производителя данного изделия. При общении с Клиентами и партнерами Компании подчеркивайте свою принадлежность к Компании, в том числе и через предметы, которыми Вы пользуетесь.

Итак, введение корпоративных правил по ношению строгой деловой одежды в офисе необходимо и обязательно. Желательно при этом избегать двух типовых ошибок.

Ошибка первая: два разных стандарта.

Сейчас реже, но иногда я прохожу тендеры – приезжаю в компанию, которая организует обучение сотрудников и просматривает тренеров с внешнего рынка. Приезжаю в середине дня, вхожу в офис, на первом этаже, и за прозрачной стеклянной стеной вижу необычную картину. Свободная обстановка, мягкие кожаные диваны, раскидистые офисные цветы. Один молодой человек в джинсах и свободной рубахе стоит перед окном в наушниках и наблюдает за улицей, другой напряженно смотрит в монитор компьютера, третий просто лежит на диване и курит. Другие сотрудники в деловых костюмах активно бегут вверх по лестнице (лифта в компании нет). Я тоже заторопилась на третий этаж, в кабинет руководителя. На третьем этаже работает менеджмент – нормальные и понятные для меня деловые люди.

Спрашиваю менеджера по персоналу: «А кто эти сотрудники на первом этаже?» Мне отвечают: «Это креативщики! Они работают по свободному графику, у них на этаже так, как им удобно. Мы работаем по-другому – как и все, в нормированном рабочем дне и дресс-коде».

Конечно, я знаю золотое правило: «Бизнес всегда прав». И, конечно, я хорошо знаю, что бизнес нуждается в талантливых людях, звездах, с мощным творческим потенциалом. Наконец, я очень хорошо знаю, что все талантливые люди – необычные и не похожие на других, и нуждаются в особых условиях для работы.

Однако при реализации правила «Разные стандарты для разных сотрудников» могут быть весьма полезными сопутствующие мягкие корректировки, поскольку разные стандарты, которые внедрены в компании для разных сотрудников, могут вызвать противостояние и конфликты в коллективе, а также такие неприятные последствия, что первые (креативщики) станут мало управляемыми, а вторые (менеджмент) будут демотивированы. Поэтому, мягкая корректировка разных стандартов в описанном выше случае – это либо перевод креативщиков на третий этаж, чтобы они и их образ жизни не бросался в глаза тем, кто приходит вовремя и в деловом костюме. Либо совсем просто: установка непрозрачной стены на первом этаже, чтобы каждый раз люди не могли наблюдать свободную жизнь своих свободных коллег.