Офисная политика: война или сотрудничество? (стр. 14 )

И тут возникли проблемы. Глава семьи стремился во что бы то ни стало удержать лидерскую позицию в бизнесе. Почему нет? До этого у него все получалось отлично! Он не любил планировать, всегда действовал спонтанно, по интуиции. Его слоганом в работе было правило «Чтобы уметь плавать, нужно броситься в воду!».

В начале каждой недели он приходил с новой идеей, стараясь на совещании директоров убедить всех в ее эффективности. Люди слушали и не возражали: что делать, он – собственник! Но уходили с совещания, уставшие от «дерготни» и лишних метаний, и всячески старались затягивать реализацию распоряжений Директора по развитию, надеясь, что с началом недели он опять передумает.

На переговорах супруга, занимающая позицию Генерального директора, попросила меня подумать, чем занять Директора по развитию, чтобы он не мешал систематизировать бизнес? После длительных обсуждений мы пришли к выводу, что если направить супруга учиться в известный учебный центр на МВА с отрывом от производства - это будет хорошее решение.

Как видно из приведенного примера, важной является проблема определения четких критериев, когда перемены можно отнести к истинным изменениям, необходимым для развития бизнеса, а когда – к ложным изменениям, которые ничего позитивного не принесут, кроме проблем бизнесу и дополнительных трудностей для работающих людей. Как же различить истинные и ложные изменения?

Приведу два критерия для такого различения.

Первый критерий. Я всегда обращаю внимание на людей, предлагающих перемены, и стараюсь определиться – вызывает у меня доверие этот человек или нет? Я пойду с ним в разведку или предпочту отсидеться в окопах? Кому нужны перемены - реально бизнесу, для решения объективно назревших проблем, или самому человеку, для его личного самоутверждения? Наконец, перемены действительно станут основой для принципиально нового этапа в развитии бизнеса? Или этому энергичному, активному человеку, обладающему лидерским потенциалом, стало скучно жить и, предлагая новшества, он осознанно или неосознанно стремится разнообразить свое существование, внести в него что-то новое и эмоционально-острое?

Если данный, конкретный человек как носитель идеи перемен, не вызывает у меня доверия и явно стремится к личному самоутверждению, это – ложные перемены.

Искусственный интеллект

В одну небольшую российскую компанию пришел компьютерщик, фанатично верящий в глобальную идею всемирного искусственного интеллекта. Его активность и увлеченность идеей многих завораживала. Люди слушали, спорили, мечтали. Со временем он стал чувствовать себя мессией, ведущих людей к светлому будущему.

Сотрудник начал собирать группу единомышленников, организовал внутренние семинары, на которых энергично выступал с длинными монологами и лекциями. Вопросы слушателей не принимались, инакомыслие жестко каралось.

Через полгода он предложил участникам семинара уйти из компании и начать свое дело. Некоторые поверили и положили заявление об уходе. Директор по персоналу удержала только нескольких специалистов, большинство ушли из компании. Уже почти год они бесплатно работают в проекте, но спонсора для реализации своих идей так и не нашли! Люди оказались, как в ловушке – результата нет, а работу они потеряли.

Второй критерий определения истинных и ложных перемен состоит в четком определении целей планируемых перемен. Если цель изменений – туманная и неопределенная, уходящая в далекое будущее, как говорят, «в века», то скорее, план изменений еще не проработан и в ходе планирования могут быть выявлены серьезные риски. Если цель – четко сформулирована, конкретизирована, описана с позиций преимуществ и возможных рисков, а также понятна для работающих людей, скорее всего, она необходима для развития бизнеса.

Среди необходимых для бизнеса целей перемен могут быть:

1) регламентация бизнеса, перевод его с «рельсов» тактического этапа на этап стратегический;

2) расширение бизнеса, строительство региональных филиалов, магазинов, представительств;

3) открытие нового направления в бизнесе, например, производственного;

4) изменения в системе управления, например, перевод линейной системы управления в холдинговую структуру.

Цели перемен определяют предмет перемен – то, что будет подвергаться изменениям. Кроме того, цели перемен определяют лидера изменений.

В первом случае, предмет перемен – бизнес-процессы и внутренние коммуникации. Желательно, чтобы в этом случае лидером перемен выступил профессиональный менеджер с аналитическим складом интеллекта.

Во втором случае предметом перемен является построение торговой сети компании, будет отлично, если лидером перемен станет опытный маркетолог и продавец.

В третьем варианте компания планирует строительство и введение в эксплуатацию своего завода, соответственно, будет правильным, если лидером перемен станет опытный производственник и хороший переговорщик.

Наконец, в четвертом случае переменам подвергается система управления бизнесом, следовательно, лидером перемен может выступить первое лицо компании – собственник или управляющий.

Разведчики

Проведите нам семинар по бизнес-разведке!

Несколько лет назад я часто ездила в Киев проводить тренинги продаж банковских услуг. Работа шла довольно успешно – слушатели были активными, задавали вопросы, участвовали в ролевых играх и коллективных дискуссиях. Как-то один из участников остался после тренинга, чтобы предложить мне разработать семинар по бизнес-разведке. «Мы соберем большую группу и хорошо заплатим!» - такими интересными для тренера словами он закончил свое предложение.

Воодушевленная, я вернулась в Москву с новыми планами, но потом понемногу остыла и стала размышлять. В итоге я отказалась от заманчивого предложения. Причин было несколько.

Во-первых, заниматься такой темой может консультант, имеющий контакты в соответствующих органах.

Во-вторых, сбор информации о компаниях – опасная работа, которой, как я считаю, должны заниматься, прежде всего, мужчины.

Бизнес-разведка – это система методов сбора и анализа информации о бизнесе партнеров и конкурентов. Информация о бизнесе партнеров помогает правильно построить переговоры и достигнуть выгодных соглашений при заключении крупной сделки. Мониторинг информации о конкурентах и лидерах рынка помогает правильно выстраивать стратегические и тактические цели компании. Сбор и анализ информации о развитии бизнеса стал настолько популярным в последние годы, что превратился во вполне легальное направление бизнеса – бенчмаркинг (демонстрация передового опыта и заимствование этого опыта компаниями). В любом случае, если разведчики пользуются «белыми» методами сбора информации, не применяя шантажа, подкупа или насилия, привлечь их к уголовной ответственности невозможно.

Методами бизнес-разведки выступают анализ данных СМИ, аналитических отчетов, статистик, наблюдений. Наблюдение также является популярным методом сбора информации о партнере или конкуренте.

Не всегда нужно нанимать внешних консультантов для проведения разведочных действий. Уверена, в любой компании есть сотрудники, интересующиеся состоянием рынка и инновациями, которые производят компании-конкуренты. Нужно вовремя заметить такой интерес в своих людях с тем, чтобы сформулировать перед ним задачу целенаправленного сбора информации, которую, на самом деле, они сами собирают по причине профессионального интереса и внутреннего азарта.

Как правило, это активные, любознательные сотрудники, общительные и динамичные, с аналитическим складом интеллекта. Их интересуют общие тенденции развития рынка, масштабные задачи, усиление бизнеса своей компании путем оперативно полученной информации из других предприятий.

Сотрудник может «проникнуть в тыл врага» под видом тайного покупателя и клиента, посмотреть продуктовую (товарную) линейку компании-конкурента, понаблюдать за стилем продаж, отметить новшества – удачные или не совсем удачные находки компании-партнера или компании-конкурента.

Нередко бывает, что разведчики приходят в конкурирующую компанию в роли соискателя на открывающуюся вакансию. Это довольно интересный метод сбора информации, поскольку в ходе проведения интервью работодатель с увлечением рассказывает о своем бизнесе, стараясь привлечь нужного специалиста. Перечислю вопросы по бизнесу компании-работодателя, которые чаще всего задают соискатели:

¨  о надежности компании;

¨  об известности компании;

¨  о масштабах деятельности компании;

¨  о перспективах компании;

¨  о платежеспособности компании;

¨  о правилах, принятых в компании;

¨  существует ли испытательный срок? Какова его продолжительность?

¨  чем завершается испытательный срок?

¨  есть ли необходимость работать сверхурочно?

¨  оплачивается ли сверхурочная работа?

¨  принято ли работать в субботу?

¨  установлен ли для всех сотрудников режим работы?

¨  когда начинается и когда заканчивается рабочий день?

¨  часто ли бывают авралы?

¨  когда выплачивается заработная плата?

¨  принято ли выплачивать аванс?

¨  есть ли официальный перерыв на обед? Где принято обедать?

¨  принято ли пить чай? Где это происходит?

¨  принято ли курить в компании? Где находятся места для курения?

¨  празднуют ли общие праздники и дни рождения?

¨  какие дополнительные льготы имеют сотрудники?

¨  о людях, работающих в компании;

¨  каков средний возраст сотрудников?

¨  женский или мужской коллектив?

¨  кто руководители компании? Подразделений?

¨  кто мои возможные подчиненные?

Собрав по этим вопросам информацию, можно составить достаточно полную картину бизнеса компании-партнера или компании-конкурента.

Критики в коллективе

Опыт показывает, что критики и конфликтные личности – разные сотрудники в команде. Конфликтная личность, как правило, характеризуется неадекватно завышенной самооценкой («Я лучше других»), параллельно – повышенной критичностью в адрес окружающих («Другие все – плохие»), а также эмоциональной неуравновешенностью. Если на этапе найма такого сотрудника спросить о его «пробелах» или качествах, которые он развивает в себе и над которыми работает, он, либо не ответит на этот вопрос, либо будет говорить, что недостатков у него совсем нет. При этом будет критиковать предыдущего руководителя и коллег по старой работе. Конфликтный человек проявляет вспыльчивость, раздражительность, неуправляемость и повышенную конфликтность. Приведу пример, когда на этапе найма у кандидата проявилось конфликтное поведение.

Звонок мужа

Провожу оценку молодой дамы, идущей на позицию Управляющего в компанию. Передо мной сидит стильная бизнес-леди с отличным послужным списком. Она четко и последовательно отвечает на вопросы, хорошо держится, демонстрирует убедительность и харизматичность. Мне все нравится, и я готова представить руководству компании позитивное заключение.

Но молодая женщина сделала ошибку: не выключила свой мобильный телефон. К концу собеседования, когда мы уже прощались, раздался звонок ее мужа. Он водил ребенка в больницу и решил отчитаться перед супругой по итогам визита к доктору.

Мою визави словно подменили. Я не верила своим глазам: передо мной возникла раздраженная мегера, кричащая в трубку телефона: «Я же говорила тебе не звонить! Я на собеседовании! Вечно ты отрываешь меня от работы!»

Расправившись с мужем, она выключила телефон, и снова передо мной - стильная и корректная бизнес-леди.

Как Вы думаете, дала ли я позитивную рекомендацию этому кандидату?

Стиль офисного поведения критиков разительно отличается от поведения конфликтных людей. В этой роли может быть спокойный, уравновешенный и позитивный человек с адекватной самооценкой. Критик – это эксперт, профессионал, опытный специалист, радеющий за дело. Как правило, он озабочен успешностью бизнеса, вовремя фиксирует ошибки и риски, особенно на этапе обсуждения нового проекта или нового направления бизнеса в компании. На этапе стартапа он выскажет свое экспертное мнение, как внутренний аудитор, и этот факт будет значительно полезнее для бизнеса, нежели новый проект будет критиковать партнер, клиент или конкурент!

И все же, несмотря на очевидные преимущества критиков и их полезность для бизнеса, в команде к ним относятся не очень хорошо, их опасаются, сторонятся и избегают. Руководители стремятся провести совещание в отсутствие критика, и при удобном случае, направить его на длительное обучение, в командировку или вовсе сократить при очередной оптимизации численности персонала в компании.

Нельзя однозначно говорить, что это – ошибка в управлении персоналом. Критики сами нередко способствуют тому, что неосознанно настраивают против себя руководство и коллег. Дело в том, что критики общаются достаточно жестко, категорично, иногда едко, с «подколами» и иронией. Они говорят правильные критические аргументы, и многие в компании это понимают. Но дело не только в содержании, но и в форме высказываний. Один и тот же критический аргумент можно проговорить жестко, и его никто не захочет услышать, или мягко, позитивно, и тогда критику услышат многие. В этом смысле, все дело в форме.

Критику нужно научиться общаться по принципу «Мягко с человеком, жестко – по проблеме». «Мягко с человеком» - это значит, уважительно и спокойно необходимо проговорить такие фразы: «Понимаю, Вы много сил отдали этому проекту», «Мы с Вами давно работаем, я верю в успех нашего дела». Затем можно решительно и аргументировано говорить о недостатках нового проекта, приводя факты, статистику и логические аргументы. В конце объективной критики необходимо опять вернуться к выражению уважения и позитивного отношения к автору нового проекта: «Уверен, что после доработки слабых сторон проекта, он будет способствовать процветанию компании и нашему общему успеху!».

Если критик будет строить коммуникации таким образом, его будут хорошо воспринимать в компании и всегда прислушиваться к его мнению.

Мосты и коммуникаторы

Несколько лет назад на одном из тренингов по конфликт-менеджменту я задала слушателям простой вопрос: «Конфликт – это хорошо или плохо?». Большинство из них стали говорить, что у них на работе конфликтов не бывает, потому что в их компании провозглашено уважение к личности каждого сотрудника, и они работают в дружном, консолидированном коллективе.

Но несколько человек, все же, отметили, что конфликты случаются, и не всегда их можно перевести в конструктивное русло. Бывает, что возникает напряжение, взаимное недовольство и люди обижаются друг на друга.

Конечно, конфликт – это неприятная ситуация, но что делать, взаимодействия между людьми всегда и везде потенциально конфликтны. Сотрудники сталкиваются по целям и интересам, не совпадают по ценностям и настроениям, конкурируют и борются за статус, не подчиняются руководителю, перекладывают свои задачи на плечи других, интригуют и т. п. Чаще конфликтуют активные, уверенные в себе и амбициозные люди: им есть, за что бороться!

Как ни грустно говорить об этом, но это нормально! Обычный человеческий фактор: человеческие взаимодействия всегда потенциально насыщены конфликтами.

Однако коллектив складывается из системы внутренних коммуникаций, построенных на основе принципа самоорганизации. В нем всегда есть те, кто выступают инициаторами конфликтов, и те, кто стремятся урегулировать конфликтные взаимодействия, сгладить противоречия, разрешить проблему и направить отношения в конструктивное русло. Этими важными задачами в команде занимаются особые люди, которых называют «мостами» и коммуникаторами.

В офисе их видно сразу: они открыты для общения. Они приходят на работу с лучистыми, добрыми глазами, говорят о позитивном, легко перебрасываются словами с каждым сотрудником. Вроде, они задают обычные, простые вопросы о погоде, настроении и самочувствии, но как нужно, чтобы кто-то вовремя и с искренним человеческим участием, просил: «Как у тебя дела?», «У тебя все нормально?», «Как дети?», Как супруга (супруг)?»

Начало дня

Длительный период я работала в компании – проводила диагностику внутренних коммуникаций. И всегда я видела, как эта большая, немного грузная женщина, как ни странно, легко бегает по этажам офиса. С кем-то просто поговорила, кого-то утешила и подбодрила, кому-то сказала теплые слова поддержки, а кого-то наставила на путь истинный, подобрав нужные аргументы для приятия важного жизненного решения.

Я всегда удивлялась: как у нее хватает сил на всех? Кто же поддерживает ее? Кто или что дает ей силы для общения с людьми? Где она берет энергию для воодушевления других?

В разговоре с этой сотрудницей (она работала в отделе кадров) я выяснила ее жизненную концепцию. Наталья (так звали мою собеседницу) считала, что каждый человек живет в особом эмоциональном «поле», которое поддерживает его самого. Если это «поле» негативное, то в жизни человека случаются трудные, тяжелые события. Если «поле» позитивное, то человек излучает энергию радости и способен поддерживать других. Главное, найти свое позитивное «поле» и не упускать возможности жить и работать в его пределах.

Если в офисе возникали конфликты, руководство обращалось к Наталье за помощью. Ей удавалось выступить эффективным посредником и примирить враждующие стороны. Несмотря на то, что не всегда предмет конфликта находился в зоне ее компетентности, ей удавалось находить общие решения, удовлетворяющие конфликтующих сотрудников.

Мы знаем, что коммуникаторы, на самом деле, являются незаменимыми, ключевыми сотрудниками в компании. Чтобы стать незаменимым коммуникатором в компании, развивайте свои коммуникативные навыки! Конечно, для повышения своей коммуникативной компетентности можно посещать специальные тренинги. Но развивать свою общительность можно и в простых жизненных ситуациях. Приведу описания нескольких практических рекомендаций, которые помогут вам развивать коммуникативные способности:

¨  если вы пошли в автобус или метро в час пик, обведите взглядом салон и подойдите к одному из тех, кто сидит. Попросите этого человека уступить вам место. Приведите важные причины для того, чтобы эта просьба показалась ему уместной. Ели человек с удовольствием уступил вам место – значит, у вас получилось за короткое время организовать с ним хороший контакт;

¨  вы пришли на рынок купить овощей и фруктов. Поставьте перед собой задачу сэкономить определенную сумму за счет своих коммуникативных навыков. Старайтесь снижать цену с каждым продавцом и посчитайте, с каким числом продавцов вам удалось договориться и сколько денег в результате вы сэкономили. Разумеется, дело не столько в деньгах, сколько в развитии ваших коммуникативных навыков;

¨  вы идете по улице. Спрашивайте каждого пятого встречного человека, который сейчас час или как найти определенный адрес. Спрашивайте вежливо и ждите подробного ответа. Если люди открыто отвечают на ваши вопросы, значит, они откликнулись на вашу просьбу. И что, как не позитивное общение, заставило их это сделать?

¨  легко и непринужденно общайтесь со всеми, кто встречается вам в общественных местах: с продавцом в газетном киоске, водителем или официантом в кафе. Такие ситуации помогают развить и поддержать навыки коммуникаций с незнакомыми людьми.

Утро перед тренингом

Когда я еду на тренинг, важно быть в активном тонусе и позитивном настроении. Около нашего дома стоят машины – это водители подвозят к метро. Я выбираю самого позитивного водителя. Хороший, радостный разговор я течение пяти минут до метро заряжает меня на хороший день. Около метро – два киоска с журналами и газетами. В одном киоске работает всегда хмурая, не довольная жизнью женщина. Я всегда подойду к другому киоску, в нем работает дама, которая всегда улыбается. Обменяюсь с ней хорошими словами и бегу в метро! Утро началось!

Харизматики и вдохновители

Споры о том, что такое харизма, идут не одно столетие. Особенно дискуссионным является вопрос о генезисе этого феномена: врожденное ли это качество, составляющее генетическую программу человека, или приобретенное, целенаправленно «разогретое» им самим с целью повышения своей личной и профессиональной эффективности? Думаю, что истина, как всегда, лежит посередине: с одной стороны, должны быть индивидуально-психологические предпосылки для проявления в жизни и на работе личного обаяния человека. С другой стороны, и с этим нельзя не считаться, сейчас уже разработаны эффективные технологии по развитию харизматичности в индивидуальном консультировании и групповом тренинге.

И все же, есть момент, в чем сходятся все спорящие о харизме, который заключается в том, что она всегда связана с энергией человека. Жизненная сила, оптимизм, энергетика руководителей и неформальных лидеров обеспечивают высокую работоспособность команды. Вдохновители поднимают настрой сотрудников, что всегда позитивно сказывается на результативности коллектива.

Очевидно, что динамичный, открытый и коммуникабельный человек, обладающий избытком жизненной энергии, от природы харизматичен, и ему не нужно будет специально развивать в себе это качество. Однако и спокойный, сдержанный человек, не очень общительный и больше закрытый, вполне может обладать внутренней энергетикой, влияющей на людей в моментах его увлеченности, заинтересованности, воодушевления и размышлений.

Мой учитель

Мне выпало счастье общаться со многими яркими людьми, оставившими себя в истории науки и культуры. Одним из них был Василий Васильевич Давыдов – академик, директор Психологического института РАО, в котором я проработала более 25 лет (в советское время этот институт назывался НИИ общей и педагогической психологии АПН СССР).

Внешне это был человек невысокого роста, плотного телосложения, с выпирающим животом и почти лысой головой. Лицо имел мало выразительное, в обычных ситуациях почти всегда был замкнут, отстранен и закрыт. Двигался медленно, без особой энергии. Когда он входил в институт и поднимался в свой кабинет на второй этаж, с сотрудниками общался мало и всегда – по делу.

Однако если он вставал за кафедру и делал доклад, проявлялось особая сила его личного обаяния, которую я назвала бы аналитической харизматичностью. Невозможно было оторвать от него глаз, когда он развивал свои мысли. В это время он становился истинно мыслителем, рождая свои идеи и размышления вживую, в данный момент и по ходу доклада. Мог держать часами в напряженном внимании полный зал академиков и ученых с докторскими и кандидатскими степенями. И всегда, в любой момент его было интересно слушать: доклад превращался в захватывающее путешествие в мир идей и чистого разума.

Такую манеру выступления я больше ни у кого не видела: Давыдов одновременно говорил двойной текст. Сначала развивал содержание, тему, идеи, и после завершения каждой мысли или тематического куска, разъяснял, почему и зачем он говорил эти мысли и эти идеи. Получалось, слушателям транслировались содержание и параллельно - рефлексивный анализ этого же содержания.

Василий Васильевич говорил достаточно медленно, без суеты, четко, прозрачно и практически чистый текст, который не требовал редакции. Во всем его выступлении чувствовалась мощная внутренняя динамика, энергия и сила, одним словом, харизматичность аналитика, исследователя и мыслителя.

Харизматики и вдохновители всегда видны в коллективе. Как правило, это руководители или неформальные лидеры, ведущие за собой людей. Они всегда чем-то увлечены, являются авторами и носителями идей, интересных для других сотрудников компании. Они выдвигаются в центр коммуникаций и легко чувствуют себя в публичной роли. При разных внешних данных, выразительных и не очень, они преображаются, когда речь идет о том, что им интересно. Всего несколько минут назад ты видел перед собой обычного человека, динамичного или медлительного, но когда он заговорил о своей работе и своих идеях, перед тобой уже совсем другой человек – пылающий, с зажженным факелом внутри, транслирующий свой огонь увлеченности окружающим.

Если понаблюдать, как работает офис, то можно заметить, что до прихода харизматика и вдохновителя люди двигаются и общаются в обычном темпе, нередко, в среднем темпе или даже довольно вяло. Как только приходит такой человек, то как будто всех подключили к электросети. Люди зашевелились, забегали, разговоры стали лаконичнее и информативнее. Все закрутилось – зашипели принтеры, ксероксы и факсы, зазвенели телефонные звонки, захлопали двери, застучали каблучки девушек, пробегающих по делам.

Интересно, на сколько процентов поднимается эффективность работы офиса с приходом харизматика? Предполагаю, примерно на 30-40%, а то и больше. Конечно, кроме производительности серьезно повышается удовлетворенность людей своей работой. Нас всех притягивает к харизматичным людям, кроме пищи, воды и воздуха, мы еще нуждаемся в энергии. Мы «питаемся» энергией этих людей, потому что рядом с ними возникает состояние движения, радостного полета, достижения амбициозных целей и решения важных задач. А, значит, появляется смысл работы и в конечном итоге, жизни! Не зря мы пришли в этот мир!

При всех преимуществах харизматичных лидеров, есть и серьезный минус, о котором также следует сказать. Если по тем или иным причинам такой сотрудник (руководитель или неформальный лидер) решит уйти из компании и найдет новое место работы, за ним потянутся те, кто «подсел» на его энергию и нуждается в частой «подпитке» через этого человека. Вполне возможно, что после ухода в другую компанию сотрудник позвонит бывшим коллегам и предложит новые рабочие места с интересными перспективами. Но может быть и так, что сами люди звонят и встречаются с харизматиком, приходя к выводу, что с таким увлеченным человеком работать интересно, и постепенно переходят к нему в новую компанию.

Без преувеличения можно сказать, что харизма – это энергетическое «оружие», которое может сработать как во благо бизнеса, так и усилить его риски. Человек с таким качеством, как внутренняя энергетическая «машина» коллектива, должен быть в зоне постоянного внимания высшего руководителя или собственника, занимающегося управлением компанией. С харизматиками нужно поддерживать контакт, продвигать, назначать на управленческие позиции, приглашать на совещания, давать интересные задания. И тогда бизнес будет процветать!

Революционеры и принцип справедливости

Офисная жизнь – это «слепок» жизни всего общества. Как в общественной жизни, в которой есть мирные периоды, и периоды войн и революций, так и в офисе – периоды стабильности сменяются периодами скрытого или открытого недовольства со стороны работающих людей.

В первой главе я уже касалась темы офисных революций, сейчас поговорим о зачинщиках. Когда в офисе появляются «революционеры», ведущие людей на баррикады?

Что толкает их к бунту и сопротивлению решениям руководства?

Конечно, в условиях офисной работы «революции» и баррикады – это не реально военные действия со стрельбой и гибелью людей. В компании – это отказ сотрудников от работы, «тихий саботаж» и отлынивание, организованный уход ключевых специалистов к конкуренту или составление искового заявления адвокату.

В чем искать причины такого поведения людей?

Есть ли базовый фактор, который нужно держать в зоне своего внимания при построении кадровой политики предприятия?

Да, такой фактор есть – это мотивационная среда компании или подразделения [15], составляющая сердцевину общественного мнения работающих людей. Мотивационная среда содержит представления подчиненных о кадровой политике, которую строит руководство компании. Не только руководители оценивают работу подчиненных, но и сотрудники, со своей стороны, оценивают действия своего начальства по критериям справедливости и объективности, а также правильности принятия решений и распределения поощрений.

С целью прояснения настроения работающих людей, во многих компаниях регулярно проводится диагностика мотивационной среды при помощи сплошного или фокусного анкетирования. Анкета для оценки мотивационной среды компании выглядит следующим образом.

Анкета для диагностики мотивационной среды [15]

Инструкция: оцените по 7- балльной шкале приведенные ниже факторы, имеющиеся в Вашей компании (подразделении)

1.  Вы знаете, каких результатов

ждет от Вас руководство

2.  Вы уверены, что Ваша работа

будет оценена объективно

и справедливо

3.  Вы знаете, какие поощрения

и за какие результаты даются

в компании

4.  Поощрения привлекательны

для Вас

5.  Поощрение Вы получите

своевременно

6.  Результаты Вашей работы

положительно влияют на

отношение к Вам коллег

7.  Вам известны результаты

работы успешных сотрудников

Как видно из анкеты, второй и третий вопросы направлены на выявление представлений сотрудников о справедливости и объективности оценки результатов их работы со стороны руководства. В системе семибалльной оценки они могут отметить, насколько справедливо и объективно оценивает их труд непосредственный руководитель. Так, если сотрудник отметил оценку этих вопросов на один-два балла, это свидетельствует, что руководитель оценивает результаты работы подчиненных несправедливо и необъективно. Оценки в зоне трех-пяти баллов отражают представления людей о справедливости своего начальника на среднем уровне. Оценки в районе шести-семи баллов – это высокие оценки, по которым можно судить, что мотивационная среда в компании или подразделении основана на справедливости и объективности.

Кроме того, в анкете сотрудники показывают свои представления о том, насколько им известны ожидания руководителя относительно желаемых результатов работы, а также то, есть ли у них информация о поощрениях, и за какие конкретные результаты они могут эти поощрения получить. Привлекательность и своевременность мотивационных поощрений люди оценивают по четвертому и пятому вопросам. И, наконец, система распределений поощрений отражается на внутренних коммуникациях в коллективе, а именно, на том, как относятся коллеги к успешности и популярности в компании конкретных сотрудников.

Как три подруги поссорились

В одной южной группе на тренинге у меня сидели три подруги – сотрудницы бухгалтерского отдела. Раньше, когда они были линейными специалистами, они дружили, а теперь, когда одну из них Генеральный директор компании назначил главным бухгалтером, перестали общаться. Каждая из двух оставшихся на линейной позиции девушек считала, что вполне достойна занять место главбуха, и назначение Генерального они восприняли как несправедливое. Они не отвечали на приветствие главбуха, своей бывшей подруги, молча выполняли поручения, и также молча уходили домой.