Офисная политика: война или сотрудничество? (стр. 18 )

Для решения по организации разгрузочных мероприятий и тренингов необходимо иметь постоянную обратную связь от персонала и отслеживать настроения людей. Желательно проводить такие мероприятия и тренинги не тогда, когда серьезно снижается эффективность команды и люди начинают увольняться, а значительно раньше. Для этого примерно раз в три-четыре месяца Служба персонала (HR-менеджеры или любые сотрудники из отдела кадров) должны проводить анкетирование с целью анализа общественного мнения персонала компании (подразделения).

Анкета для такого опроса представлена ниже. Конечно, формулировки вопросов в анкете могут быть изменены в соответствии со спецификой компании. Но технология проведения анкетирования должна быть довольно четкой.

Анкета

Служба персонала проводит анкетирование с целью улучшения психологического климата нашей компании. Нам важно получить от Вас искренние ответы, поэтому Вы можете не указывать свои имя и фамилию. Ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы:

Какие чувства Вы испытываете, когда идете на работу? (подчеркните)

¨  Восторг и ощущение праздника

¨  Радость

¨  Удовлетворенность

¨  Неопределенные чувства

¨  Нежелание идти на работу

¨  Подавленность

¨  Досаду и раздражение

Оцените по десятибалльной шкале психологическую атмосферу Вашей компании (подразделения):__________________________________________

Какие факторы, на Ваш взгляд, влияют на формирование позитивной психологической атмосферы в Вашей компании (проранжируйте указанные факторы по 10-балльной системе):

¨  Отношения между сотрудниками

¨  Условия работы в компании

¨  Заработная плата

¨  Корпоративные праздники

¨  Интересный и содержательный труд

¨  Внимательное отношение к персоналу со стороны руководства

¨  Стиль управления, принятый в компании (подразделении)

¨  Стабильность компании

¨  Льготы и поощрения, принятые в компании

¨  Известность компании

Какие причины, на Ваш взгляд, мешают развитию положительной психологической атмосферы в компании (подразделении)? (подчеркните)

¨  Неудовлетворительный стиль руководства

¨  Плохие условия труда

¨  Напряженные отношения между сотрудниками

¨  Частые конфликты

¨  Повышенная текучесть кадров

¨  Отсутствие системы материальной мотивации сотрудников

¨  Отсутствие системы моральной мотивации сотрудников

¨  Отсутствие обучения персонала

Какие мероприятия, по Вашему мнению, необходимо провести в компании (подразделении), чтобы улучшить психологическую атмосферу? Сформулируйте Ваши предложения:

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Спасибо за Ваши ответы!

При проведении анкетирования необходимо учитывать некоторые организационные требования.

Анкета должна содержать не более пяти-семи вопросов, чтобы люди надолго не отвлекались от работы.

В каждом подразделении, после объяснения цели анкетирования, нужно раздать анкеты и через 15 минут их собрать. Если сотрудники берут анкеты домой для заполнения, то обычно на вопросы отвечает вся семья, а не только непосредственно работник компании. Кроме того, примерно 20% забывают анкету дома.

После анализа ответов на стенд в компании должен быть представлен аналитический отчет по результатам анкетирования.

После обсуждения результатов анкетирования руководство имеет обоснование принимать решение по организации разгрузочных мероприятий или тренингов, если в этом есть необходимость (или не принимать, если обстановка в компании или подразделении остается спокойной).

Глава 6. Карьера в офисе или свобода?

Труд ценится дорого, когда дешевеет капитал. Ум ценится дорого, когда дешевеет сила.

Василий Ключевский, русский историк

Какие бывают карьеры?

Когда говорят о карьере, чаще всего думают о вертикальной карьере, т. е. о повышении специалиста на должность руководителя топового или линейного уровней. Однако в настоящее время для сотрудников открыты разнообразные возможности карьерного роста.

В бизнесе реализуются восемь карьерных стратегий, обсудим каждую из них.

1. Начнем с привычной для нас карьеры вертикального роста – расширения полномочий и круга обязанностей. Как правило, во многих компаниях функционирует управленческий резерв, в котором проходят обучение перспективные сотрудники с тем, чтобы занять место открывающейся в компании управленческой вакансии. При этом, известно, что кроме отличных профессиональных компетенций, при назначении на должность руководителя должны быть сформированы корпоративные ценности и, конечно, управленческие компетенции – способность строить планы на будущее и формировать видение компании, организационные навыки и умения работать с людьми.

2. В компании присутствует также возможность сделать карьеру, которая обозначена как «новый взгляд на роль». Такая карьера связана с созданием условий профессионального роста сотрудника внутри одной должности. Конечно, данная карьера может быть предложена сотруднику, если в компании разработана система грейдов, категорий или разрядов, по которым сотрудник проходит повышение внутри той должностной позиции, которую занимает.

Не получая управленческий статус, на самом деле, не всем сотрудникам он нужен и не всех привлекает, тем не менее, человек получает рост и движение вверх внутри своей должности, что, безусловно, его мотивирует.

Следует также учесть известный факт, что не всем профессионалам необходимо становиться руководителями. Управленческая позиция требует новых компетенций, нужно уметь брать ответственность не только за свою работу, но прежде всего, работу всей команды. В большинстве случаев необходимо отказаться от выполнения профессиональных задач и делегировать их знающим специалистам. Это бывает нелегко, барьер делегирования – один из первых барьеров, с которыми сталкивается молодой менеджер.

Есть еще барьер, с которым нужно справиться молодому руководителю – ему придется стать публичным человеком: выступать на совещаниях, принимать решения, быть в центре общественного мнения, как позитивного, так и критического. Не все справляются с такими трудностями адаптации к управленческой роли, в результате, некоторые успешные профессионалы, не справившись с вертикальной карьерой, могут уйти из компании. В случае же карьеры внутри должности такие риски преодолеваются достаточно легко, особенно, если профессиональный рост внутри должности является в компании престижным и статусным.

3. Третий вид карьеры в чем-то похож на карьеру, обозначенную как «новый взгляд на роль». Это горизонтальный рост сотрудника за счет его перемещения на новую роль внутри должности. Например, в кризисный период по причине сокращения или отсутствия в компании свободных вакансий, в Службах персонала во многих компаниях менеджеры по оценке становились внутренними тренинг-менеджерами. По сути, они оставались на линейной позиции, только меняли профессиональные задачи – с оценочных процедур на развивающие и обучающие. Конечно, для этого было организовано дополнительное обучение, однако важно, что в кризисный период сотрудники имели возможность не только сохранения работы, но и профессионального роста.

4. Следующий вид карьеры связан с возможностями компании в развитии своего бизнеса – открытием новых направлений, разработкой и реализацией новых проектов. Если в стратегии развития компании поставлены интересные и новые перспективные задачи, их решением вполне могут заняться успешные сотрудники компании. В своей практике я также встречалась с тем, что в конце года в компании объявляется соревнование новых бизнес-проектов, учреждаются номинации, и самый интересный проект берется за основу в разработке нового направления бизнеса.

5. Работа в компании в позиции проектного менеджера, как внутри компании, так и у партнеров по бизнесу – это еще один вид карьеры. Особенно интересной такая карьера может быть для молодых, амбициозных сотрудников, которых мотивируют факторы новизны, интересного содержания работы и креативность поставленных задач.

6. Еще один вид карьеры – это сохранение своих функциональных задач, но переход в другие бизнесы внутри «материнского» холдинга. В этом случае специалист выполняет свои привычные задачи, но в новых условиях – с другой командой и другим руководителем.

7. Сейчас в кадровой политике многих компаний хорошо известен такой вид карьеры как переход в другие подразделения. Например, менеджер по персоналу успешно работает в отделе продаж, а специалист из юридического отдела – в Службе персонала. Конечно, ротация специалиста предполагает получение им новых профессиональных компетенций в условиях обучения в открытых семинарах или на рабочем месте. Однако такая карьера может быть интересной для опытных, зрелых специалистов, испытывающих психологическую усталость от привычных профессиональных задач.

8. И последний в этом списке вид карьеры – работа в других странах, как ближнего, так и дальнего Зарубежья. Как и в случае шестого вида карьеры, сотрудник в этом случае получает возможность выполнять привычные задачи в новых условиях – с новой командой и новым руководителем, а также в стране с другим менталитетом, другими законодательными и корпоративными стандартами. Безусловно, это требует хорошего знания языка, особенностей национального бизнес-этикета, гибкости и высокой адаптивности, тем не менее, для молодых, подвижных и «легких на подъем» успешных специалистов, такая карьера может быть интересной.

Движение вперед и «стеклянный потолок»

Мы знаем, каким мощным мотивационным фактором выступает для людей стабильность компании, в которой они работают, особенно сейчас, в посткризисный период, когда многие теряли работу и длительный период находились в поиске. Вместе с фактором стабильности, позитивная атмосфера в компании и уважение к личности каждого работающего в команде, привлекает перспективных кандидатов – это психологический бренд компании на рынке, ее корпоративное преимущество на кадровом рынке.

Есть еще фактор, который является мотивирующим для наших активных, амбициозных и успешных специалистов – это возможность карьерного роста и развития в компании. Многие из них отдают себе отчет в том, что стоять на месте более полутора-двух лет нельзя, возникают риски стагнации, а значит, падение мотивации, снижение эффективности, возникновение барьеров и стереотипов в работе.

Длительное выполнение рутинных задач и монотонного функционала обозначаются в консалтинге «стеклянным потолком». Человек упирается в предел своих возможностей на данном рабочем месте, испытывает скуку, усталость и не всегда приятное чувство того, что здесь «уже все известно», «я все знаю», «нет ничего нового», «нет развития», «здесь – болото, нет никакого движения». Такие размышления могут посещать не только молодых и амбициозных менеджеров, но и зрелых специалистов. Так в опыте западного консалтинга число таких уставших от рутинных задач сотрудников доходит до 40%. Мы тоже сталкиваемся с тем, что ценный для бизнеса сотрудник уходит на новое место работы с понижением в должности и заработной плате, и, в первую очередь, потому, что новый работодатель предлагает интересный, инновационный функционал.

Выбор карьеры в компании

Чтобы удовлетворить потребность людей в самореализации, движении и развитии, в компании Microsoft были выработаны новые корпоративные стандарты, в соответствии с которыми любой сотрудник имеет право сформировать запрос к Службе персонала и выбирать одну из стратегий в соответствии со своими интересами и целями. HR-специалисты делают оценку компетенций этого сотрудника, формируют план его обучения, и формулируют требования к его профессиональной деятельности. В случае достижения искомых результатов, он получает возможность работать в рамках новой карьеры, которую выбрал.

Таких сотрудников, выступающих внутренними заказчиками Службы персонала, называют самослужащими.

Поиск себя и своего призвания – важная задача, которую решают не только молодые сотрудники, но и зрелые сотрудники. Придумать свое призвание нельзя – на это можно только практически натолкнуться, в реальной работе, когда выполняемые задачи становятся интересны и человек получает радость жизни и работы в условиях творческого потока [20].

Понятно, что для молодых специалистов поиск своего призвания – приоритетная задача, но и для зрелых сотрудников, остро понимающих, что временной ресурс активной работы, так или иначе, имеет свою конечность, также характерен всплеск поиска себя и своего предназначения [16].

В последние примерно двадцать лет происходит резкое удлинение протяженности жизни современного человека. Сейчас выделяют первый средний возраст, примерно до 50 лет, когда человек решает задачи достижения определенного уровня профессионализма, создания семьи и материального базиса в виде квартиры, машины, загородного дома и т. п. В период от 50 до 65 и более лет возникает второй зрелый возраст, когда опытный специалист ставит перед собой новые цели, свободные от материальных факторов (в доме все есть и дети выросли). В это время возникает сильный мотиватор заниматься интересным, полезным и инновационным делом.

Шестидесятилетний молодой человек

В одной из российских компаний, работающей в сфере нефтехимическая
промышленность" href="/text/category/himicheskaya_i_neftehimicheskaya_promishlennostmz/" rel="bookmark">химической промышленности, я обратила внимание на активного, подтянутого зрелого мужчину, как я потом узнала, в возрасте 60 лет. Он занимал должность руководителя конструкторского отдела и отличался от всех заметным жизнелюбием, энергичностью и подвижностью. Психологическое тестирование при помощи теста А. Кроника, показало, что Виктор имел субъективный возраст значительно ниже своего фактического возраста - 47 лет.

Его подразделение занималось созданием новых технологических подходов и конструированием техники для химических процессов. Для Виктора было характерно увидеть новую аппаратуру где-то на выставке за границей и потом воссоздать параметры инновационной техники у себя в компании.

Из беседы также выяснилось, что в молодые годы он потерял супругу, один вырастил свою дочь, выдал ее замуж. И только после замужества дочери женился на женщине чуть более 40 лет, т. е., по возрасту соответствующей его субъективному возрасту.

Виктор не планировал уходить из компании, и ничего не хотел слышать про пенсионный возраст. Руководство компании также считало, что Виктор – ценный ключевой сотрудник и чем дольше он работает в компании, тем лучше не только для него, но и для бизнеса.

Таким образом, преодоление рутины и стагнации, а также выбор новой карьеры в компании – современный, трендовый мотиватор как у молодых, так и зрелых сотрудников. Быть увлеченным, заниматься интересным делом и испытывать радость от работы стало популярно и модно, при построении кадровой политики компании не считаться с этим никак нельзя.

Сделай себя как персональный бренд!

Книга Тома Питерса «Преврати себя в бренд: 50 способов сделать из себя бренд» вышла в России в 2008 году и сразу стала бестселлером. Сейчас достать ее практически невозможно, а второе издание книги не планируется. Что же в ней такого интересного?

Основные идеи книги находятся в русле новой волны кадрового тренда, интересного сейчас практически для всех сотрудников. Персональный брендинг – это технология поиска себя и своего призвания с целью обретения радости и удовольствия на работе. Кроме поиска своего профессионального предназначения, она содержит также принципы самообучения и саморазвития для повышения своей стоимости внутри компании и на внешнем кадровом рынке.

Основные технологические шаги персонального брендинга заключаются в следующем. Первый шаг состоит в проведении группового или персонального Assessment Center.

В случае группового варианта сотрудники проходят оценку при выполнении упражнений и ситуаций, имитирующих основные задачи профессиональной деятельности, которой они занимаются на рабочем месте.

При персональном варианте опытный психолог-консультант оценит управленческие, профессиональные и личные компетенции конкретного сотрудника при помощи таких методов, как экспресс-диагностика, интервью, профессиональное и психологическое тестирование, контент–анализ, экспертная оценка и др.

В результате прохождения Assessment Center группа сотрудников компании или отдельный сотрудник, получают обратную связь с описанием их преимуществ и тех компетенций, которые необходимо развивать для достижения успеха. Таким образом, проведение групповой или персональной оценки при помощи технологии Assessment Center, всегда связано с формулированием рекомендаций по дальнейшему обучению и развитию сотрудников.

Если поставлена цель оценить себя для продвижения на внешнем кадровом рынке, многие независимые психологи-консультанты проводят персональный Assessment Center с оформлением заключения по сильным качествам человека и тех его компетенций, которые необходимо развивать дальше.

Разумеется, чтобы выделить себя со стороны востребованных, значимых, популярных, брендовых преимуществ, нужно знать кадровый рынок. Персональный бренд свободного бизнес-тренера, востребованного сейчас на российском рынке, проявляется в таких характеристиках.

Во-первых, это широкая специализация бизнес-тренера в определенном тематическом сегменте. Например, тренер работает в сегменте «Управление персоналом», при этом он отлично владеет такими вопросами, как построение и поддержка продуктивной корпоративной культуры, моделирование компетенций, оценка персонала, адаптация, консолидация, обучение и мотивация сотрудников, владеет технологиями тренингов навыков публичных выступлений, тайм-менеджмента и стресс-менеджмента.

Широкая специализация тренера в рамках определенного тематического сегмента позволяет ему быть убедительным и компетентным при ответах на вопросы слушателей, находящиеся в русле или рядом с темой тренинга, а также легко расширить или изменить программу тренинга в зависимости от интересов аудитории.

Именно тренеры, имеющие широкую специализацию, остались активно востребованными в период кризиса, когда заказчик экономил финансовые средства и всегда формулировал потребность провести тренинг «два в одном»: тренинг по тайм-менеджменту всегда содержал вопросы стресс-менеджмента, а тренинг по материальной мотивации всегда дополнялся опросы по нематериальной мотивации персонала.

Во-вторых, реальный опыт бизнес-тренера – это часть его персонального бренда. Тренер должен быть сильным профессионалом! В структуру опыта тренера входят такие показатели, как работа на российском рынке как в открытых, так и корпоративных семинарах, консультирование руководителей и ключевых сотрудников компаний, проведение тренингов в рамках своего тематического сегмента, участие в оценочных проектах по методу группового или персонального Assessment Center, анкетирование 360 градусов, а также профессионального, экспертного и психологического тестирования.

Кроме того, имеет значение, в каком секторе бизнеса активно работает бизнес-тренер – в банковских организациях, транспорте, фарм-промышленности, производственном секторе, продающих компаниях, нефтяном бизнесе или химической промышленности. Конечно, персонал компаний – это люди и всегда есть технологические инструменты, общие для разных бизнесов. Однако специфика бизнеса всегда проявляется в коммуникациях, стиле управления, особенностях производственных задач, возможностях и ресурсах бизнеса, и эти особенности конкретного бизнеса тренер должен знать изнутри и на основе своего практического опыта.

В-третьих, серьезную брендовую нагрузку несут личностные качества бизнес-тренера. На российском рынке востребованы такие характерологические качества бизнеса-тренера, как истинная, базовая позитивность, клиент-ориентированность и открытость – не технологически, а искренне, от души и от сердца. Важнейшую роль имеет энергия и харизматичность тренера – его увлеченность своей работой, мотивация по типу БД (Большого Дела), объективность, умение работать на аргументах. И, конечно, это работоспособность и выносливость бизнес-тренера, который проводит в тренинговой аудитории, нередко, по 10 часов – в активном тонусе, на ногах, в постоянном диалоге с большим количеством слушателей (не секрет, что в тренингах нередко участвуют до 40-50 чел.).

Почему выгодно вкладывать деньги в собственное обучение?

Высокая обучаемость – одна из компетенций личной эффективности, выделенная в качестве ключевой во многих российских компаниях. Оперативно и качественно осваивать современную информацию, формировать у себя новые навыки, решительно и быстро отказываясь от всего, что устарело и стало неэффективным – такие задачи профессионального и личностного роста стоят практически перед каждым сотрудником, линейного или среднего и высшего управленческого уровней.

Конечно, многие компании культивируют развивающие корпоративные культуры, называя себя обучающей и развивающей организацией. Другими словами, полностью оплачивают непрерывное, системное и плановое обучение своих сотрудников (повышение квалификации и переобучение работающих людей). Однако важность самообразования сотрудников никто не отменял! Если сам человек «заточен» на постоянное обучение и самообучение, не имеет барьеров перед обучением, а, напротив, всегда готов учиться и имеет глубинный интерес к новому, это действенная «прививка» от рутины и стагнации в работе, а также условие высокой эффективности специалиста при выполнении производственных заданий.

В докризисный период компании легко учили персонал на длинных программах МВА, полностью оплачивая эти дорогие учебные циклы. Я всегда спрашивала людей о том, кто учится за счет бизнеса, и все поднимали руки. В период кризиса в учебных группах было уже больше половины слушателей, вложивших собственные деньги за обучение. Сейчас, когда кризис пошел на убыль, число участников, проходящих обучение за свой счет, немного уменьшилось, но осталось на довольно высоком уровне – примерно 30-40% от общего числа слушателей. Поэтому, нередко я спрашиваю, выгодно ли учиться за свой счет? И мне всегда отвечают, что выгодно!

В качестве факторов выгоды называют такие условия:

¨  получение новых знаний и навыков повышает профессиональную и личную компетентность, что также повышает востребованность на кадровом рынке. Другими словами, после обучения и получения диплома или сертификата, можно устроиться на новую работу и в течение года-двух вернуть с прибылью финансовые средства, затраченные на обучение;

¨  в учебных группах обучаются не только специалисты, но и руководители и собственники компаний, которые сами приглашают наиболее активных и способных слушателей. Использование группового ресурса, расширение связей и контактов – важное преимущество открытых учебных групп в долгосрочных и краткосрочных программах;

¨  в результате обучения и получения новых знаний появляется новое видение своей профессиональной роли. А именно, те задачи, которые человек выполнял на своем рабочем месте, можно повернуть по-новому, также можно предложить руководству компании новый проект и стать руководителем проекта, что тоже повышает стоимость специалиста и со временем возвращает вложенные в обучение деньги;

¨  наконец, за счет новых контактов с яркими, активными и успешными людьми, слушатель формирует новое видение своей жизни и работы, повышает самооценку и уверенность в себе, что обязательно позитивно сказывается на его успешности и, соответственно, на повышении его ежемесячного дохода.

В чем заключается самообразование?

Сделаем список всех методов самообразования, начиная с низкозатратных и заканчивая дорогим обучением, и укажем примерную стоимость каждой формы самообразования.

1. Чтение специальной литературы и просмотр профессиональных материалов в Сети потребует от человека сравнительно небольших денег. Бюджетирование этого метода самообразования состоит в оплате покупаемых книг и стоимость рабочего времени на чтение Интернет-материалов.

2. Дистантное самообразование – это покупка адио - и видео-учебных материалов, а также оплата семинаров в режиме Вебинар.

3. Стоимость общения с экспертами внутри компании соответствует стоимости рабочего времени ученика и эксперта, затраченное на обсуждение рабочих вопросов и проблем. Цена индивидуального консультирования и коучинга, если человек выкупает консультации внешнего, независимого консультанта-фрилансера, в августе 2010 года в Москве колебалась от 1 до 3 тыс. руб. – в регионах, и от 3 до 10 тыс. руб. Москве за астрономический час.

4. Самообразование в ходе выполнения нового проекта (на рабочем месте) по стоимости может быть очень разным. Это, например, обучение иностранному языку, когда учительница приходит в офис два-четыре дня в неделю (стоимость одного учебного часа иностранного языка может быть от 500 руб. до 3 тыс. руб.). Также это может быть обучение по программе «Управление проектом» в открытой семинарской группе (от 6 до 10 тыс. руб. за учебный день).

5. Персональный Assessment Center и выдача заключения по преимуществам и компетенциям, которые необходимо развивать, в московском регионе настоящий период стоит от 10000 до 25000. руб.

6. Наконец, мини МВА в консалтинговой компании при обучении в течение 6-8 месяцев стоит от 120000 до 150000 тыс. руб. Стоимость долгосрочных форматов МВА в ведущих вузах Москвы начинается от 10 тыс. евро и выше (за год обучения).

Как специалист становится руководителем?

В российских компаниях, построенных по типу закрытой корпоративной культуры, распространена практика назначения своего сотрудника, хорошего специалиста, на должность руководителя. Аргументы такого назначения понятны: он отлично знает свое дело и является авторитетом для подчиненных. Компетентность руководителя в решении производственных вопросов – серьезный фактор успеха его подразделения.

И, тем не менее, для эффективной управленческой работы этого фактора недостаточно, нужно быть еще хорошим организатором и коммуникатором, уметь ладить с людьми, быть для них убедительным, уметь повести за собой, особенно в трудные периоды внутренних корпоративных изменений или глобального финансового кризиса.

Управленческие компетенции формируются с накоплением опыта, развиваются на управленческих тренингах и в коуч-консультировании. Замечено, что специалиста можно считать руководителем, если он имеет опыт руководства командой от 3 до 12 человек в течение трех лет. Конечно, это – общая норма, в каждом конкретном случае необходимо учитывать специфику бизнеса и особенности команды, которой управляет руководитель. Выбор стиля управления зависит от региона, сектора бизнеса, конкретной компании, особенностей команды, условий ситуации, компетентности и характера руководителя. Разберем каждый фактор более подробно.

Региональные особенности управления влияют на становление назначенного молодого руководителя не напрямую, а опосредованно. Можно говорить о том, что в отдаленных от Москвы регионах развит преимущественно административный стиль единоначалия, особенно в тех компаниях, которые являются градообразующими. В Москве, предоставляющей достаточное количество свободных вакансий, стиль управления руководителя имеет тенденцию к коллегиальному, с вовлечением в процесс принятия решений большего количества внутренних экспертов и опытных, успешных сотрудников.

Сектор бизнеса основательно влияет на стиль управления руководителя. Волевой, административный и директивный стиль управления проявляется на транспорте, производстве, в банковской сфере, в военизированных подразделениях (например, в Службе безопасности компании). И, напротив, в креативных рекламных агентствах, а также в консалтинговых компаниях, имеющих линейную, «лепестковую» корпоративную культуру, предпочтителен демократический, мягкий стиль управления с делегированием ответственности специалистам.

Конечно, на формирование молодого руководителя, поднятого с позиции линейного специалиста, влияют также особенности компании, в которой он работает, история ее развития, ведущий стиль управления первых лиц компании, стандарты корпоративной культуры бизнеса.

Бывает, что ситуация требует изменения стиля управления сверху-вниз, когда ведущий руководитель проводит серьезные изменения корпоративных стандартов компании. В этом случае, молодой менеджмент, работающий в компании, подлежащей инновационным преобразованиям, обязан подчиниться распоряжениям своего ведущего лидера.

История развития этой подмосковной компании была похожа на истории многих российских бизнесов, сложившихся в эпоху Перестройки. был собственником и генеральным директором подмосковной трикотажной фабрики, когда погиб его друг, собственник другой производственной компании. По просьбе коллектива этой компании, он стал генеральным директором двух компаний, своей и своего погибшего друга.

Он заметил, что его собственная компания отличалась по корпоративной культуре от компании его друга. Компания Сергея была построена на основе четких регламентов и правил производственной дисциплины. В компании друга, практиковавшего мягкий, попустительский стиль управления, частыми были нарушения дисциплины со стороны работающего персонала: можно было не придти на работу без уважительной причины и не выполнить план. Нередко случались и совсем грубые нарушения, такие, как воровство и употребления рабочими спиртных напитков в цеху и во время обеденного перерыва.

Распространяя свой административный стиль управления на компанию друга, Сергей начал «закручивать гайки». Он поменял руководство компании, были проведены показательные увольнения рабочих, нарушивших трудовую дисциплину. В целом, период изменений корпоративной культуры компании друга занял у Сергея около трех лет, и только после серьезных преобразований он теперь мог считать, что имеет консолидированный бизнес, построенный на единых принципах его стиля управления.

Стиль управления зависит также от особенностей команды, которой управляет руководитель. Коллегиальный стиль управления рекомендован при руководстве опытными, компетентными и ответственными специалистами, которых не нужно контролировать, и работа которых построена на внутренней самомотивации. На самом деле, и мы хорошо это знаем: тотальный контроль может быть серьезным демотиватором для сотрудников, любящих свое дело и отлично в нем разбирающихся! Контроль по процессу необходимо выбирать при руководстве командой молодых, недостаточно опытных сотрудников, имеющих сниженную офисную дисциплину.