Офисная политика: война или сотрудничество? (стр. 6 )

Все замечательно, проблема только в том, чтобы учесть один важный психологический закон. Разумеется, реально бизнес строится не только и, по-видимому, не столько по психологическим законам. Но нередко именно нарушение психологических закономерностей «разрывает» компанию на части и разрушает совместный бизнес. Я имею в виду закон психологической совместимости и организацию на его основе разных управленческих команд.

Психологическая совместимость в команде

Из опыта полярных экспедиций известны случаи, когда после серьезных конфликтов люди уходили из палаток в неизвестность, заполненную льдами и снегами, и гибли только потому, что физически и психологически не могли оставаться вместе в одной палатке. Известно также, что к решению проблемы психологической совместимости всегда серьезно относились раньше и относятся сейчас в таких сферах как разведка, космические полеты.

В этом контексте уместно рассмотреть разные типы управленческих команд.

Команда по типу «соло» состоит из одного лидера — собственника, который ведет за собой подчиненных. Конечно, это человек с сильной энергетикой, способный объединить людей вокруг себя и воодушевить на достижение важных целей. Он концентрирует на себе почти все: стратегию, финансы, организацию внутри компании, взаимодействия с партнерами и клиентами. Разберем «плюсы» и «минусы» такой модели управления.

Плюсы такой команды:

¨  экономия времени в ходе принятия решений, поскольку власть и ответственность находятся в одних руках;

¨  консолидированность персонала, преданного одному лидеру;

¨  четкая, организационно «прозрачная» вертикаль власти

Минусы такой команды:

¨  ответственность и нагрузка у ведущего лидера человека настолько велики, что нередки случаи, когда лидер начинает болеть и становится нетрудоспособным, а кому «передать знамя», он не знает (или не может). Потеряв управленческий «стержень», компания может серьезно снизить свою эффективность;

¨  присутствует риск неправильных решений, поскольку в консолидированном коллективе, как правило, отсутствуют критика;

¨  присутствует риск субъективных решений, который есть всегда, если решения принимаются одним человеком.

Статистика показывает, что по причине этих недостатков каждая пятая модель управления, построенная по типу «соло», допускает много серьезных ошибок, которые ведут к снижению конкурентоспособности компании.

Довольно распространенной в последние годы выступает модель управления по типу «триумвирата», в которой совместное руководство осуществляют три лидера. Каждый из них имеет свое направление в работе и специализацию. Роли между ними могут делиться так:

¨  «стратегический лидер» разрабатывает свежие идеи,

¨  «технолог» занимается реализацией идей первого лидера,

¨  «дипломат» занимается кадровой политикой и является буфером между первым и вторым лидерами.

Кто из трех лидеров — собственник, а кто - менеджеры по найму, для закона психологической совместимости неважно, главное, что компания развивается, а в команде лидеров царит взаимопонимание.

В командах по типу «триумвиратов» могут быть разные ролевые «раскладки». Так, стратег может быть собственником, а технолог — наемным менеджером, или наоборот. В моей практике встречался случай, когда два учредителя были в ролях стратега и технолога, а третьим лидером между ними («дипломатом» был наемный Директор по персоналу. Может быть и такая модель: стратег — собственник и Генеральный Директор, по найму у него работают Коммерческий Директор (технолог) и Директор по персоналу (дипломат).

На самом деле, таких управленческих моделей — множество, главное, это — «тройка» лидеров, один или два из которых — собственники, а между ними обязательно есть «буфер», который скрепляет коммуникации.

Трио лидеров — устойчивая модель управления, если принимать во внимание закон психологической совместимости.

Плюсы такой команды:

¨  высокая скорость развития компании обеспечивается тем, что разделение лидерских ролей дает возможность одновременно решать разные вопросы;

¨  снижаются риски принятия управленческих решений, поскольку влияние факторов неправильных, субъективных решений значительно уменьшается;

¨  в случае «потери» одного из лидеров, существует возможность сохранения компании.

Несмотря на то, что «триумвират» отличается стабильностью и эффективностью, здесь тоже есть свои недостатки.

Минусы такой команды:

¨  эффективно работает, если профессионализм, интеллект, мотивация и преданность компании трех лидеров находятся на высоком уровне. Мне приходилось консультировать компании, в которых двое активно работали, а третий проявлял пассивность в бизнесе. Если это происходит, в «тройке» лидеров вспыхивают конфликты;

¨  «триумвират» будет эффективным еще при одном условии: при наличии полного доверия между лидерами, что тоже не всегда встречается. В российской практике бизнеса нередко бывает так, что двое объединяются против третьего, и со временем он остается «за бортом». Конечно, собственник остается в компании, но психологически модель меняется: из «триумвирата» она переходит в «дуэт» («двойку»)

Рассмотрим команду, которая строится по типу «дуэта». Она состоит из двух лидеров, двух собственников или учредителя и наемного топ-менеджера. Взаимодействия между ними строятся на основе психологического дополнения друг друга. Если первый — сверх-активный и «торопыга», общительный и склонный к раздражительности, то второй — сдержанный, средне-активный или спокойный, с развитым самоконтролем и способностью к взвешенным, продуманным решениям.

Могут быть и такие психологические «раскладки»: первый — ведущий лидер, второй по отношению к нему — ведомый исполнитель. Или, например, так: первый — «социальщик», направленный на общение и контакты, а второй — предметник, ориентированный на бизнес-процессы. Наконец, если первый лидер — жесткий и авторитарный, то второй — гибкий и дипломатичный.

Плюсы такой команды:

¨  снижение рисков в процессе принятия решений;

¨  создание более разносторонней по функциям и поэтому, более эффективной системы управления;

¨  оперативность и качество принятия управленческих решений.

Минусы такой команды часто связаны с ее потенциальной неустойчивостью:

¨  если между двумя партнерами-учредителями возникает недоверие, «дуэт» распадается, а из одной компании часто возникают две однопрофильные компании;

¨  между руководителями, работающими по модели «дуэта» нередко возникают конфликты и противоборство, в результате чего один из них уходит из компании.

Итак, чтобы собственнику полностью не отстраняться от управления своей компанией, нужно создавать управленческие команды, в которых могут работать несколько собственников или собственник будет работать вместе с наемными менеджерами. Практика ведения российского бизнеса показала высокую эффективность управленческих команд, построенных на основе закона психологической совместимости. Поэтому, в случае приглашения в компанию того или иного топ-менеджера по найму, кроме оценки его профессионализма, компетентности и опыта, есть смысл задуматься: хорошо ли он сработается «в связке» с хозяином и другими управляющими?

Одна крупная компания, которой руководят два собственника, решила провести Assessment Center четырех кандидатов на позицию Коммерческого Директора по продажам. Кроме хороших профессиональных данных, он должен был работать в управленческой «тройке» и, конечно, быть с ними психологически совместимым.

Знаете, какого кандидата я исключила сразу из поля своего рассмотрения? Я не рассматривала того претендента, который с юношеских лет занимался одиночным парусным спортом. Был выбран кандидат, который в качестве хобби активно играл в футбол. Конечно, кроме этого, были учтены и другие результаты оценки по компетенциям. Опыт наблюдения за успешной работой выбранного кандидата в течение полутора лет, показал, что решение было правильным.

Как уговорить топов подчиняться собственнику?

В последние годы в российском бизнесе собственник нередко приглашает управляющего и команду топ-менеджеров для регулярного управления своей компанией. Это решение он принимает в силу нескольких причин, перечислим некоторые из них.

Первая причина: владелец устал от бизнеса и хочет отдохнуть. Становление компании потребовало серьезного напряжения усилий, и теперь родоначальник бизнеса стремится «вкусить плоды своего труда» - пожить за границей, путешествовать, просто побыть дома, с семьей.

Вторая причина: собственник – по характеру первопроходец, ему нравится открывать новые бизнесы и после того, как компании «встают на ноги», начинать новое дело. «Разрываться между двумя зайцами», как известно, это – не поймать ни одного, поэтому владелец нанимает команду профессиональных менеджеров, а сам уходит руководить новым направлением.

Третья причина: для ведения своего бизнеса собственнику элементарно не хватает менеджерских знаний, а снова превращаться в студента он не хочет, предпочитая для оперативного управления нанять команду, а самому заниматься только стратегическими задачами.

Все правильно, но, как известно, нередко наша жизнь и работа строится так, что одни проблемы мы меняем на другие проблемы. Другими словами, оказалось, что построить эффективные взаимодействия между собственником, управляющим и командой топ-менеджеров совсем не просто, поскольку эти взаимодействия возникают на стыке противоречий исторического, культурного и социального порядка.

«Мы – метростроевцы!» - эту гордую фразу несколько лет назад я услышала от руководителя архитектурного агентства, входящего в состав крупного холдинга. Передо мной стоял мужчина лет сорока пяти, который в советское время работал руководителем строительной организации, занимающейся возведением новых станций метро. Как я поняла по его рассказу, в то время метростроевцы были в большом почете: звания, награды, государственные премии, обширный социальный пакет, включающий медицинскую помощь, собственный пансионат, оплаченные поездки и командировки по Союзу и за рубежом.

А теперь, в новое время, этот специалист, имеющий за плечами героическое прошлое, был вынужден подчиняться новым владельцам холдинга – людям, по его мнению, не очень компетентным в области архитектуры. И, что немаловажно, был поставлен в невыгодные условия распределения прибыли, оставляющей сотрудников его подразделения на небольшой заработной плате.

Я пришла провести собеседование и оценку по заказу руководства, но спокойного общения не получалось. Он метался по кабинету, возмущаясь Перестройкой (называл ее «мясорубкой»), молодым российским капитализмом (называл его «переделом собственности») и недальновидными планами владельцев (их он никак не называл). Внутренних проблем бизнеса я не знала, но мне нужно было его успокоить, чтобы направить наше общение в конструктивное русло.

Я говорила о трудовой дисциплине, сейчас ее называют корпоративной политикой или офисной дисциплиной: «Так сложились обстоятельства, которые не зависели от Вас! Это – Большая Политика! Перестройка была нужна, поскольку Россия не могла долго находиться в стороне от мирового бизнеса. Игра сыграна, они управляют, а Вы – руководитель, работающий по найму». В качестве важного для него аргумента приводила имеющийся у него интерес к своей профессии, зная по опыту, что архитекторы практически все – талантливые люди, не умеющие жить без своей творческой работы. Говорила о его ответственности за коллектив, которым он управляет – его непосредственных подчиненных, зависящих от его положения в компании, его лояльности по отношению к собственникам. Он все понимал, но его гордая натура сопротивлялась необходимости подчиняться тем решениям, которые он не разделял.

В конце разговора мы пришли к соглашению, что работа и востребованность в Новое время – это ценность. Не все смогли встроиться в новые условия, многие были вынуждены уйти из своей профессии и работать где придется, нередко - на продуктовых и вещевых рынках. Время большого политического слома стало испытанием для всего поколения. И, как всегда бывает в период глобальных изменений, люди разделились на выигравших и проигравших. Ощущать себя в когорте выигравших – большое счастье, чувствовать себя в числе побежденных - тяжело.

От чего зависит карьера взрослого человека, когда он чувствует себя победителем и когда он становится неудачником? Не так просто ответить на этот вопрос. На первом месте по значимости, конечно, внутренние факторы – жизненная сила, способность к преодолению трудностей, воля к победе, стремление постоянно повышать свою компетентность. Дальше идут внешние факторы: везение, помощь друзей и близких, корпоративная культура компании, в которой работает человек, единомышленники.

В одной екатеринбургской компании я услышала внутренний слоган «Неудачники у нас не работают!», а в другой западной компании мне четко сформулировали корпоративный принцип «Не снижай амбициозность задачи!» Бизнес борется за успех, освобождаясь от тех, кто не смог выдержать новых требований, измениться, сохранить свое «Я» и продолжать наращивать свой профессиональный потенциал.

Однако, в любом случае, собственник бизнеса всегда вызывает уважение. Это человек, взявший ответственность за свое дело, которое он начинал нередко со стартового капитала, если не иметь в виду сырьевые компании, ранее бывшие государственными предприятиями. Стартовый капитал, полученный от продажи своей собственности (например, квартиры) или взятый в банке в качестве кредита, нужно было правильно вложить, собрать команду, раскрутить бизнес и устоять на рынке.

«Каждую минуту я помню, что несу ответственность за любое рабочее место в своей компании, за всех людей, благополучие которых зависит от моей активности», - так сказал мне один из владельцев средней компании.

Другой собственник во время кризиса платил персонала зарплату из своего директорского фонда, чтобы люди не ушли на рынок.

Третий в период благополучной экономики давал беспроцентную ссуду ключевым сотрудникам для покупки квартир, когда в этом возникала необходимость.

Четвертый помогал в трудных делах, таких, как материальная помощь при лечении, авариях, свадьбах и похоронах.

Пятый…

Перечислять можно долго, главное – принять Новое время и испытывать уважение к тем, кто имел дерзость сделать свой бизнес.

Трудности и конфликты в верхнем эшелоне власти

Но бывает и так, что управляющий и его команда не улучшают, а только ухудшают положение дел в компании, в результате чего собственники вынуждены снова возвращаться к оперативному управлению.

Присутствуют две основные причины такого неудачного опыта:

1) в компании собственника все построено по типу «как пойдет»: не прописаны бизнес-процессы, нет положений и должностных инструкций. При этом сразу после подписания договора собственник отходит от дел или переключается на новое направление. Новый управляющий должен быстро включиться в ведение бизнеса, но как это сделать, если большая часть информации – в голове у владельца? На самом деле, передавать полномочия нужно последовательно и постепенно, с постепенным делегированием функций, оформлением бизнес-процессов и всех документов по бизнесу. Полностью выйти из оперативного управления можно только в том случае, если компетентность и честность управляющего и его команды не вызывает сомнений;

2) собственник ждет от управляющего и его команды быстрых и ощутимых результатов работы, не сформулировав перед ними количественных и качественных показателей оценки их деятельности. Также нет регламента взаимодействий собственника, управляющего и команды топ-менеджеров.

Кроме того, в последнее время обострились конфликты между собственниками и управляющими, собственником и топ-менеджерами, а также между самими владельцами. Почему это происходит?

Приведу несколько причин такого рода конфликтов, с которыми мне пришлось столкнуться в своей консультационной практике.

Первая причина – несовместимость характеров. Нередко, собственник – энергичный и скоростной лидер, а управляющий – осторожный и компетентный аналитик. Первый требует оперативного принятия важных решений, а управляющий нуждается во временном ресурсе для сбора статистики, формулирования преимуществ и рисков, подготовки предложений и презентации проекта. Собственник не доволен медлительностью своего управляющего, последний же в замешательстве от рискового характера владельца бизнеса, который его подгоняет и тем самым заставляет испытывать дополнительный стресс и напряжение.

Владелец – общительный коммуникатор, а управляющий – замкнутый, сдержанный профессионал. Первый любит тусовки, спортивные мероприятия, охоту и ночные клубы, а управляющий придерживается размеренного образа жизни, предпочитает спокойный отдых и полноценный сон в своей постели. Собственник упрекает управляющего в недостатке общительности, в свою очередь, управляющий устал от необузданной энергии своего босса и готов уйти в другую компанию, «чтобы, наконец, отдохнуть и начать спокойно работать».

Вторая причина: владелец не готов к делегированию. Он сам строил свой бизнес, входил во все тонкости и нюансы, хорошо знает свое дело, как говорят, «до винтика» и привык глубоко погружаться во все дела, может быть, кроме бухгалтерии. Управляющий – профессиональный менеджер, который решает стратегические, системные задачи и окружает себя компетентными сотрудниками с «готовыми» навыками работы и способными решать поставленные перед ними задачи. Он реализует ключевые управленческие навыки: формулирует задачи, мотивирует подчиненных, контролирует исполнение, оценивает и, конечно, делегирует обязательно!

В результате, собственник вмешивается в конкретные задачи, которые должен решать управляющий. Последний, конечно, сопротивляется, сотрудники испытывают трудности: им приходится быть «между двух огней». Здесь все на минусах: управляющий находится в напряжении, владелец бизнеса тоже устает, перегружает себя, уходит в детали, «за деревьями не видит леса». Конфликт назревает постепенно и нередко разрешается уходом управляющего из компании.

Третья причина: невыполнение собственником своих обязательств. В период благополучного развития бизнеса владелец нанимает сильного менеджера и в случае успеха обещает ему акционирование. Бизнес развивается и начинает приносить серьезный доход. В указанное время управляющий напоминает своему хозяину про его обещания, но владелец отказывается от своих слов. Нередко результатом такой ситуации выступает либо конфликт между собственником и топ-менеджером, либо уход управляющего из бизнеса.

Недавно я проводила оценку энергичного топ-менеджера, который несколько дней назад положил заявление об уходе из компании. Он проработал в ней 12 лет, вырос от линейного специалиста до Генерального директора, по заработной плате от 6 тыс. руб. – до 250 тыс. руб. Причина его ухода была проста: пять лет назад собственник обещал 5% акций в случае успеха бизнеса, но сейчас, когда бизнес «встал на ноги», отказался от своих слов, сделал вид, что забыл. В результате, Николай положил перед владельцем заявление об уходе, и уже на другой день ему позвонил рекрутер с предложением свободной вакансии в другой компании.

Четвертая причина: выбор собственником управляющего по принципу родства, а не компетентности.

Новосибирская компания активно развивалась, стала лидером в своем регионе и своей отрасли. Собственник ушел в большую политику, и встал вопрос о назначении управляющего. Длительный период в компании работала коммерческий директор – активная, энергичная молодая дама, вместе с владельцем стоящая у истоков бизнеса. Она рассчитывала, что собственник назначит ее управляющей, поскольку много лет они проработали вместе. Однако он принял другое решение – на должность управляющего пригласил своего младшего брата, далекого от бизнеса, но лояльного по отношению к нему. В результате, коммерческий директор ушла из бизнеса, за ней потянулись крупные клиенты, а потом – и часть сотрудников.

Пятая причина: борьба за финансовые ресурсы. Конфликты между владельцами – тоже не редкость, и если в благополучное время докризисной экономики прибыли хватало на всех, то в кризис 2009 года возникли серьезные разногласия и активизировался раздел собственности. Приведу пример из российской производственной компании.

В компании – два владельца, родственники: генеральный директор – 51% акций, назовем его Виктор, сестра его жены – 49% акций, пусть она будет Анной. Итак, Анна решила продать бизнес, который в кризисный период стал убыточным. По этой причине возникли конфликты, потому что Виктор был против продажи бизнеса. Он вложил в развитие компании 18 лет, работал не покладая рук и был уверен, что со снижением кризиса компания легко встанет на ноги. Однако Анна настаивала, в результате Виктор выкупил ее акции, и она вышла из дела, естественно, Виктор стал единственным владельцем.

Для того чтобы выкупить акции Анны, Виктор взял в банке крупный и дорогой кредит. И теперь, вот уже полгода, Виктор переводит довольно крупные транши в банк для погашения кредита. Вы спросите: где Виктор берет деньги на погашение кредита? Очень просто: он провел жесткую оптимизацию затрат на персонал (отказался от дополнительного бонуса, ликвидировал премии, многих отправил в неоплаченный отпуск). Часть ключевых сотрудников подали заявление на увольнение по собственному желанию. Увы, компания стала терять ценных специалистов.

Шестая причина: высокая стоимость топ-менеджеров, в том числе и управляющего. В докризисный период, как сейчас говорят, в «жирные года», зарплаты и премии управляющих и топ-менеджеров были высокими во многих средних и, особенно, крупных российских компаниях. «Вилка» ежемесячного дохода управляющего и топов была от 150 тыс. руб. до 500 тыс. руб. Кризис заставил всех «затянуть пояса», сократив расходы на персонал, в том числе, и на зарплаты топ-менеджмента. Кто-то из топов с пониманием пошел на снижение в доходах, а кто-то отказался, упрекая собственника в том, что он взял слишком дорогие кредиты и ответственность за такое решение лежит на нем. В результате – напряжения в отношениях, конфликты, уходы из компаний.

Регламент взаимодействий собственников и управляющих

Профилактика будущих конфликтов и регулирование настоящих противоречий в бизнесе могут быть эффективными при наличии регламентов – свода правил и нормативов, определяющих зону ответственности собственника и топ-менеджеров. Настало время разработать такой регламент, функции, полномочия и ответственность собственника, управляющего и топ-команды в нем должны быть четко определены. Постановка стратегических задач и контроль – за собственником, производство, маркетинг, финансы – за управляющим и директорами указанных направлений.

Кроме того, должен быть определен перечень вопросов, которые обсуждаются перед принятием важных решений. Все инновации должны быть предварительно проработаны с позиций преимуществ и рисков, прежде чем эти инновации будут внедряться в бизнесе.

В регламенте должна быть определена степень регулярности рабочих совещаний и вопросы, которые на них обсуждаются. Каждую неделю собственник должен получать распечатку с отчетом о прибыльности бизнеса.

Важно также, чтобы собственник ежемесячно получал подробный отчет о делах в компании, в первую очередь, данные по прибыли, сведения об издержках и доходах компании. При этом необходимо сформулировать перечень показателей, по которым управляющий отчитывается перед собственником.

В целом, полномочия собственника и управляющего могут быть сформулированы по параметрам, приведенным ниже.

Полномочия собственника	Полномочия управляющего
определение основной сферы деятельности	планирование достижения долгосрочных целей
долгосрочные цели	краткосрочные цели
открытие новых направлений	утверждение в должности всех линейных сотрудников
определение перечня конфиденциальной информации	бюджеты подразделений на год и квартал
утверждение в должности управляющего и топ-менеджеров	текущие расходы компании в рамках утвержденного бюджета, перераспределение бюджета в рамках выделенных средств по статьям
бюджет компании на год
расходы сверх утвержденного на сумму более 300 тыс. руб

В российском бизнесе собственники, как правило, при регламентированной передаче части полномочий управляющему, полностью от дел не отходят, активно занимаясь постановкой стратегических задач и новых направлений деятельности компании. Особенно важно, чтобы вопросами видения, истории, корпоративной культуры и имиджа компании занимался именно собственник. В таком случае, бизнес имеет индивидуальное «лицо», и также сохраняется историческая протяженность решения и развития компании во времени: с чего было начато дело, как развивалось, какие были трудности, как они были преодолены и какие успехи были достигнуты. Нередко собственник становится персональным брендом своей компании – таких примеров предостаточно: Билл Гейтс, Дональд Трамп, Ричард Брэнсон и другие.

Понятно, что у собственника, управляющего и топ-команды, приглашенной в бизнес по найму – совершенно разные мотивации. Именно собственник кровно заинтересован в развитии своего бизнеса, поскольку компания – его «ребенок», дело его жизни, работа, с которой он себя идентифицирует. Управляющий, команда руководителей направлений и специалисты, по большому счету - исполнители замыслов и воли владельца, реализация его мечты, материализация его ценностей.

Собственник всегда контролирует свой бизнес, и тогда, когда он занимается оперативным управлением, и тогда, когда переключился на новые направления или начал создавать другие бизнесы, и тогда, когда живет за границей. Благо, современные IT-технологии позволяют вести эффективное дистантное управление.

Кроме любви к своему делу, такой контроль связан с реальными угрозами и рисками, возникающими при найме управляющего. Основной риск – это нечестность управляющего, оборачивающаяся для собственника такими угрозами, как потеря прибыли и даже полная утрата бизнеса. Такие ситуации возможны, если собственник не утвердил четкий регламент взаимодействий с управляющим и конкретные показатели, по которым он может оценивать успешность развития компании. Частичная и полная утрата бизнеса становится реально возможной в том случае, если управляющий захотел стать самостоятельным, ушел из компании, увел клиентов и часть персонала. Чтобы управляющий не был заинтересован в таком развитии событий, сейчас нередко создают систему опционов и управляющему предлагают часть акций.

Конечно, выбор управляющего и подбор под него топовой команды – серьезная задача для собственника. Приглашение на роль управляющего друга или родственника в российском бизнесе случается все реже. Я часто цитирую известную пословицу - «Хуже друзей в бизнесе могут быть только родственники». С родственником связывают другие отношения, кроме деловых, и если решение рабочих задач не заладится, под угрозу попадает не только бизнес, но и дружба, и личная жизнь участвующих в бизнесе людей. Это обидно и несправедливо.

Кроме того, с друга или родственника сложно спрашивать, и с родственных или дружеских отношений трудно переходить на официальные взаимодействия. В российском бизнесе пока мы не научились это делать – разделять личное и деловое пространство. В результате, предпочтительнее на роль управляющего пригласить профессионального менеджера, опытного и известного на рынке своей порядочностью и честностью.

И последний, важный вопрос: как оплачивать услуги управляющего?

На рынке присутствует несколько вариантов решений финансовых взаимодействий собственника и управляющего.

Участие в управлении – это высокая фиксированная заработная плата как признание высоких менеджерских и профессиональных компетенций управляющего. Плюс здесь - мотивация управляющего, а минус: в другой компании могут предложить более высокую заработную плату и управляющий примет решение перейти в другой бизнес.

Участие в доходах и прибыли: увеличение оборота на определенную сумму сверх запланированного добавляет процент к доходу управляющего - это оценка деятельности управляющего по реальному результату. Плюсы здесь - материальная мотивация управляющего на достижение высокого результата. Минус - управляющий находится в курсе всех финансовых дел собственника, что в ситуации конфликта становится рискованным.

Участие в собственности или опционы – право на получение пакета акций при достижении выдающихся результатов, в этом случае управляющий становится партнером владельца бизнеса. Плюсом здесь является долгосрочная материальная мотивация управляющего и его стабильность в бизнесе. Минусом - управляющий находится в курсе всех финансовых и документальных дел компании, в результате, в случае конфликта управляющего сложно уволить, он может уйти только по собственному желанию.

Наиболее распространен вариант смешанной оплаты: фиксированная часть заработной платы плюс проценты от прибыли или выручки. Ну и, конечно, тщательный выбор управляющего и подбор команды руководителей подразделений с применением современных методов оценки их менеджерских и профессиональных компетенций.

Почему собственник приглашает консультанта?

Вообще-то, традиция опираться на советы экспертов была популярна еще при Екатерине Великой. Период ее правления относится к эпохе «просвещенного абсолютизма». Тогда считалось, что улучшения и реформы должны проводиться постепенно и эволюционно, причем, самими образованными монархами и дворянами при помощи советов философов и просветителей. Та же мысль, оформленная в современном стиле, прозвучит так: в то время считалась эффективной вертикальная система управления, заточенная на сильного и образованного ведущего лидера, опирающегося на советы и рекомендации консультантов. При этом инновации проводились без резких революционных решений, а методом постепенных улучшений.

Важно отметить, что при такой форме власти большое значение имела широкая образованность ведущего лидера, поскольку в зоне его ответственности находились юридические, дипломатические, организационные и профессиональные вопросы внешней и внутренней политики.

Кроме того, в то время существенное значение имели сугубо личные особенности правителя, государственного деятеля и руководителя. Так, практически все историки пишут о том, что у Екатерины Второй был деятельный характер, она была честолюбивым и уверенным в себе человеком, проявляла твердость и волю, выслушивала всех, но решение принимала единолично и самостоятельно. Сдержанная, способная подавлять вспышки гнева, терпеливая к недостаткам людей, при этом, она умела быть беспощадной и жесткой к противникам. В переписке проявляла наблюдательность, острый ум, чувство юмора, язвительность и насмешливость.