Офисная политика: война или сотрудничество? (стр. 13 )

¨  некоторые люди хорошо восстанавливаются в кругу семьи. Ощущение семейного благополучия и надежности отношений с близкими защищает и поддерживает. Чувство, что ты — не один или не одна и что рядом с тобой люди, понимающие и принимающие тебя, наверное, самое важное чувство для всех нас;

¨  особенно благотворно действует общение с детьми. Попробуйте час-два повозиться с малышом — стресс как рукой снимет!;

¨  легко «сбрасывать» раздражение помогает общение со спокойными и оптимистичными людьми, причем, не обязательно знакомыми. Свободный и веселый разговор может возникнуть где угодно: с шофером в такси, с продавцом на рынке или с прохожим на улице;

¨  горожане любят гулять с домашними животными. Они подробно обсуждают повадки своих питомцев, правила их воспитания и кормления. Заметим, что даже при непродолжительном разговоре о любимых кошках и собаках люди успокаиваются и настраиваются на позитивный лад.

Глава 4. Коллективные роли и группировки в офисе

Сколько не ищи, никого, кроме себя, не найдешь!

Жан Поль Сартр, философ

Формула персонала

Людской поток

Моя младшая дочь Даша поделилась со мной сильным образом, который возникал у нее всякий раз, когда она подходила к бизнес-центру, в котором работала. Она рассказывала: «Я всегда обращаю внимание на то, как офис втягивает людей утром и выпускает вечером. Это многочисленный поток спешащих людей, утром - на работу, вечером – домой или на встречи. Люди очень разные по возрасту, половой принадлежности, статусу и достатку. Кто-то приезжает на работу на дорогой машине, кто-то бежит из метро. И все они нужны бизнесу. В рабочее время каждый человек является механизмом, заставляющим работать общую «машину» компании, которая, в свою очередь, включена в динамичные рыночные процессы. В итоге, усилия каждого суммируются в общем функционировании и развитии экономики».

В консалтинге распространена формула персонала, отражающая известный всем факт, что сотрудники вносят различный вклад в прибыль, рост и развитие компании. В последнее время формула персонала приобрела вид 40 : 50 : 10, ее расшифровка означает: 40% - ключевые, незаменимые сотрудники, 50% - «золотая середина», 10% - «кадровый мусор» или «балласт». Развернем более подробно описание каждой группы сотрудников.

Ключевые сотрудники обладают опытом, уникальными компетенциями и приносят наибольшую прибыль компании. Конечно, это руководители высшего и среднего уровней управления, наставники, талантливые специалисты, креативщики, коммуникаторы.

«Золотая середина» - это специалисты среднего уровня компетенций, которые находятся на стадии накопления опыта. Как правило, эти сотрудники направляются на внутренние и внешние учебные семинары, затем проходят аттестацию и оценку. В результате, часть из них пополняют список ключевых сотрудников, а некоторые уходят в балласт и отсеиваются.

Правило 10%-ного балласта, отраженное в формуле персонала, показывает, что в команде из десяти человек наличие даже одного низкокомпетентного, демотивированного человека – критично для общей эффективности коллектива. Людям легче снизиться, нежели подняться – меньше усилий. Поэтому, если в слаженный коллектив, отлично работающий коллектив пришел балластный человек, например, конфликтный и недисциплинированный, через небольшой промежуток времени можно будет заметить, как люди начинают работать «спустя рукава», и старая, совковая фраза «Тебе что, больше других надо?», к сожалению, станет устойчивым «слоганом» во внутренних коммуникациях людей.

Слабое звено

Почти в каждой компании есть «слабое звено» - кто-то, чья негативная позиция настолько заметна, что это оказывает влияние на всех остальных в компании.

Одно испорченное яблоко может испортить всю партию. Человек с негативной позицией может распространять свои эмоции, как опасный вирус, снижая настрой всех остальных и разрушая здоровую и хорошо организованную команду.

Ученые Вашингтонского университета рассмотрели примеры конфликтов на работе. Они обнаружили, что негативное влияние сильнее по своему эффекту, чем позитивное. В то время как люди с негативной позицией могут разрушить атмосферу целого офиса, пара позитивно настроенных сотрудников не могут исправить ситуацию.

«Компании должны быстро реагировать на подобные проблемы, т. к. неправильное отношение к работе хотя бы одного человека влияет весьма деструктивно и быстро распространяется по компании», - говорит Теренс Митчелл, профессор менеджмента.

Дональд Трамп отмечал, что если один из работников все время жалуется, неважно, по поводу мелочей или относительно общего направления деятельности, миссии компании и ее результатов, это подспудно, но неизбежно оказывает влияние на людей, находящихся с ним постоянно рядом. Негативная позиция одного человека влияет на атмосферу всего офиса, и рабочее место перестает вызывать положительные ассоциации.

Внезапно работники, до этого настроенные позитивно, становятся чем-то недовольны, начинают находить недостатки в том, что их раньше не беспокоило. Негативное отношение этих людей начинает влиять на других и начинают жаловаться все.

В идеале, слабые звенья просто не стоит брать на работу. Когда вы нанимаете людей на работу, отказывайтесь также от тех, кто настроен агрессивно. Это гарантирует всплеск агрессии в офисе.

Однако, если уже поздно и такой человек уже работает в вашей компании, самое лучшее, что вы можете сделать - это стараться ограничить общение данной персоны с остальным персоналом. В этом случае, их негативное влияние будет не столь существенно.

Динамика перехода людей из «золотой середины» в состав ключевых сотрудников или в «балласт» – обычная, нормальная практика обновления кадрового состава компании. Бизнес ищет своих людей, которые смогут дать максимальную отдачу для компании, и, конечно, люди ищут свои рабочие места, на которых наиболее полноценно раскроются их способности и таланты. На самом деле, не все балластные люди – реально «слабое звено» для бизнеса. Некоторые из них еще не нашли себя, другие демотивированы, третьи устали и выгорели. Бывает, достаточно выявить интересы и мотиваторы таких сотрудников, чтобы повысить их активность и отдачу для бизнеса.

Бизнес на бабочках

Несколько лет назад я проводила тестирование в производственной компании. Оценку проходили около тридцати человек ключевого состава руководителей и специалистов. Я обратила внимание на одного из ведущих сотрудников компании, показавшего высокие тестовые результаты. При этом, он говорил о том, что планирует уйти из компании по причине неинтересной работы.

Я предположила, что Сергей находится в выгоревшем состоянии, поэтому задала ему вопрос о том, чем он занят в свободное время и как он отдыхает. Ответ Сергея меня удивил, он сказал: «Я работаю с бабочками! Уезжаю в отдаленные регионы, ловлю бабочек, обрабатываю и продаю. Бизнес на бабочках – прибыльный бизнес!»

Поскольку Сергей показал высокие результаты в части развитие способностей к предпринимательству, мы разговорились о том, какие новые бизнес-идеи могли быть интересны для компании. Я попросила его написать бизнес-план оптимизации расходов на закупку материалов и оборудования. Через две недели Сергей принес разработку, заинтересовавшую руководство компании. Впоследствии он выступил с презентацией на расширенном совете и получил в подчинение отдел для реализации своих идей. В первый же год компания получила серьезную экономию финансовых средств.

Незаменимые сотрудники в бизнесе

В одной из нефтяных компаний наиболее успешные сотрудники и рабочие получают звание «ключевого сотрудника», дающее им право на получение дополнительных социальных льгот. Мотивировать и стабилизировать ключевых сотрудников в компании – выгодно бизнесу! Уйдет такой сотрудник – вместе с ним уйдут информация и компетенции, которые были накоплены у него в бизнесе. И совсем не потому, что он скопировал жесткий диск рабочего компьютера, напротив, заботясь о своей репутации на рынке, сейчас люди стараются красиво уйти из компании, не уносят корпоративную информацию и не уводят клиентов. Просто опыт, информация и навыки у такого сотрудника – в его руках и его голове!

Приведу пример из своей практики.

Почему не удержали Татьяну?

В кризисном 2009 году руководительница одного из ведущих подразделений компании приняла решение об уходе. Она давно была не довольна своей работой в компании. По складу характера и особенностям интеллекта, она была экспертным критиком в команде, всегда предупреждала руководителя о возможных рисках в реализации новых решений и проектов. Как правило, к ее мнению мало прислушивались. Следует сказать, что сама Татьяна могла высказывать свои критические замечания в резкой, ультимативной форме, что нарушало общий позитивный настрой команды. И вот настал момент, когда Татьяна положила заявление на стол своему руководителю. Конечно, он искал аргументы, чтобы удержать своего ключевого специалиста, но она осталась непреклонной.

После ухода Татьяны руководитель компании долго не мог найти ей замену. Искали сотрудника внутри компании, с этой целью провели дополнительное тестирование нескольких специалистов, потом организовали обучение сотрудника, которого выбрали. В целом, на решение этого вопроса ушел почти год.

Кроме того, не просто бывает найти замену сотрудникам, обладающим креативным интеллектом и способным к поиску новых идей развития бизнеса. Поиск новых подходов и решений стали особенно актуальными в период кризиса. Важно, что на таком совещании могут присутствовать не только менеджмент высшего и среднего уровня управления, но и линейные сотрудники, рабочие и даже водители. Обсуждение проводится на основе принципа «срывания погон», когда, невзирая на должностной статус участников, мнение каждого из них подвергается анализу на предмет полезности для бизнеса.

Также важно и то, что на таком совещании преодолевается негативное восприятие руководителями и сотрудниками компании способа принятия решений «через голову». Как говорят сотрудники в этом случае: «Все просто - мы «атакуем проблему»!». Преодолевается типичная в бизнесе трудность, когда образованный линейный специалист вынужден годами ждать реализации своей бизнес-идеи по причине нежелания, недостаточной компетентности своего непосредственного руководителя или невозможности организовать с ним встречу на предмет обсуждения нового проекта.

Когда сотрудник перерастает компанию

Известно, что если кандидат по компетенциям превышает уровень требований компании, его вряд ли возьмут на работу. Считается, что довольно быстро он почувствует профессиональную и финансовую неудовлетворенность и все равно уйдет на рынок искать новое место работы. Кроме того, продвинутый сотрудник составит зону конкуренции своему руководителю, будет «дышать ему в спину», что создаст серьезный дискомфорт в работе руководителя.

Бывают и другие ситуации, приведу примеры.

Случай в Новосибирске

В одной из групп МВА в Новосибирске мы разбирали методы оценки профессиональных компетенций персонала. Слушательница активная молодая дама 32 лет, задавала много вопросов, интересуясь данной темой. На последнем занятии она раскрылась и рассказала свою ситуацию. Более десяти лет она успешно работала в компании, со дня ее основания, с линейной позиции доросла до статуса коммерческого директора. Все бы хорошо, но собственник решил уйти из бизнеса в политику и искал преемника. В компании все считали, также и она сама, что управляющим назначат именно ее, поскольку она была «правой рукой» своего шефа.

Однако он рассудил иначе. Владелец пригласил в бизнес своего младшего брата, до этого работавшего в органах МВД. Инна чувствовала себя обиженной, но еще какое-то время работала в компании. Новый хозяин начал вводить жесткие законы власти и подчинения, выстраивая компанию по типу структуры МВД. Работать становилось трудно, почти невыносимо – в офисе был тотальный контроль.

На занятии Инна задавала вопрос к группе и преподавателю: «Это же несправедливо и просто неразумно! Мне создают невыносимые условия в работе. Если я уйду из компании, за мной потянутся многие сотрудники и даже клиенты. Это невыгодно бизнесу моего бывшего руководителя, почему он так сделал? Ведь он может потерять компанию! Кроме того, я – опытный руководитель и работать под началом непрофессионального человека мне трудно!»

На занятии мы провели мозговую атаку и сделали выводы, что у собственника могли быть разные мотивы, неизвестные для персонала. А именно, он мог отдать бизнес в руки брата, чтобы оставить его в рамках семьи. Или, например, передать руководство компанией в руки не столько профессионального, сколько персонально лояльного человека и др. Однако Инна чувствовала себя разочарованной, и в конце занятия заявила, что уйдет из компании, чтобы сделать свою компанию в той же нише, в которой находится ее материнская фирма.

Через несколько месяцев она написала мне, что поступила так, как решила тогда на занятии. Больше половины сотрудников и клиентов ушли вместе с нею, и теперь она – владелица собственного бизнеса, конкурирующего с бизнесом ее бывшего руководителя. Наверное, собственник мог предусмотреть такую ситуацию и договориться со своим топ-менеджером. Почему он этого не сделал? Вот в чем вопрос!

Факт остается фактом: сотрудник с достаточной долей разумного отношения к жизни и работе, настроен на стабильность и до последнего дня стремится работать в компании. Причин для этого достаточно: здесь его знают, ценят и прислушиваются к его мнению; здесь работают коллеги, ставшие друзьями. Наконец, здесь все привычно, начиная с дороги от дома до двери офиса, и заканчивая обстановкой в служебном помещении. Мы все привыкаем и ценим стабильность!

Но бывают ситуации, когда человек вынужден искать новое место работы, и не потому, что неэффективно работает, а именно потому, что стал эффективнее, нежели этого требует бизнес. Пример.

МВА как фактор роста

Молодой специалист (35 лет) закончил МВА, курсовой проект писал по теме стратегического маркетинга. Защита проекта прошла успешно, Государственная комиссия рекомендовала внедрить этот проект в реальный бизнес компании. Воодушевленный, Алексей презентовал свою идею на совещании в компании. Он предлагал создать новый отдел стратегического маркетинга для анализа статистик продаж, а также для построения стратегии развития компании с целью укрепления конкурентных преимуществ компании и более полного удовлетворения потребностей клиентов. Презентация проекта нового подразделения прошла успешно также в компании, и руководитель пообещал рассмотреть вопрос в ближайшее время.

Прошли полгода, год, Алексей терпеливо ждал решения руководителя. Настал кризис, затем посткризисный период. Стало понятно, что нового подразделения в компании не будет. Алексей начал активно искать новое место работы и, несмотря на трудности посткризисного периода, довольно быстро нашел работу. Теперь он создает отдел стратегического менеджмента в компании, которая конкурирует с его предыдущей компанией.

Я уверена, что потеря продвинутых сотрудников, компетенции которых начинают превосходить требования компании, довольно дорого обходится бизнесу. В сущности, компания теряет не только людей, носителей информации и опыта, и клиентов, ушедших вместе со специалистами. Компания теряет перспективу развития, новое направление своего движения, которое могло бы обеспечить дальнейший рост бизнеса.

Наставники и носители героического прошлого

Практически невозможно найти замену сотрудникам, работающим в компании длительное время, нередко со дня ее основания. В бизнесе таких сотрудников называют «гвардейцами» или «старейшинами». Это опытные, лояльные и преданные люди, потратившие свои силы и энергию на становление и развитие компании и выступающие «носителями» корпоративных знаний и уникального корпоративного опыта. Такие сотрудники становятся хорошими наставниками и советниками.

Однако годы идут, и многие опытные специалисты становятся пенсионерами. Большинство из них не хотят уходить из компании, и причин тому множество. В первую очередь, это низкий размер пенсии, принятый в настоящее время и неудовлетворяющий нормальные потребности взрослого человека. Кроме того, большинство 55-60-летних пенсионеров, ведущих здоровый образ жизни, находятся в прекрасной физической форме и способны активно работать. И, наконец, многие из сотрудников зрелого возраста любят свою работу, имеют позитивные отношения с коллегами, и менять жизнь на пассивное сидение дома совсем не планируют.

Следует учесть также выгоды самой компании, если опытные сотрудники остаются работать в компании и к ним проявляют подчеркнутое уважение. Такая кадровая политика компании мотивирует молодых: если к ним, старейшинам, компания проявляет почтение, через некоторое время, когда мы станем зрелыми людьми, к нам также позитивно будут относиться. И, напротив, если в компании резко увольняют пенсионеров, без уважения и признания их заслуг, это может действовать демотивирующим образом на молодых сотрудников, что заставит их задуматься о смене работы, пока возраст является востребованным на рынке труда.

Что делать с пенсионерами?

Несколько лет назад в российской компании «ФоМос» встал вопрос о сотрудниках, имеющих пенсионный возраст. Многие из них были опытными специалистами в нефтехимическая
промышленность" href="/text/category/himicheskaya_i_neftehimicheskaya_promishlennostmz/" rel="bookmark">химической промышленности и лауреатами Государственной премии, полученной ими еще в советское время. В компании висела Доска почета, на которой были представлены фотографии опытных, успешных специалистов – химиков, технологов, производственников, экономистов. Одномоментный уход всех этих сотрудников на пенсию серьезно бы снизил конкурентоспособность компании.

Генеральный директор принял решение перевести их на позицию наставников с целью передачи профессионального опыта более молодым работникам. За сравнительно небольшое вознаграждение, желая остаться востребованными в своей компании, многие из «старейшин» стали активно заниматься обучением молодых сотрудников.

Кроме того, необходимо иметь в виду, что опытные сотрудники являются «носителями» героического прошлого компании – опыта прохождения бизнеса двух кризисов, дефолта 1998 года и глобального экономического кризиса годов. Им есть, что рассказать новым сотрудникам, только что принятым в компанию.

Вспомните: ведь тогда никто не ушел!

В конце 2008 года я проводила управленческий семинар в одной из российских производственных компаний. Сидели руководители топового и линейного уровней управления. Стали говорить о подготовке компании к надвигающемуся кризису, в том числе, регулировании внутренних коммуникаций сотрудников с целью снижения тревожности и страхов людей относительно длительных снижений заработных плат и возможных сокращений.

Директор по персоналу, активная, общительная дама в возрасте немногим более 40 лет, встала перед группой и сказала зажигательную речь. Привожу ее слова: «Помните дефолт 1998 года? Наш владелец встал перед коллективом и честно сказал, что несколько месяцев не сможет платить заработную плату – никому, себе – тоже. Он говорил о том, что настали времена, чтобы потуже затянуть пояс. И тот, кому будет трудно, может искать новое место работы. Никто тогда не ушел из компании, и уже через четыре месяца мы получили крупные заказы и вырвались вперед!»

Я помню, какое сильное впечатление произвели ее слова на участников. Многие стали приводить примеры того, как было трудно, и как эти трудности были преодолены. В конце обсуждения мы пришли к выводу, что если тогда было трудно, и все преодолели, то и сейчас – вытянем! И об этом следует говорить с сотрудниками, приводя реальные примеры из деятельности компании, чтобы поднять дух коллектива.

Во многих бизнесах опытные сотрудники продолжают работать в компании на постоянной или временной основе. Нередко они составляют ключевой персонал в Учебных центрах, Корпоративных университетах и Академиях российских и западных компаний.

Чтобы развивать институт наставничества в компании, руководство предпринимает такие действия:

¨  вводят необходимую формулировку в должностную инструкцию, чтобы новый сотрудник знал, что передача опыта выступает одной из важных задач его функционала;

¨  если такой формулировки нет, добавляют определенную сумму к заработной плате за наставничество;

¨  выбирают в наставники сотрудников с педагогическими способностями, которые стремятся учить молодежь и испытывают удовольствие в ходе передачи своего опыта;

¨  повышают статус наставников в компании, культивируя на уровне корпоративного стандарта уважение по отношению к наставникам;

¨  в конце каждого года выбирают сотрудников, присваивая им звание «Лучший наставник года»;

¨  успешного наставника отмечают публично благодарностью и премией.

Профессор в офисе

Три года назад я проводила тренинг продаж в компании, работающей с металлами, сырьевыми и химическими продуктами. Я вела тренинг коммуникаций, эффективных в процессе продаж. Мы формировали навыки самопрезентации, интервью для прояснения потребностей корпоративных клиентов, работы с возражениями, управления конфликтами и др. Скажу честно: технических и химических характеристик продукта, которым торговала компания, я не знала. После переговоров, на которых было принято решение о проведении тренинга, за полтора месяца до начала работы, выучить презентацию продукта компании было практически невозможно, тем более, мне – «чистому» гуманитарию по складу способностей.

Тем не менее, тренинг прошел успешно, и не только за счет опыта тренера и активности группы. Большую роль в успехе обучения имел тот факт, что в группе сотрудников компании оказался профессор, доктор химических наук, который с началом Перестройки ушел в бизнес. В советские годы он преподавал в химическом институте, но по причине низкой заработной платы переквалифицировался в менеджера по продажам.

В моем аналитическом отчете, который я составила по результатам тренинга, я рекомендовала его на позицию руководителя отдела наставников, в перспективе – Учебного центра компании.

Антикризисные управляющие: «камикадзе» или «санитары леса»?

В консалтинге давно известно, что эффективнее всего – народные университеты, когда тебя учит опыт и развивают твои же клиенты. Также и в этот раз – теперь моим учителем была Елена, активная молодая дама примерно 35-37 лет.

Я знаю, что я – камикадзе!

После переговоров с руководителем компании, на которых мы решили сделать тренинг по тайм-менеджменту, я приступила к предтренинговой диагностике путем интервью сотрудников. В целом, люди общались довольно охотно, рассказывали о своей работе, целях и планах. Но когда речь заходила о новых задачах, все начинали критиковать новую сотрудницу Елену, которая недавно была принята в компанию с целью внедрения в деятельность компании новой программы, только появившейся на рынке. Люди говорили о ней напряженно, многие были обижены. После конфликта с Еленой две сотрудницы ушли в отпуск, чтобы взять перерыв во взаимодействиях с нею.

Когда я приступила к интервью с Еленой, она сказала мне примерно следующее: «Наталья, я знаю, что многие говорили обо мне не очень хорошо. Конечно, людям не нравится, что я их критикую. Но ставить новую программу необходимо, иначе мы безнадежно отстанем от других компаний, работающих в нашем секторе рынка. Другого выхода нет! Я знаю, что я – камикадзе! Как только мы поставим новую программу, и я смогу обучить на ней сотрудников компании, мне предложат уйти из компании, поскольку много негатива на меня накопилось».

Очевидно, Елена была права, но мудрый руководитель не стал ее увольнять – слишком ценным сотрудником она была для компании. Он дал ей самостоятельную задачу, для решения которой ей не нужно было активно работать с другими сотрудниками компании. Она сидела в отдельном кабинете, обедала в другое время, нежели персонал компании, но свою работу выполняла на высоком профессиональном уровне.

Елена стремительно делала успешную карьеру. Через некоторое время я встретила ее в группе слушателей МВА, она активно задавала вопросы и лидировала. А еще через какое-то время я узнала, что Елена открыла собственную консалтинговую компанию.

Какой урок я получила от Елены? Почему она выступила для меня учителем? Все просто: я поняла, что увольнять антикризисных управляющих, работа которых состоит в разрушении старого и внедрении нового, не обязательно. Они, скорее, не «камикадзе», а «санитары леса». Нет необходимости погибать после подвига (читай: уходить из компании после улучшения бизнеса). После внедрения нового, такого сотрудника имеет смысл оставить в бизнесе, чтобы он регулярно проводил «чистку» устаревших программ, бизнес-процессов, технологических стандартов и проч., как проводит «санитарию» леса хищник, уничтожающий слабых животных, чтобы они не давали слабого потомства. Постоянная оптимизация бизнеса по всем ключевым ресурсам – один из важных факторов успеха компании.

Новаторы и креативщики

Нельзя однозначно утверждать, что новые идеи приходят в компанию только извне, вместе с новыми сотрудниками, или, как говорят, «со свежей кровью». Живой «организм» компании способен обновляться самостоятельно. Бывает, что предложения по улучшению бизнеса исходят от специалистов, давно работающих в компании - новаторов и креативщиков. Они способны первыми увидеть проблемные участки в работе и предложить комплекс мер по их устранению или модернизации. Такие сотрудники активно проявляют собственную инициативу, убеждены в необходимости перемен и берут ответственность за изменения.

Люди стремятся к стабильности, поэтому основная часть персонала, как правило, сопротивляется переменам, и это нормально. Поэтому, первый шаг политики перемен состоит в агитационной работе, которую разворачивают новаторы, объясняя коллегам важность и необходимость изменений в компании. Сами заряженные на перемены, они проводят эмоционально-зажигательные беседы с сотрудниками, транслируют им дух перемен, энергию поиска и достижений выдающихся результатов.

Тематика такой агитации может быть самой разной. Это может быть пропаганда важности внедрения в компанию воронки продаж, на основе которой составляется план продаж и ключевые показатели контроля за этим процессом. Также это могут быть принципиально новые идеи развития компании, например, организация своего производства и строительство завода. Наконец, это может быть устройство сети собственных магазинов, как в центральных, так и в отдаленных регионах.

Безусловно, постановка новых стратегических целей идет сверху, от собственников и топ-менеджмента. Однако они всегда опираются на коллектив и ищут людей, готовых их поддержать.

Как правило, лидеры инноваций – увлекающиеся, харизматичные люди, они ставят цель и находят способы ее реализации, способны меняться, легко отказываются от устаревших стереотипов. Можно сказать, что самой природой они запрограммированы на развитие и движение вперед. Такие люди открыты в коммуникациях, свободно высказываются в дискуссиях, активно участвуют в «мозговых атаках», позитивны в общении, мотивированы только на достижения, не занимаются моббингом и интригами. Как знамя, высоко над головой, они несут новое и прогрессивное, и в этом их миссия в компании.

Креативщики отличаются от других людей, в том числе, и внешним видом. С этим фактом необходимо считаться и не давать острой эмоциональной реакции. Приведу пример из IT-компании.

Александр Великолепный

Я проводила тестирование кандидатов на должность руководителя отдела по развитию, получив установку от работодателя выбрать самого креативного и талантливого специалиста. Когда в переговорную комнату вошел этот парень, я сразу поняла, что это он, еще до собеседования и оценки. Передо мной стоял яркий молодой человек, интересно, нестандартно одетый в военизированный комбинезон, с белым «ежиком» на голове, серьгой в ухе и перетянутый ремнем с железными вставками.

Знакомлюсь. Молодой человек называет себя: «Александр Великий!». Заглядываю в анкету, там стоит «Александр Иванов». Спрашиваю, почему он назвал себя Великим, и слышу ответ: «Это мой псевдоним».

Конечно, дело не в эпатажности молодого специалиста. Однако в результате собеседования и тестирования он также показал креативные способности, которые проявлялись не только в декорировании себя и своей внешности, но и в работе.

Креативный интеллект трудно вырастить, как правило, он дается человеку генетически, от природы. Но использовать на благо компании имеющийся творческий потенциал персонала необходимо. Для этого при решении нестандартных задач организуются мозговые атаки, профессиональные конкурсы, корпоративные соревнования новых проектов, конкурсы новых бизнес-идей. Мудрый руководитель всегда интересуется творческим потенциалом своих людей и ждет от консультанта информации по этому вопросу.

Найдите мне креативщиков!

В подмосковной компании я проводила корпоративный тренинг по разработке и внедрению Корпоративного кодекса компании. Технология тренинга предусматривает, что в первой половине дня людей работают в отдельных помещениях в командном формате, а после обеда проводится общее обсуждение проектов, которые предлагаются командами – уже в большом зале.

Поскольку командная работа была построена по типу мозговых штурмов, и этот факт обсуждался на переговорах, руководитель поставил перед мной дополнительную задачу поиска талантливых, творческих людей с лидерским потенциалом, готовых возглавить перемены и повести за собой людей. В результате тренинга мы выделили несколько специалистов, харизматичных и креативных. Все они были назначены на управляющие позиции. Через год компания увеличила прибыли и по численности персонала выросла примерно в три раза!

Парус ищет бури: драйв во что бы то ни стало!

Несмотря на базовую потребность людей в стабильности, тем не менее, большинство из нас понимают, что изменения и улучшения необходимы в работе и обычной жизни. Проблема состоит в том, чтобы уметь различать истинные и ложные изменения. Нужно ли что-то менять срочно и сейчас, в посткризисный период, или нововведениями лучше заняться после того, как компания наберет силу после окончательного преодоления кризиса? Есть ли реальная необходимость в переменах, или, как говорят, «лучшее – враг хорошего»? И кто должен возглавить перемены – энергичный, «заводной» креативщик или спокойный, сдержанный аналитик?

Я задумалась над этими вопросами после контракта в одной из производственных компаний, работающей в сибирском регионе.

Займите его чем-нибудь!

Муж и жена начали свой бизнес в начале 90-х годов прошлого века. Она заняла пост Генерального директора, он – Директора по развитию. В ее ведении было «бизнес-хозяйство», он занимался разработкой и внедрением стратегических целей и задач – открывал новые направления, магазины, филиалы. Компания интенсивно развивалась, и к началу второго тысячелетия достигла более тысячи человек по численности персонала. Тактический период развития бизнеса был позади, компания нуждалась в наведении порядка: введении общих стандартов, правил, норм и регламентаций.