Офисная политика: война или сотрудничество? (стр. 7 )

Екатерина умела ладить с разными людьми и поддерживать долгосрочные отношения. Она точно оценивала своих подчиненных, приближала к себе людей профессиональных и одаренных и поручала им дела в соответствии с их способностями. При переводе на современный язык, Екатерина умела точно оценивать знания и навыки людей, формулировать перед ними цели и задачи с учетом их компетентности [23].

В наше время развитого аутсорсинга, приглашать консультантов в компанию престижно и выгодно: значит, бизнес позиционирует себя на рынке в качестве компании с грамотной системой управления, на уровне современных и эффективных технологий. Не последнюю роль играет и тот факт, что услугами известных консультантов пользуются многие партнеры и другие собственники, они встречаются в клубах и неформальных тусовках, обмениваются мнениями относительно эффективности полученной помощи. Есть модные консультанты, которые стоят дорого, - кроме эффективной помощи, это еще показатель успеха и процветания их клиентов.

Много лет назад я задумалась о том, что кроме сугубо управленческих, профессиональных и имиджевых целей, собственник нуждается в общении с консультантом, когда один из моих клиентов сказал мне:

«Как Вы считаете, за что меня можно критиковать? Я – собственник и генеральный директор своей компании, у меня в подчинении, в общей сложности, больше тысячи человек. Надо мной никого нет! Мною никто не управляет, меня некому критиковать и, по большому счету, некому показывать мои ошибки!»

Если подробно развернуть запрос моего клиента, то можно говорить о том, что он нуждается в рамках и ограничениях в ходе принятия управленческих решений, оценке своих идей не только со стороны их преимуществ, но и их рисков. Ему нужен взгляд со стороны образованного советника, эксперта, который на основе своего опыта, вынесенного из консультирования других бизнесов, может описать ему последствия его решений, как позитивные, ведущие к успеху, так и, возможно, ошибочные, ведущие к потере прибыли или людей.

Нередко собственник нуждается во мнении другого компетентного специалиста, не работающего в его компании по причине, четко сформулированной в русской пословице «Нет пророка в своем Отечестве». Точнее, пророк, т. е. опытный советник, тогда становится убедительным, когда он не работает в штате компании, сохраняя тем самым, самостоятельность и независимость своего экспертного мнения. Именно независимость консультанта дает ему право быть убедительным при формулировании своей оценки и рекомендаций, поскольку он не находится под давлением подчиненной позиции относительно своего клиента. Будет ли оценка консультанта позитивной или негативной, невзирая на это, он все равно получит свой гонорар после выполненной работы, специалисту по-хорошему выгодно высказать реальную правду своему клиенту о возможных выгодах и, обязательно, о возможных рисках принимаемого решения.

Есть еще аргумент в защиту необходимости общения собственника с консультантом, который присутствует в ситуации оценки кандидатов на свободную вакансию и ключевых сотрудников компании. Несмотря на то, что интересных кандидатов и перспективных специалистов, работающих в компании, сейчас оценивают менеджеры по персоналу, тем не менее, довольно часто приглашают третьих лиц для их дополнительной оценки в процессе принятия управленческих решений. Независимый эксперт свободен от скрытых конкурентных мотивов и вероятность того, что он даст объективную оценку кандидату или внутреннему сотруднику, значительно повышается.

Как показывает опыт, собственник, управляющий или топ-менеджер также внутренне нуждаются в персональном общении с интеллигентным и образованным собеседником в ситуациях принятия важных управленческих решений по развитию своего бизнеса. Нередко, чтобы оформить свою концепцию и видение, им нужны внимательные глаза другого человека, правильные вопросы, отношение, впечатление, поддержка, критика и другие виды обратной связи. Я не говорю сейчас о классическом коучинге как экспертном сопровождении руководителя. Для меня важно показать, что человек, облаченный властью в своей компании, нередко бывает реально одиноким и нуждается в общении и диалоге.

Личное одиночество переживается большинством из нас, но особенно оно бывает острым и даже мучительным, если человек поднялся на высоты духовного и профессионального развития, взял на себя ответственность и «раскрутил» свой бизнес. Рядом с ним на вершине – никого нет или почти никого! Сотрудники ждут указаний, семья нуждается в помощи, друзья напоминают о поддержке, клиенты и партнеры ориентированы на сотрудничество, конкуренты готовятся к борьбе за рынок. В итоге, все окружающие его люди относятся к нему как сильному, выстаивающему, самостоятельному и всегда знающему человеку. А он сам?

Ведущий лидер – тоже человек, со своими трудностями, опасениями и проблемами. Он может переживать личностные и возрастные кризисы, оценивать свою жизнь как более или менее успешную, сравнивать себя с другими яркими людьми, понимать, что не все возможности он смог реализовать, а с накоплением опыта все меньше лет активной и созидательной жизни остается впереди. И это нормально! В такие минуты размышлений будет совсем неплохо, если рядом окажется вдумчивый и позитивный человек, консультант и эксперт, умеющий правильно понять запрос своего клиента и умеющий держать язык за зубами.

Справедливости ради, кроме важных профессиональных и чисто человеческих функций внешних консультантов, необходимо сказать о возможных рисках консалтинга. Все знают, что выбирать консультанта нужно осторожно, с учетом многих характеристик.

Во-первых, желательно пойти на рекламное время мастер-класса или тренинга консультанта и посмотреть на него с чисто личностных позиций – какой он человек? Позитивный или настроенный на тотальную критику, уверенный в себе или сам имеет массу комплексов и недостатков, стремится работать профессионально или проявляет склонность к личному самоутверждению? В итоге, необходимо учесть, будет ли с таким человеком комфортно общаться или в общении проявятся чувства напряжения, неловкости и взаимного непонимания.

Во-вторых, перед приглашением специалиста в компанию, следует навести о нем справки: посмотреть его сайт, прочитать его статьи или книги, поспрашивать о нем своих партнеров по бизнесу. На этом этапе важно оценить, консультант является специалистом широкого или узкого профиля, какими вопросами он занимается, что предлагает в качестве рекомендаций, с какими клиентами работал.

В - третьих, если консультант заинтересовал, на этапе переговоров желательно обсудить не только план работы специалиста в компании и консультирования руководителей, но и пункт в договоре, в котором указывается зона ответственности консультанта за предлагаемые решения и технологии. Какие критерии для оценки эффективности тренинга он предлагает? Как планирует организовать посттренинговое сопровождение? Что будет делать, чтобы исправить ошибки, если они будут допущены в его работе? Какие тематики для тренинга и консультаций планирует в своей работе в компании с учетом выявленных проблем бизнеса?

С учетом высказанных выше рисков, тем не менее, приглашать консультанта в компанию – современно и грамотно как с позиции менеджмента, так и с позиции коммуникативных потребностей собственника и руководства компании.

Психолог в бухгалтерии и настроение собственника

В современном бизнесе принято пользоваться метафорическим языком для оценки людей и событий – понятно, просто, лаконично и образно. В одной компании я услышала, что сотрудники называют своего собственника «солнцем».

Как понять метафору «руководитель-солнце»? Что она означает?

Расскажу подробнее.

В Москве была знойная и холодная зима, термометр показывал больше тридцати градусов мороза в течение нескольких недель. В это время я работала в одной московской компании по контракту. Каждое утро подходила к офису около девяти часов утра, и почти всегда видела Анну Михайловну, курившую рядом с входной дверью в накинутой на плечи норковой шубке.

Как-то у одной сотрудницы я спросила: «А почему Анна Михайловна курит по утрам перед входом в компанию? Почему она не бережет свое здоровье?»

Мне ответили: «Она у нас – психолог!»

Задаю встречный вопрос: «Психолог? В каком подразделении она работает?»

И с удивлением слышу ответ: «В бухгалтерии!»

Начинаю расспрашивать и выясняется следующее.

Анна Михайловна действительно – бухгалтер и работает с руководителем компании со дня основания бизнеса. Она хорошо знает шефа, и по тому, как он выходит из машины и проходит в офис, точно оценивает его настроение. приходит в хорошем расположении духа, она звонит сотрудникам, от которых получила заказ предыдущим вечером: «Все нормально, можешь идти, улыбается!» приехал с тяжелым выражением лица, опять идут звонки коллегам: «Лучше не показывайся! Рвет и мечет!».

Мрачный и воинственный, Николай Иванович входит в офис и идет по коридору. Все от него прячутся. Кто не успел, - получает свой нагоняй.

Когда я сама увидела эту картину, спрашиваю у Анны Михайловны: «И что, если шеф не в духе, весь день никто не приходит к нему в кабинет? А как же бизнес?»

Оказывается, персонал действительно вынужден держать тайм-аут утром, в начале рабочего дня. Если необходимо срочно решать оперативные вопросы, выбирают молодых сотрудников в качестве «жертв» для своего шефа. Они должны как бы случайно попадаться ему на глаза, чтобы он отругал их по ходу своего движения в офисе. После того, как Николай Иванович отругает несколько человек, как правило, он успокаивается, и компания начинает нормально работать.

Спрашиваю дальше: «Каждое утро Вы стоите на морозе?». Выясняется, что нет, в понедельник у Анны Михайловны - выходной. В воскресенье в компании принято играть в футбол, и Николай Иванович стоит на воротах. Если выиграли, весь понедельник он ходит довольный. Если проиграли, весь день - чернее тучи. Нет смысла стоять в понедельник утром, с настроением шефа – все понятно.

Заканчиваю свою работу в компании и сдаю Главному результаты своего анализа. Он доволен. Секретарь внесла чай, и мы приступили к завершению нашей встречи. Спрашиваю: «Николай Иванович, я как-то в понедельник встретила Вас в коридоре и заметила, что Вы были не в духе!»

Слышу ответ: «Наталья Васильевна, в воскресенье мы играли в футбол с клиентами. Проиграли со счетом 2:7!».

Искренне удивляюсь: «Но ведь это не связано с Вашим бизнесом!»

Он грозно встает передо мной, и с высоты его роста я слышу громогласное: «Наталья Васильевна, поймите! Осадок остается!»

Что я могу ответить? Конечно: «Понимаю Вас, Николай Иванович, осадок остается!»

Бывают и более резкие ситуации, когда коллектив приходится буквально «спасать» от темперамента его руководителя.

В одной производственной компании я проводила корпоративный тренинг. Перед первым кофе-брейком в учебный класс заглянула испуганная Анна, Директор по персоналу. Увидев ее расстроенное лицо, я объявила перерыв и вышла из комнаты.

Наталья! – со слезами в голосе начала она, - Только Вы можете нам помочь! Мы ничего не можем сделать!

Что случилось? – спросила я.

Пойдемте со мной! Вы все увидите! – ответила девушка.

Мы поспешили на второй этаж к кабинету Генерального директора. Анна опасливо открыла дверь, заглянула и осторожно запустила меня в кабинет, как запускают дрессировщика в клетку с разбушевавшимся тигром. Генеральный в ярости метался по кабинету. Он был красный от гнева. На его пути попадались ручки, карандаши, папки, листки бумаги и проч. Все это рвалось, ломалось и швырялось на пол. Я оглянулась - дверь за мной тихонько закрылась. Отступать было некуда, я осталась наедине с разбушевавшейся стихией!

Заметив меня, Генеральный не остановился, а, наоборот, еще больше разгорячился: в его «театре ярости и гнева» появилась зрительница. Он схватил со стола ноутбук, бросил на пол и попробовал топтать ногами. Корпус компьютера не поддавался. Тогда он поднял ноутбук, потащил к открытому окну и красноречиво посмотрел на меня, давая мне понять, что в ближайшую минуту компьютер будет выброшен в окно. Я молчала, замерев в ожидании. Если честно, я просто не знала, что делать и на всякий случай решила сохранять внешнее спокойствие.

Генеральный почувствовал разочарование. Оглядев ноутбук, и, видимо, оценив его стоимость, он с сожалением положил его на стол. Я молча вышла из комнаты.

Ну, что? – с тревогой спросила Анна, когда увидела меня.

Думаю, он начинает успокаиваться, - осторожно ответила я.

Умение собственника или ключевого лидера компании сдерживать свой гнев и эмоциональные вспышки – преимущество для бизнеса и удача для подчиненных. В офисе спокойно, все подчинено рабочему ритму, ничто не отвлекает, да и нервы в порядке.

Но бывает так, что сдержавшись на работе, руководитель приходит домой и расслабляется. В итоге, домашним достается, как говорится, «по полной программе». Приведу поучительный и, наверное, немного шутливый пример из своей практики.

Любят или боятся? Успокаивать мужчин-руководителей приходится часто. Но нередко и женщины-руководители не уступают своим коллегам в гневливости и раздражительности.

После завершения второго тренинг-дня в небольшой компании ко мне подошла одна из слушательниц - Татьяна. Ее вопрос звучал так: «Наталья! Как Вы считаете: меня любят или боятся?»

Начинаю расспрашивать подробнее. Оказывается, у нее в доме, как она сказала, «пять мальчиков»: муж, двое сыновей и две собаки мужской породы. Как только она приходит домой, муж кричит детям: «Ребята, закрываем двери: мама пришла!»

Дети закрывают дверь своей комнаты, муж – своей.

Спрашиваю: «Что дальше?»

Моя клиентка отвечает: «Выбегают собаки. Я их отругаю, потом пожалею».

Спрашиваю снова: «Что потом?»

Отвечает: «Потом муж кричит: «Ребята! Все нормально! Выходим!»

И повторяет свой вопрос: «Ну, как Вы думаете: любят или боятся?»

Что я могла ответить? Стала расспрашивать дальше. Оказалось, что после нервной и напряженной работы Татьяна приходит домой уставшая и раздраженная. В итоге, каждый вечер мужская семья держит оборону!

Мы договорились с Татьяной, что теперь по вечерам она будет заниматься легкой ручной стиркой, чтобы сбросить напряжение. При этом для контроля было рекомендовано звонить мне и отчитываться.

И еще долгое время в моей квартире раздавались поздние вечерние звонки: «Наталья Васильевна! Все перестирала! Шторы снимать?» Я бодро отвечала, почти приказывала: «Снимайте, Татьяна Ивановна!»

Что делать в таких ситуациях? Как научиться сдерживать себя и не нести раздражение с работы домой? Могут «сработать» самые простые рекомендации, главное, учитывать предпочтения и интересы руководителя. Вот пример этого.

Помидоры в кабинете начальника

Нередко бывает, что на мой мобильный телефон звонят сотрудники компании, решившие успокоить своего раздражительного руководителя. Так было и на этот раз.

Тревожный женский голос упрашивал: «Наталья! Приезжайте к нам, пожалуйста! Завтра итоговое совещание, а наш Виктор Сергеевич в таком гневе! Все ему не нравится, всем не доволен! Опять будет кричать! Может быть, Вы его успокоите?» И я, как Доктор Айболит, подхватив свой черный чемоданчик, поспешила в компанию.

Приезжаю. Встречает Катя, звонившая мне по телефону, она – секретарь-референт Президента компании. Знакомимся, проходим охрану, поднимаемся на третий этаж. По дороге она шепотом вводит меня в курс дела: «Понимаете, итоги года у нас хорошие. Прибыль высокая. Просто не знаем, что ему еще нужно? Мне говорили, что Вы умеете хорошо успокаивать! Подруга дала Ваш телефон, Вы у них в компании проводили тренинг по стресс-менеджменту. После Вас их руководитель целый месяц ходил спокойный».

Прохожу в кабинет. Иду к солидному начальственному столу, за которым сидит серьезный мужчина средних лет. Подхожу, подаю руку, он встает, отвечает рукопожатием.

Спрашивает: «Вы – психолог?» После моего утвердительного ответа еще вопрос: «Тогда скажите, какие у меня проблемы?»

Отвечаю: «В этом кабинете у Вас нет проблем!»

Улыбнулся, ответ ему понравился.

Теперь спрашиваю я: «Как Вы думаете, почему меня пригласила Ваш референт?»

Отвечает: «Что тут думать? Устали они от меня! Да и сам я от себя устал. Грубо говоря, устал от работы. Хочется уехать в деревню и выращивать помидоры».

Удивляюсь: «Почему – помидоры? И почему - в деревню?»

Вздыхает: «Домик есть, в ближайшем Подмосковье, три этажа, сауна, камин, газон. Ничего не сажаю, некогда. А помидоры потому, что мой дед, который меня воспитывал, выращивал вот такие помидоры!» Он красноречиво показывает руками внушительный объем помидоров, которые выращивал его любимый дед.

Верю. Демонстрирую искреннее уважение. Мы долго и душевно обсуждаем дедовскую технологию по выращиванию помидоров.

И что Вы думаете? Теперь в его кабинете – декоративные ящички с маленькими домашними помидорами. В момент гнева на совещании он смотрит на лист бумаги, на котором красным фломастером я крупно написала «Помидоры», встает из-за стола и начинает ухаживать за рассадой. По инструкции, которая дана мною сотрудникам, все с уважением наблюдают и молчат. Достаточно пяти минут, чтобы руководитель успокоился и продолжил совещание.

Хорошее решение! «Убиты два зайца»: любимое хобби стало доступным на работе и в компании воцарилось спокойствие.

Почему увольняют сорокалетних?

Наверное, Вы согласитесь со мной: комплексы есть у всех в том смысле, как мы понимаем это слово. Я предлагаю такое прочтение: комплекс – это черта характера или качество личности, в которых проявляется проблемность, слабость, неуверенность или недостаток любого человека, в том числе, собственника компании или руководителя, работающего по найму. Разница только в том, что если для обычного человека комплекс – это часть внутренней, противоречивой и непростой жизни, то для собственника или руководителя слабые стороны его характера проявляются в стиле управления и принятия решений, затрагивающих десятки, сотни, а иногда, и тысячи людей, их подчиненных. Поговорим как раз о таких внутренних трудностях, которые, бывают, испытывают первые лица компании.

В кризисном 2009 году во многих российских компаниях собственники и руководители говорили: «У нас – политика омоложения персонала». Эта фраза означала, что на свободные вакансии с рынка берут, в основном, кандидатов до 35 лет. Разумеется, на этапе найма, в качестве отказа зрелому кандидату, менеджер по персоналу или руководитель не скажет, что кандидат не подходит компании по причине возрастного фактора – это нарушение прав личности. Скорее всего, откажут при помощи вежливой фразы: «Спасибо, что Вы потратили время на переговоры в нашей компании. Если мы не позвоним Вам в течение ближайших трех-пяти дней, можете продолжать свободный поиск работы!» Или могут сформулировать завуалированный отказ в форме похвалы: «Ваши компетенции превосходят ожидания компании! К сожалению, мы не сможем обеспечить Вам перспективу роста в нашем бизнесе. Мы рекомендуем Вам продолжать поиск работы, уверены, Вы найдете то, что подойдет Вашему статусу и уровню Вашего профессионализма!». Однако, если кандидату около или более сорока лет, внутренне он всегда почувствует, что причиной отказа послужил какой-то формальный фактор и, скорее всего, - именно возраст.

Политика омоложения персонала может проявиться не только в скрытых требованиях к кандидату, но и затронуть опытных, зрелых сотрудников, работающих в компании. Им могут предложить уйти из компании по взаимному соглашению сторон, или в результате аттестации снизить должностной статус и, соответственно, заработную плату.

Почему это происходит?

Как правило, формируя кадровую политику, заточенную на молодежь, собственник имеет в виду такие их преимущества, как:

¨  высокая выносливость (в кризис нужно работать на пределе возможностей);

¨  отличное здоровье (у молодых здоровье лучше, чем у старых);

¨  а также тот приятный факт, что молодой сотрудник стоит для бизнеса меньше, чем зрелый специалист, умудренный опытом, известный на рынке и имеющий неоспоримые достижения.

Выносливость, здоровье и стоимость – такие преимущества собственник формулирует для оправдания политики омоложения персонала. Но эти аргументы не согласуются с фактами и статистикой на кадровом рынке - посудите сами!

Безусловно, сотрудников 28–35 лет не случайно называют «золотой кадровой группой». С одной стороны, это выносливые, энергичные, ответственные и работящие сотрудники. Они направлены на успех и достижения, обладают высокой ответственностью, самостоятельностью и умением решать сложные задачи. Часто имеют современное образование, готовы непрерывно учиться, понимают, что постоянное получение новой информации — важнейшее условие успешной карьеры. Занимаются самообразованием, вкладывают в себя деньги, активно строят свою карьеру.

С другой стороны, следует признать, что молодой специалист – это требовательный внутренний «клиент» для бизнеса. Он работает эффективно, если в компании присутствует перспектива роста – горизонтального, а лучше, вертикального. Отлично, если в компании в условиях кризиса сохранено системное корпоративное обучение и поощряется бизнес-образование в ведущих учебных центрах.

Сотрудников «золотой кадровой группы» необходимо специально удерживать. Поскольку они нуждаются в стратегической информации, с ними нужно общаться, разъясняя цели компании в условиях кризиса, их нужно вовлекать в принятие управленческих решений по поводу будущего роста бизнеса. Особое внимание необходимо уделить позитивному PR непопулярных решений, которое руководство принимает в неблагоприятных условиях перемен.

Для общения с сотрудниками «золотой кадровой группы» руководству необходимо выделять специальное время и место, поскольку именно они составляют самую динамичную группу из всей структуры персонала. Если в компании не реализуются интересные для них мотиваторы, они способны искать новые места работы, и не только в благополучный период, но и в кризисных условиях. Именно они делают отличную карьеру в период кризиса, улучшая не только свое положение, но и материальное благополучие.

А сорокалетние и более зрелые сотрудники – разве они не интересны для бизнеса? Разве они не имеют преимуществ, выгодных для компании?

Во многих российских компаниях специалисты 36–45 и более лет составляют «костяк» команды, большинство из них получили профессиональный опыт в конкретной компании и работают на уровне топов и линейного менеджмента. Нередко в компании они являются наставниками, внутренними консультантами и экспертами. Приближаясь к зоне возрастного ценза 45-ти лет, опытные специалисты проявляют лояльность к компании. Это стабильные, надежные сотрудники, поддерживающие руководство и корпоративную политику.

Никто кроме них, не расскажет, как компания боролась и выживала в период дефолта 1998 г., как сплотился коллектив вокруг своего руководителя, как люди не получали заработную плату по 4–6 месяцев, но никто не ушел из компании, подтвердив свою верность команде! Кто еще, кроме них, может рассказать молодым коллегам, как в условиях дефолта 1998 года многие внесли свои личные сбережения в общий «Фонд выживания» компании, чтобы сохранить бизнес! Конечно, деньги были возвращены с процентами, но риски были очевидны: что такое дефолт – почти никто не знал!

Взрослые сотрудники, имеющие профессиональный и жизненный опыт, умеют правильно, дипломатично и «выгодно» общаться, они – отличные переговорщики. Поэтому, если в компании имеются условия для расширения деловых контактов, участия в конференциях, презентациях и выставках, это может быть для них серьезным мотиватором, повышающим их преданность компании и успешность в работе.

Специально стабилизировать этих сотрудников в условиях кризиса нет необходимости: они верные и надежные люди. Правда, среди них необходимо проводить разъяснительную работу с тем, чтобы снизить их тревожность по поводу своего положения в компании.

Таким образом, можно уверенно делать выводы о том, что политика омоложения персонала не имеет под собой серьезных оснований. Кроме одного – внутренней трудности (или комплекса) владельца компании или ведущего лидера, собственный возраст которых «перешагнул» черту сорока и более лет.

Мы знаем, что в жизни женщины возрастной рубеж этих лет обозначен не совсем приятным словом «климакс». Но известно также, что в мужской жизни механизм возрастных физических изменений тоже присутствует, только об этом мало говорят, а зря, – с этим нужно работать, особенно, в бизнесе!

Доктор Добсон описывает возрастной кризис успешного мужчины после сорока лет, выделяя четырех его главных «врага»: «Первым из них нужно назвать собственное тело. Тот парень, которого всего несколько лет назад звали Джо, теперь начинает сдавать. У него выпадают волосы…, потом он замечает, что у него нет былой выносливости и запаса жизненных сил, которыми он когда-то гордился. Постепенно с его лица сходит выражение уверенности, и перед зеркалом остается подавленный, пораженный своими открытиями и не верящий своим глазам Джо…

Второй враг, который оказывается перед мужчиной в середине его жизненного пути, - это его работа… Неудовлетворенность в своих профессиональных делах достигает у мужчин максимальной силы обычно в среднем возрасте… Финансовые потребности семьи требуют от них продолжения усилий на ранее выбранном поприще, а мужчине порой становится все более тяжко.

Третий враг мужчины в середине его жизни – это его собственная семья. Он начинает возмущаться даже тем, что жена и дети в нем нуждаются. Как бы усердно он ни работал, они требуют больше денег, чем он может заработать, и это приводит его в сильное раздражение…

Четвертой причиной «кризиса в середине жизненного пути» иногда оказывается сам Господь…. Мужчина начинает винить Создателя во всех своих несчастьях…» (4, с. 451-452).

Что делать собственнику или руководителю, вступившему в возрастной кризис «середины жизни», чтобы научиться правильно управлять своей жизненной ситуацией и не транслировать личные трудности на кадровую политику компании?

Рекомендации простые:

¨  периодически проходить коуч-сессию у консультанта, специализирующегося на решении личных проблем первых лиц компании;

¨  вести здоровый образ жизни, поддерживая свое здоровье и развивая выносливость, также и в зрелые годы;

¨  осваивать технологию позитивного подхода, при котором любая жизненная ситуация, в том числе, и период второй половины жизни, воспринимаются человеком с позиции преимуществ. Например, преимущества зрелого человека – это жизненный опыт, профессиональные достижения, круг близких людей и друзей;

¨  важно вводить в своей компании современные методы объективной оценки компетентности сотрудников, опираясь, прежде всего, по ключевые показатели их эффективности, а не формальный фактор возраста;

¨  ценить зрелых специалистов, отдавших годы своей жизни успеху и процветанию компании!

Комплексы богатого человека или как собственник в кризис покупал яхту

Отношение к своему возрасту – не единственная личная трудность, с которой сталкивается успешный и состоятельный человек. На его тернистом пути - еще много не всегда осознаваемых внутренних проблем, которые мы называем комплексами. Опишу наиболее типичные из них – комплекс генерала, комплекс богатого человека и комплекс одиночества.

Комплекс генерала. Когда в компании мы видим сильного и директивного лидера, невольно задумываемся: а дома - какой он муж и отец? Наверное, такой же воинственно жесткий, как в офисе? Но это не всегда так.

Приведу пример.

Провожу анкетирование в одной небольшой компании, сотрудницы бухгалтерии просят меня отразить в отчете их точку зрения относительно корпоративных мероприятий. Дело в том, что собственник компании увлекается тренингами по командообразованию и практически каждую субботу устраивает общие «тусовки» - дни здоровья, спортивные состязания, поездки на природу, профессиональные праздники. Женщины жалуются, что в компании запрещено приглашать на праздники близких людей, в результате чего дома их практически не видят, и мужья угрожают разводом. Они хотят получить разрешение приглашать на корпоративные празднества своих мужей, разумеется, за счет семейного бюджета.

Сдаю отчетные материалы руководителю и проговариваю вслух пожелания сотрудниц. Он реагирует мгновенно и категорично негативно. Свою позицию объясняет так: «Было время, когда на все праздники, которые мы организовывали в компании, я ходил с женой, а сотрудницы с мужьями. Было весело, но в итоге закончилось не очень хорошо. Как-то моя жена была не в духе, за общим столом начала капризничать и покрикивать на меня, как это обычно случается дома. По натуре я – мягкий человек, всегда стараюсь промолчать или сделать так, как она хочет. Особенно я не терплю, когда жена кричит или плачет.

В тот раз она была не довольна затянувшимся банкетом, устала и просилась домой. Мы уехали, когда праздник был в самом разгаре. Вроде ничего страшного не произошло. Но как Вы думаете, на следующий день повела себя Светлана Ивановна, наш главный бухгалтер? Она вела себя точно так же, как моя жена! Она хотела в отпуск, и хотя было не время, я подписал ей все документы. С тех пор я сделал вывод, что я хожу на корпоративы без жены, а мои сотрудницы – без мужей, и решения своего менять не буду!»

На самом деле, ситуация довольно типичная. На работе такой руководитель компании – волевой и решительный, инакомыслия не терпит, при случае, всегда подчеркивает свое единоначалие: «Я - собственник компании! Это – мои деньги! Я так хочу!». Но человек не может все время быть в напряжении и волевом тонусе, ему необходимо расслабиться, побыть самим собой, передав ответственность за принятие решений другому человеку. И где же можно расслабиться, как не в своем доме, когда рядом – близкий и родной человек?

В результате, в семье нередко бывает, что зарабатывающий муж делегирует своей жене принятие семейных решений – что купить и как распределить ресурсы, где и какую купить квартиру, как организовать ремонт, где отдохнуть и т. п. Постепенно лидером семьи становится супруга, которая и в других ситуациях начинает управлять своим мужем. И если это так, то, скорее всего, мой клиент прав, что решил не смешивать бизнес и свою частную жизнь, вводя свое решение в статус корпоративного регламента.

В прошлом году, в разгар кризиса, я читала курс «Управление персоналом» в формате МВА, в Русской Школе управления. Обсуждалась тема личного договора руководителя и сотрудников, в результате которого между ними возникает доверие и реальное сотрудничество. В частности, если сотрудники «затягивают пояса» при снижении заработной платы, то и руководителю рекомендуется снизить свой ежемесячный доход, чтобы продемонстрировать людям, что он рядом и вместе со всеми. Сокращение дистанции между собственником и подчиненными в кризисный период повышает лояльность команды.