Офисная политика: война или сотрудничество? (стр. 15 )

В итоге страдали все. Почему так произошло? Только по одной причине: Генеральный директор не озвучил причины, почему он выбрал одну из трех сотрудниц на место главного бухгалтера, т. к. не осуществил технологию введения в должность.

Насколько важными являются принципы справедливости и объективности, доказывает тот факт, что в теории менеджмента существует концепция справедливости, суть которой состоит в утверждении, что выполняя одну и ту же работу, сотрудники сравнивают, какие поощрения в плане повышения в карьере и заработной плате каждый из них получил. Если первый получил повышение и больше денег при условии выполнения одинакового объема работы, то второй будет считать, что нарушен принцип справедливости.

Тогда, когда принципы справедливости в компании не реализуются, мотивационная среда нарушается, и появляются сотрудники, особенно чувствительные к таким условиям работы, я называю их образно – «Робеспьеры и Розы Люксембурги». С чего начинается революционная работа? Конечно, с агитации. И наши «Робеспьеры и Розы Люксембурги» проводят агитационную работу, результатами которой может быть все то, с чего начался этот параграф: отказ от работы, «тихий саботаж», отлынивание, уход к конкуренту и т. п.

Что делать? Как сохранить спокойную обстановку в офисе?

Здесь могут быть несколько рекомендаций:

¨  регулярно проводить оценку мотивационной среды компании или конкретных подразделений и вовремя корректировать факторы недовольства со стороны сотрудников – вводить справедливые критерии оценки их работы и информировать о принятых решениях;

¨  руководству необходимо аргументировать при помощи объективных критериев, почему одному работнику зарплата повышена, а другому – нет. Кроме того, необходимо вести разъяснительную работу среди подчиненных, что в случае повышения заработной платы одному работнику, другой работник тоже может рассчитывать на повышение заработной платы при условии его эффективной работы;

¨  факт повышения зарплаты одному работнику может оставаться втайне от другого работника при условии, если они не обсуждают между собой уровень своего заработка;

¨  HR-менеджер, работающий в компании, должен приложить усилия к тому, чтобы изменить оценку сотрудником своей работы и работы своего коллеги. А именно, при наличии несправедливости в оплате, у работника необходимо сформировать мнение, что его коллега имеет больший статус, нежели он (например, он старше, более квалифицированный и т. п.).

Амазонка в офисе

В третьей главе мы уже затрагивали вопрос о гендерном менеджменте, суть которого в описании преимуществ мужчин и женщин в офисной работе. В соответствии с современной точкой зрения, у мужчины и женщины – свои преимущества, и только их сотрудничество обеспечит команде высокую эффективность.

Но одно дело – теория менеджмента, другое дело – реальная жизнь и работа. Приведу пример из своей практики: есть о чем подумать, а кто-то, возможно, улыбнется.

Ну, ты – камикадзе!

В южном городе я проводила тренинг по управлению персоналом. После окончания занятий ко мне подошли два участника: зрелый учредитель компании и молодой топ-менеджер. Они рассказали про своего финансового директора, одинокую молодую даму. Мужчины жаловались, что у нее – жесткий, непримиримый стиль управления. Чуть больше года она работает в компании, но уже все подразделения подчинила своей воле. За глаза молодую бизнес-леди называли «амазонкой». Основатель компании искренне возмущался: «Я не пойму: кто – хозяин бизнеса?! Она диктует мне свои условия!»

Мы долго обсуждали эту сложную проблему, но решения так и не приняли: не хватало времени. Я торопилась на самолет, и беседу пришлось завершить на полуслове. Когда мы уже подошли к машине, молодой сотрудник вдруг воскликнул: «Все! Я понял, что мне делать!»

Учредитель с опаской посмотрел на него и не удержался от восклицания: «Ну, ты – камикадзе!» Я не поняла смысл фразы, быстро попрощалась и села в машину.

И только в самолете, по пути к Москве, ко мне пришло понимание того, что имел в виду мой собеседник…

И что же? Через два года я получила от него сообщение: «Наталья, у нас все в порядке! Она стала моей женой, и у нас родился сын!» Спрашиваю: «А как же работа? Супруга работает?» Приходит ответ: «Сидит дома, воспитывает ребенка!»

Такое изящное решение вопроса, при котором два человека нашли свое счастье.

Увы, так бывает не всегда. Офисные войны нередко вспыхивают между мужчинами и женщинами по причине женской дискриминации и желания наиболее активных и способных женщин показать коллегам-мужчинам свое интеллектуальное и личностное превосходство. Известно, что женщинам платят меньше, нежели мужчинам, их с большим трудом передвигают по вертикальной карьере, им закрыт доступ в истинно мужские тусовки, их чаще критикуют, делая акцент на мифической «женской логике». В результате, женщины сопротивляются и начинают атаковать. И не всегда удачно!

Инцидент в компании

В производственной компании больше года была свободна должность финансового директора. Функционал по этой должности выполняла заместитель финансового директора. Она была уверена, что совсем скоро ее назначат на директорскую позицию, поскольку она давно работала в компании и хорошо знала нюансы бизнеса. Однако собственник рассудил иначе.

Он провел поиск кандидата, затем организовал системную оценку нескольких претендентов, и выбрал из них, на его взгляд, самого достойного. (так звали нового финансового директора) в первый день своей работы провел совещания и познакомился с сотрудниками. С Ириной у него возник небольшой конфликт, и дальше отношения не складывались: она критиковала его на совещаниях и сопротивлялась выполнению его распоряжений.

Понятно, что шел адаптационный период, и собственник компании рассчитывал, что со временем отношения стабилизируются. Однако возникло событие, после которого перед Ириной поставили вопрос о желании с нею расстаться. Что это за событие?

Как и везде, перед офисом компании была стоянка машин сотрудников. У нового финансового директора был черный джип – статусная и дорогая машина. В понедельник вечером новый финансовый директор подходит к своей машине и видит проколотые шины. Обратился к охране – стоянка просматривается и на камеры записывается видеоматериал. Как оказалось, Ирина, которая в обеденный перерыв стояла рядом с машиной руководителя, - на что охранники не обратили внимания, она ведь была своей сотрудницей! – проколола шины джипа.

Когда потом говорили с Ириной и спросили ее, помнила ли она о том, что все записывается на камеру, она сказала: «Да, помнила, но справиться с собой не смогла!»

Для того, чтобы понять такое поведение, расскажу немного об этой молодой женщине.

Родители Ирины работали за границей, и она воспитывалась бабушкой – директором школы, сильной и волевой дамой. Бабушка демонстрировала внучке жизнь сильной и независимой женщины, компетентной и профессионально успешной. Она говорила, что женщина – равна мужчине по силе характера и интеллекта, и всегда нужно добиваться справедливого равенства в борьбе за статус – в работе и жизни.

В принципе, бабушка была права. Но в воспитании своей внучки она не доработала вопросы уважительного отношения к решениям ведущего лидера и обязательной для успешного специалиста личной компетенции саморегуляции, самоконтроля над своими эмоциями. И сама молодая женщина, очевидно, совершила политическую ошибку.

Если в компании проявляется конкуренция между мужчинами и женщинами, энергию такого противостояния необходимо перевести в конструктивное русло. А именно, организовывать профессиональные конкурсы между мужчинами и женщинами, выявлять при этом успешных как мужчин, так и женщин. Для консолидации будут полезными тим-билдинги, в которых при выполнении игровых заданий мужчины и женщины должны будут позитивно взаимодействовать друг с другом и сотрудничать. Проблема конкуренции в офисе мужчин и женщин вполне может быть решена – стоит только взяться за это дело!

Мамочки и жилетки

Если сравнивать бизнес с войной (такое сравнение делают давно), то кроме генералов и старших лейтенантов, штабистов и разведчиков, пехоты, танкистов и летчиков, нужно обратить внимание также на тех, кто лечит раненых и утешает побежденных. Без офисных «мамочек» и «жилеток», на самом деле, не было бы эффективного бизнеса!

Вчера уже было!!!

Сижу перед кабинетом – меня вызвали на переговоры в крупную производственную компанию. Через несколько минут выходит бледный молодой человек и, останавливаясь, смотрит на меня. Я не знаю его, он меня – тоже. Но сейчас я - единственная, с кем можно разговаривать, и он спрашивает: «Николай Иванович сказал, что это надо было сделать вчера. Но вчера уже было!»

По образованию я – психолог, поэтому мгновенно включаюсь в эмпатическое слушание и поддержку: «Не волнуйтесь! Сейчас все руководители говорят, что нужно сделать уже вчера! Бизнес-тренд такой или попросту – бизнес-мода!». Молодой человек кивнул и снова задал вопрос: «Значит, я могу еще обсуждать сроки выполнения задачи?» Я с радостью подхватила конструктивную тему: «Конечно, можете! И даже должны обсуждать!»

Вижу, он успокаивается, и я открыла дверь кабинета. Передо мной сидел крупный зрелый мужчина, раздраженный и взвинченный. После приветствия он сказал: «У меня стоит камера перед кабинетом, я слышал, о чем Вы говорили с моим сотрудником. Успокаивали его! Возможно, это правильно. Но и встряхнуть персонал тоже бывает полезно!»

На самом деле, руководитель не прав. По технологии управления по целям рекомендуется четко и конкретно формулировать задачу и фиксировать реальные сроки ее выполнения. Как мы уже отмечали в Главе 1, в России почему-то стало модным говорить, что задание нужно было выполнить уже давно, «вчера» или «позавчера». Мотивирующего значения такой посыл не имеет: сотрудник или пугается, или демотивирован и понимает, что сроков просто не назвали, эти сроки чистая метафора. В результате – либо невыполнение задачи, либо затягивание сроков ее реализации.

По-человечески понятно, что нередко сам руководитель – в стрессе. Он подгоняет себя и своих подчиненных – обычная офисная работа. Именно поэтому сотрудники или чаще – сотрудницы, умеющие успокоить взвинченных людей, необходимы на работе. Как правило, это добрые и отзывчивые люди, способные к искреннему сочувствию. Помогать для них естественно, и делают они это бескорыстно.

К кому может пойти сотрудник, если его несправедливо критиковал руководитель на совещании, публично, при всех? С работы уйти нельзя – рабочее время еще не закончилось, домой позвонить тоже не всегда возможно: офисные телефоны нередко прослушиваются, а «грузить» коллег своими проблемами не хочется – у них своих проблем хватает.

Стоит сотрудник перед офисом и с грустным видом курит свою сигарету. Все пробегают мимо, и только одна Мария Ивановна останавливается рядом и спрашивает: «У Вас что-то случилось? Расскажите, поделитесь, Вам станет легче». И выкуривает Мария Ивановна сигаретку вместе с сотрудником, и слушает его внимательно, и советы дает простые, но дельные. И смотришь, на душе полегчало. Можно идти и работать!

повышает эффективность персонала

В корпоративных материалах нефтяной компании ConocoPhillips, посвященных описанию форм и методов психологической поддержки персонала, приведен интересный факт. Оказывается, если организовать регулярную поддержку психологов-консультантов для работающих людей, то на один вложенный доллар, потраченный на такую поддержку, будет отдача от четырех до семи долларов. Т. е., вложение денег в людей – самое выгодное, в результате, прибыль существенно превышает обычную прибыль бизнеса. За счет чего получены такие цифры?

Объяснение достаточно простое. Если человек по тем или иным причинам расстроен, он работает со сниженной эффективностью, делает ошибки, не стремится к высоким результатам. И, напротив, если после травмирующих событий человек своевременно получил психологическую поддержку, он работает с нормальной или высокой эффективностью, что в конечном итоге позитивно сказывается на прибыли компании.

В компании ConocoPhillips психологическая поддержка, дающая такую значительную финансовую отдачу, организована корпоративно. Мы сейчас рассуждаем о собирательном образе «Марии Ивановны» или «мамочки» и «жилетки». Отдачу от них трудно просчитать, но она реально есть – это факт.

Шутники и мальчики для битья

По аналогии с работой электросети, можно предположить, что для безопасности внутренних коммуникаций в коллективе должен быть сотрудник, задающий буферную зону и выполняющий роль «заземлителя». Нередко это неловкие, нелепые люди, на которых «сыплются все шишки», этакие офисные «блондины в желтом ботинке», как в известной французской кинокомедии с Пьером Ришаром в главной роли.

Руководители их часто критикуют, на них кричат, выпускают пар и снижают раздражение. Бывает, в период оптимизации численности персонала (читай - сокращения людей) «заземлителей» первыми увольняют, считая кадровым мусором. Однако эта роль – системная и воспроизводится в каждом коллективе снова, уже на человеческом «материале» новых сотрудников, не имеющих опыта и не знакомых с тонкостями корпоративной политики.

Организационная функция «мальчика (или девочки) для битья» состоит в том, чтобы снижать напряжение в коллективе, способствовать разрядке и обновлению отношений. Кроме того, за счет критики слабых и неудачливых сотрудников сильные сотрудники (руководитель и неформальные лидеры) получают возможность восстанавливать свою самооценку и эмоциональный баланс. В такой ситуации включается типичный механизм восполнения энергии и повышения уверенности в себе, поскольку заметив недостатки у другого, человек начинает больше верить в самого себя.

Почему Светлана ушла из компании

Елена Ивановна была отличным главным бухгалтером, в своей профессии она знала практически все. Но человеком она была трудным, почти невыносимым. Как только Елена Ивановна входила в офис, сотрудники вздыхали: «Она пришла!». Поднимаясь к себе в кабинет на третий этаж (Елена Ивановна никогда не ездила на лифте) она начинала кричать на сотрудников, которые попадались ей на пути. Особенно сильно она невзлюбила Светлану – молодую девушку, недавно пришедшую в компанию и работавшую на позиции офис-менеджера.

Света была тихая и неуверенная, ходила, опустив глаза, еле слышно отвечала по телефону. В принципе, с накоплением опыта она стала бы более уверенной и энергичной, однако этого не произошло. Утро Елены Ивановны часто начиналось с критики в адрес Светланы. Девушка стала бояться главного бухгалтера, и в результате уволилась из компании.

Грустная история. На самом деле, как я думаю, увольняться нужно было Елене Ивановне. Но кто отпустит из компании главного бухгалтера, тем более, опытного?

А теперь важный вопрос: можно ли тот же самый результат получить другим способом?

Уточним этот вопрос: есть ли способы разрядки в коллективе не при помощи, увы, ставшего привычным, приема «срывания» раздражения на ком-то из сотрудников, а более цивилизованным, гуманным путем? Отвечаю: да, есть! Люди давно знают о прекрасных методах снижения напряженности между людьми, ежедневно проводящих в офисе много часов и выдерживающих не только высокие нагрузки напряженного рабочего дня, но и страдающих от психологической усталости друг от друга. Эти средства – юмор, шутки, ирония и самоирония! Вместо крика можно пошутить, а вместо жесткого одергивания не справляющегося со своими задачами сотрудника предпочтительнее проявить мягкую иронию. Приколы и шутливые замечания порой действуют куда более эффективно, чем коммунальный крик руководителя, сопровождающийся его раздраженным и покрасневшим лицом. На самом деле, в этой ситуации я не знаю, кого жалеть – молодого сотрудника, еще не набравшего опыт, или самого руководителя, достигнувшего в своей карьере серьезных высот, но так и не научившегося грамотному общению с людьми. Руководитель, «срывающий» свое напряжение на подчиненных, сам постоянно в стрессе, а, значит, не имеет развитого навыка антистрессовой регуляции.

Итак, команда нуждается в юморе, особенно в напряженные периоды работы. Шутники, таким образом, гораздо более полезны для поддержания баланса в коммуникациях, нежели «мальчики для битья».

Глава 5. Жизнь и теория: офисные войны и классический менеджмент

Угнетай себя до гения!

Василий Шукшин, актер, режиссер, писатель

Почему теоретики менеджмента говорят одно, а руководители, управляющие коллективами, другое?

Конечно, не всегда концепции теоретического менеджмента входят в противоречие с практикой управления персоналом компаний. И, тем не менее, есть два фактора, которые необходимо принимать во внимание.

Во-первых, многие концепции менеджмента были созданы либо давно (в прошлом веке), либо не в России, а в другой стране. Например, известная теория мотивации личности и созданная на ее основе концепция мотивации Абрахама Маслоу, были разработаны в США в прошлом веке! Конечно, классические идеи имеют долгосрочное значение, особенно мысль о том, что потребность в самореализации является базовой потребностью человека. Но игнорировать изменения, происходящие в нашем мире, никак нельзя!

В наши дни трудно говорить о том, что потребности выстраиваются в пятифакторную иерархию у всех людей одинаково и только так, как описал великий Маслоу. Мы уже знаем, что у каждого из нас – индивидуальный, не похожий на других мотивационный профиль. А именно, для одного является важной потребность в самореализации, для другого – потребность в здоровом образе жизни, для третьего важной является стабильность, а для четвертого – деньги. Есть люди, не заточенные на самореализацию, и в этом нет ничего плохого. Мы все – очень разные, и каждый из нас имеет свои интересы и предпочтения.

Во-вторых, многие работающие руководители придумывают в своей управленческой практике замечательные приемы и технологии, интересные тем, что они реально работают в данных, конкретных условиях, как говорят, «здесь и теперь» - в нашей стране, с нашим персоналом. При высоких скоростях изменений, происходящих в наши дни, придумываются приемы, которые срабатывают в данный момент и отбрасываются сразу или заменяются другими приемами, как только их эффективность снижается.

Приведу несколько ярких рассуждений и технологий, которые разработали мои слушатели.

Руководителям компании или подразделения часто приходится отбирать кандидатов на свободную вакансию и проводить интервью. Антон Блинов, владелец и генеральный директор российской производственной компании АНТЭК, разработал новые и оригинальные вопросы для собеседования. Он проводит первичное интервью по электронное почте, чтобы сделать фильтрацию кандидатов еще до реальной встречи в офисе.

Антон Блинов

«Находясь в поисках сотрудников для нашей компании АНТЭК, я постоянно оттачиваю личный стиль подбора сотрудников. Методы схожи, как и у всех, но особенность моего стиля является предварительно интернирование кандидатов по электронной почте. Задавая вопросы проективной направленности по электронной почте, я не трачу много времени на организацию интервью, которое может вообще не иметь смысла, а предварительно выявляю необходимые данные, для дальнейшего сближения позиций. Еще письменное общение дает мне время на внимательный анализ ответов. 
При обращении в нашу компанию, первым ответным письмом я благодарю за предложение и спрашиваю у соискателя, может ли он уделить время для ответов на наши вопросы. Давая согласие, соискатель уже мотивирован и готов затратить время на ответы.

Во втором письме я задаю вопросы касающиеся личных данных соискателя. Далее после ответа, я задаю вопросы интервью. Причем, я не задаю все подготовленные вопросы сразу, с тем что бы не загрузить соискателя с ходу.

Если на какие то вопросы даны уклончивые ответы, то я обычно задаю уточняющие вопросы, а базовый вопрос корректирую, пытаясь учесть свой промах.

В сумме ответы кандидата на поставленные вопросы дают первоначальное представление о нем, его профессиональном опыте и ценностях, и помогают принять решение о целесообразности проведения очного интервью».

Вопросы группы А (оценка компетенций)

Почему люди воруют на работе?

Почему человек работает?

Как быть, если сотрудник увидел, что ворует другой сотрудник?

Что делать человеку, если он нашел на улице чемодан денег?

Что нужно делать для того, что был порядок и чистота?

К чему приводит нарушение какого-либо закона?

Почему человек болеет?

Целесообразно ли при воспитании наказывать человека и можно ли прощать ошибки?

Выгодно ли использовать  кредитование?

Что восстанавливает интеллектуальные и физические силы человека?

Почему одни люди успешнее других?

Что нужно сделать бойцу, чтобы командир достиг победы в текущем сражении и всей войне?
Как дать совет, что бы его услышали?

Что делать человеку, по отношению к которому было бестактное и неэтичное поведение другого человека?

Целесообразно ли говорить всю информацию руководителю о плохом состоянии дел в компании?
Если у сотрудника появилось свободное время в течение рабочего дня, что ему правильнее сделать?

***

Вопросы группы Б (выявление ценностей и целей)

Какие краткосрочные и долгосрочные цели Вы себе ставите?

В чем состоит Ваша миссия или призвание?

Какой Ваш любимый фильм?

Какой Ваш любимый отдых?

Что повлияло на формирование Ваших ценностей?

Какие книги помогли в формировании Ваших ценностей?

Сколько Вам нужно денег для счастья и что Вы на них бы купили?

Были ли у Вас какие-либо рабочие достижения? 

По какой причине ищете работу?

Другой мой клиент - Михаил Панов, который проходил у меня Assessment Center этой весной, тоже поделился своими приемами в оценке сотрудников. После интервью и тестирования, на которые мы потратили три часа, он сказал: «Я тоже периодически принимаю новых сотрудников и провожу с ними встречи. Хотите, поделюсь своими методами оценки?». Я согласилась, и он рассказал мне, как выбирал бухгалтера и директора по продажам. Как я поняла по его рассказу, оценочный метод, который он применял, относился к Mini Assessment).

Михаил Панов

«Для выбора специалиста на должность бухгалтера, даю ему посчитать деньги – большую сумму в рублях или валюте. Если он считает деньги, не проявляя никакой эмоциональной реакции, как фантики, - хороший бухгалтер. Если глаза кандидата зажглись, и он потерял внутреннее равновесие, увидев большую сумму денег, то это не бухгалтер (или неопытный бухгалтер).

Для выбора нового сотрудника - директора по продажам применяю другой прием. Сажусь в переговорную комнату на четвертый этаж. В нашем здании лифта нет, поэтому кандидат должен прошагать пешком все этажи. Если пришел человек с избыточным весом, еле дошел, устал, запыхался и весь в поту, – это не мой человек. Директор по продажам должен быть динамичным, суховатым, поджарым. Ему придется постоянно ездить в командировки, посещать партнеров, бегать по этажам других офисов, а человек с избыточным весом бегать не сможет. В итоге, выбрал кандидата в хорошей физической форме, он сам будет работать с удовольствием, не уходя часто на больничный лист, и у компании не будет проблем, поскольку задачи будут решаться эффективно и вовремя».

Один из приемов бизнес-разведки придумал мой слушатель МВА (по его просьбе не привожу имени). Он говорил, что следит за конкурентами при помощи телефонных звонков:

«Я периодически звоню в конкурирующие компании. Если телефоны отвечают, то задаю нейтральные вопросы. Если телефоны компании замолчали на несколько дней, то знаю, что все! Компании уже нет!»

Многие деловые люди активно пользуются метафорическим языком: емкий образ позволяет передать точную информацию за минимальное время и при помощи минимальных коммуникативных средств. На переговорах, когда мы обсуждали планируемый тренинг, руководитель компании так охарактеризовал свой стиль управления:

«Работа – это маятник, раскачивающийся с определенной амплитудой. Когда маятник находится в движении и качается, я не вмешиваюсь, значит, работа идет. Когда маятник затухает, я провожу оценку ситуации и делаю все, чтобы маятник подтолкнуть, и он снова начал раскачиваться».

В этом разделе я привела несколько самых интересных примеров из опыта руководителей, реально управляющих подчиненными у нас, в России. Уверена, что стоит прислушиваться к опыту наших отечественных менеджеров, анализировать и обобщать его с тем, чтобы транслировать его молодым руководителям.

С целью активного обмена управленческим опытом, в компаниях можно делать регулярные внутренние семинары, например, по таким тематикам:

¨  «Как я принимаю кандидатов на работу»,

¨  «Как я оцениваю своих сотрудников»,

¨  «Как я мотивирую своих подчиненных»,

¨  «Мое самое большое достижение в управлении людьми за последние три года»,

¨  «Моя самая большая ошибка в управлении людьми за последние три года» и др.

Обмен опытом между зрелыми и молодыми руководителями создаст условия для выращивания в своей компании сильного менеджмента. Кроме того, такие внутренние семинары будут консолидировать коллектив, укреплять внутренние коммуникации, вовремя транслировать успешный опыт и корректировать допускаемые ошибки.

Провинциалы и столичные жители – кто сильнее?

Не секрет, что заработная плата, выплачиваемая за одну и ту же работу, в российской провинции значительно ниже, нежели в столичных регионах. В результате, активные и перспективные провинциалы уезжают в крупные промышленные центры. Кроме материального мотиватора, людей привлекают возможности роста, обучения, динамичной, интересной и насыщенной событиями жизни. Особенно трудно усидеть на месте активному и амбициозному человеку в отдаленном городе или поселке городского типа, имеющем только одно градообразующее предприятие и всего несколько десятков тысяч жителей.

В итоге, в офисах многих компаний конкуренция между столичными жителями и провинциалами усиливается, и внутренние коммуникации раскаляются до высшего предела. Приведу яркий пример из своих наблюдений.

Открытое пространство

Сейчас во многих компаниях офис организуют по принципу open spase - открытого пространства. В большом помещении вместе работают пятнадцать-двадцать и более человек, звонят телефоны, проходят девушки, постукивая каблучками, из распахнутого окна доносится шум большого города. Не всем хорошо работается в таком «шумовом бассейне» - много отвлекающих факторов.

Но бывает еще интереснее.

Иду на собеседование к руководству: планируем провести тренинг телефонных продаж. Прохожу через большой офис и вижу настоящий «офисный театр». Посредине помещения стоят рабочие столы сотрудников, в том числе, столы двух молодых людей, которые громко кричат по телефону и темпераментно переругиваются друг с другом. Периодически они ссорятся, выбегают, хлопая дверью, потом опять вбегают, выясняют отношения, и все начинается сначала.

«Вот они – настоящие холерики!» - подумала я. Один – крепкий, приземистый, лохматый, с грубоватыми чертами лица и крупными руками. Другой – высокий, худой, интеллигентный, в очках, аккуратно и чисто одетый.

Очевидно, они конкурируют между собой, а капризная победа приносит пальму первенства то одному, то другому. Лохматый проигрывает, краснеет, потеет, зажимается, потом нападает и выигрывает. Ему явно не хватает уверенности в себе, но драйва и напора – хоть отбавляй.

Очкарик борется расчетливо, с холодным азартом, подавляя соперника информацией, грамотностью, профессионализмом и сногсшибательной уверенностью в себе.

Как я позже узнала, первый – провинциал, приехавший в столицу из Рязанской глубинки и нацеленный на покорение Третьего Рима. Второй – москвич, профессорский сын, вырвавшийся из семейного клана и ушедший в бизнес.

Офис превратился в стадион, а сотрудники – в болельщиков. Все увлеченно наблюдают за битвой. Одни поддерживают провинциала, другие – москвича. В курилке и в обеденный перерыв обсуждают тактику ведения конкурентной войны двух «бойцов».

Да, это захватывающе и интересно! Только один минус: многие забывают о собственной работе…

У нас нет официальной статистики по сравнительному анализу успешности провинциалов и столичных жителей. И, тем не менее, можно отметить преимущества как первых, так и вторых, и на основе этого сделать определенные выводы.

У столичных жителей может быть ряд преимуществ, связанных с тем, что:

¨  им более доступно хорошее, качественное образование;

¨  у них есть больше возможностей выбора и получения сертификатов о дополнительном образовании, втором высшем образовании, бизнес-образовании и краткосрочных консалтинговых семинарах;

¨  у части столичных жителей есть возможность сдавать жилье в аренду и получать пассивный доход;

¨  у них нет проблем с постоянной регистрацией в столичном регионе, что важно при устройстве на работу;

¨  немаловажно и то, что у них есть круг устоявшихся связей и коммуникаций с родственниками, друзьями, одноклассниками и однокурсниками.

Преимущества провинциалов очевидны:

¨  активность, энергия, амбиции, вера в свои силы;

¨  готовность к преодолению трудностей, выносливость;

¨  стремление учиться, получать новые знания и навыки;

¨  готовность идти на уступки в содержании работы и ее стоимости (провинциал может согласиться на рутинную работу и по сниженной заработной плате);

¨  лояльность к компании-работодателю.

Характеристика провинциалов и столичных жителей не будет полной, если мы не затронем вопрос об их недостатках. Если говорить о столичных жителях, то обычно руководители выделяют такие минусы:

¨  высокая требовательность к работодателю, стремление повысить свою стоимость при помощи перехода в другую компанию (при отсутствии соответствующих компетенций);

¨  отсутствие навыков в конкурентной борьбе, мягкотелость, уступчивость, нежелание бороться за карьеру и статус.

Недостатки провинциалов тоже имеют место:

¨  часто им не хватает нужного уровня образования, знания иностранных языков, бизнес-этикета;

¨  необходимость аренды квартиры и, следовательно, нагрузка на работодателя относительно ее оплаты;

¨  высокий риск эмоционального выгорания в период адаптации к большому городу и, как следствие, отъезд домой (известно, например, что адаптация провинциала к Москве требует около шести лет постоянной жизни в столичном мегаполисе).

В качестве выводов можно говорить о том, что провинциалы и жители промышленных центров, на самом деле, могут хорошо корреспондировать друг с другом. Амбиции, динамичность и энергия одних могут быть скомпенсированы качеством образования, стабильностью и спокойствием других. Нужно только найти правильное место для первых и вторых. А именно, коренной столичный житель, с его лоском, иностранными языками, МВА и бизнес-этикетом, может быть отличным переговорщиком, стратегическим топ-менеджером или руководителем проекта. «Голодный» провинциал будет успешным продавцом, мотающимся по командировкам, и умеющий находить общий язык с людьми из провинций, такими же, как и он сам.