Офисная политика: война или сотрудничество? (стр. 9 )

При полном понимании стремления владельца заразить своими интересами как можно больше людей в своей компании, следует все же помнить, что современный подход в организации корпоративной жизни – это кружки по интересам. Дать людям возможность выбирать из нескольких видов корпоративных мероприятий – это проявить демократизм и понимание. Если во внерабочее время люди имеют возможность заняться тем, что им нравится и к чему влечет – это глоток свободы, чрезвычайно важный, если учесть, что российский бизнес сейчас – жесткий и регламентированный по задачам, времени и ответственности.

Конечно, ряд глобальных мероприятий должны проводиться всегда вместе – День рождения компании, празднование Нового года, 23 февраля и 8 марта. Но другие корпоративные праздники меньшего масштаба вполне могут быть организованы в условиях выбора того, что для людей интереснее и к чему их влечет. Более того, можно организовать обмен интересами и впечатлениями, что освежает и обновляет корпоративную жизнь компании.

Глава 3. Как Вы там – наверху?

Главное для человека – иметь большую цель в жизни.

И неважно, если ты не сможешь ее достигнуть.

При большой цели жизнь человека интереснее.

Иван Фролов, русский философ

Первые лица компании. Какие они?

Первые лица компании – это руководители высшего звена управления. Сейчас нередко применяют западный термин «топ-менеджеры» и лаконичный западный сленг - «топы». Поскольку они составляют ближайшее окружение владельца или управляющего компании, требования к руководителям высшего уровня управления очень высокие. Их профессионализм складывается из четырех групп компетенций:

¨  корпоративных ценностей, принятых в компании;

¨  менеджерских (управленческих) компетенций;

¨  профессионально-технических компетенций;

¨  компетенций личной эффективности.

Каким должен быть топ со стороны корпоративных компетенций?

Он должен обладать такими качествами, как:

¨  преданность (приверженность) компании;

¨  командность;

¨  способность к лидерству;

¨  ориентация на результат;

¨  высокая обучаемость;

¨  навыки антикризисного менеджмента.

Раскроем их поподробнее.

Преданный своей компании руководитель принимает решения в соответствии с миссией, видением и ценностями компании, продвигает цели компании и пропагандирует ее корпоративные преимущества. Такой топ заряжен идеями своего бизнеса и способен зарядить ими других сотрудников. Он идентифицирует себя с делом, которым занимается, вкладывает силы и время для развития предприятия. Такого руководителя трудно (или невозможно) переманить в другой бизнес, лояльность как корпоративная ценность – бесценна! Правда, трудности, противоречия и конфликты между собственниками и топ-менеджерами в реальном бизнесе случаются довольно часто. Тем более, становится грустно, когда лояльный и преданный классный специалист и менеджер, прошедший с собственником со дня основания бизнеса, вынужден уйти из компании.

Командный топ направлен на сотрудничество и партнерство, транслирует позитивный дух и конструктивную рабочую атмосферу коллектива, умеет организовать, сплотить и вдохновить людей на трудовые подвиги. «Командность» топ-менеджера особенно ярко проявляется в характере переговоров (как внутренних, со своими сотрудниками, так и внешних – с партнерами и клиентами).

Способность к лидерству проявляется у топа, если он берет ответственность на себя и способен повести за собой сотрудников, проявляет инициативность и предлагает новые идеи. Он имеет навыки мотивации сотрудников на активную работу и получение конкретных результатов. И, конечно же, владеет навыками публичных выступлений, умеет очень убедительно выступать на совещаниях, презентациях, тендерах, корпоративных праздниках.

Ориентация на результат как обязательная компетенция топ-менеджера проявляется в том, он участвует в процессе принятия стратегических решений и вовлечен в разработку корпоративной политики предприятия. Кроме того, он осуществляет четкое планирование выполнения стратегических решений и конкретных задач, проводит объективную оценку имеющихся ресурсов и осуществляет контроль, а также оценку хода выполнения поставленных задач.

Высокая обучаемость руководителя высшего ранга – это его способность к качественному усвоению новой информации и оперативному внедрению в деятельность компании эффективных современных технологий. Чтобы бизнес не стоял на месте, до 20% своего рабочего времени руководитель посвящает получению новой информации как путем самообразования, общения с опытными экспертами, так и на краткосрочных семинарах, МВА или путем получения второго высшего образования.

Навыки антикризисного менеджмента особенно важны для топа в настоящее время, когда кризис заставил многих изменить стратегию бизнеса. Принимая антикризисные решения, руководитель высшего уровня обязан просчитывать последствия в плане возможностей и рисков.

Как показал кризис годов, многие бизнесы в России удержались «на плаву» за счет оптимизации (читай: сокращения) затрат на персонал. В первую очередь, это сокращение численности сотрудников – увольнение тех, кто работает со сниженной эффективностью. Кроме того, это сокращение дополнительного бонуса – уменьшение командировочных расходов, исключение бесплатных обедов, корпоративного транспорта и др. Довольно часто людей отправляли в неоплаченные отпуска, а те, кто оставался работать в офисе, решали задачи и тех, кто был уволен, и тех, кто ушел в неоплаченный отпуск. Короче, компании «ужались» за счет финансового обеспечения человеческих ресурсов.

Хорошо это или плохо? Конечно, я сочувствовала людям: многие были без работы более полугода, а в некоторых случаях – до года. Остаться в активном тонусе и ходить по собеседованиям было не просто, факт. Однако говорят так: «Бизнес – всегда прав! Стоит компания – есть рабочие места!» Могу продолжить: если компания удержалась на рынке, у нее есть перспектива роста в будущем, а значит - активные и талантливые будут иметь работу.

Высоко сижу – далеко гляжу! Что видит топ и не видят другие сотрудники?

Менеджерские (управленческие) компетенции руководителя высшего уровня управления определяют его эффективность в плане построения будущего и организации бизнес-процессов компании. Об этом емко говорят так: «Смотри в будущее и делай то, что под ногами»; «Каждую минуту помни о своей цели!». Один из популярных принципов тайм-менеджмента звучит так: «Нарежь слона!»

Обобщая эти высказывания, можно сформулировать принцип стратегического менеджмента:

«Всегда имей стратегическую цель в своем видении, и решай оперативные задачи по достижению этого видения».

Итак, в качестве актуальных управленческих компетенций топ-менеджера необходимо назвать такие компетенции:

¨  умение сформулировать видение развития компании и стратегические цели бизнеса;

¨  навыки организации бизнес-процессов по достижению видения и реализации стратегических целей;

¨  способность управлять изменениями.

Раскроем их содержание.

Умение сформулировать видение развития компании и стратегические цели бизнеса – это способность лаконично и доступно для всех сотрудников сформулировать картину будущего компании. На управленческом тренинге есть такое упражнение: «Расскажите за 3-5 минут о том, какой вы видите свою компанию, так просто, чтобы вас смог понять четырехлетний ребенок (или блондинка, или инопланетянин)».

Для настройки на рождение видения развития бизнеса предлагают также такое упражнение, как «Напишите сказку о своей компании». В этом сюжете слушателю предлагается кратко, в сказочной форме, представить описание этапов роста своего бизнеса по законам русской сказки: описать героя, который ставит перед собой цель, отправляется в дорогу или путешествие, встречающихся на пути героя помощников и врагов, возникающие удачи и препятствия, которые герой преодолевает. Сказка заканчивается достижением успеха и радостью (праздником с единомышленниками).

На своих тренингах я видела, с каким увлечением люди пишут и потом рассказывают «сказки» про свой бизнес, особенно активно это упражнение проходит на корпоративном тренинге, когда каждый может сформулировать предложение по истории своей компании, и по кругу постепенно вырисовывается общий сюжет. Люди радуются и смеются, когда в сказочной, иносказательной манере они говорят о ситуациях, известных только им, и не известных тренеру, тем самым, они чувствуют, что связаны общей бизнес-историей, фактами из совместной работы, в которой любые препятствия могут быть преодолены во имя укрепления и роста общего дела.

Освобождение от татаро-монгольского нашествия

На одном из российских мясокомбинатов я проводила корпоративный тренинг по формированию видения, на котором участвовали шесть человек – топ-менеджеров комбината. В последние годы комбинат терпел убытки по причине иностранных торговых центров, которые развернули продажи относительно дешевых, но не всегда качественных продуктов. Цель тренинга состояла в том, чтобы поднять дух ведущих руководителей комбината и нацелить их на решение стратегических задач по стабилизации и развитию своего бизнеса.

Когда перед участниками поставили задачу описать видение развития комбината, участники проиграли историческую мини-постановку о том, как Россия была завоевана татаро-монгольским нашествием, многие годы платила дань завоевателям, но, объединившись, выгнала врага со своей земли и обрела свободу. Кроме заряда энергии и веры в успех, в результате такого мини-спектакля руководители комбината сформулировали стратегические цели и корпоративные принципы, на основании которых комбинат поднял свои продажи и продолжил свое развитие.

В системном бизнесе для топа являются важными навыки организации бизнес-процессов по достижению видения и реализации стратегических целей. Реально это: четкое описание бизнес-процессов, формулировка желаемых целей по технике SMART, положения об отделах, должностные инструкции для руководителей и подчиненных, прописывание ключевых показателей их работы KPI и др. В целом – это наведение порядка в бизнесе.

Кроме того, в последние годы для топ-менеджеров являются актуальными способности управления изменениями, в первую очередь, в периоды роста и бизнес-прорыва компаний к высоким результатам, а также - стабилизации в кризисный период. Приведу рекомендации известных западных консультантов по этой теме.

Восемь этапов организационных преобразований [9]

1.  Создание атмосферы безотлагательного действия:

- перемены нужны, когда 75% руководителей компании убеждены в неприемлемости старых методов работы;

- в компании должен появиться новый руководитель компании – лидер перемен

2.  Формирование влиятельной команды реформаторов:

-топ-менеджеров (председатель совета директоров, президент компании, руководители подразделений). Сначала 3-5 человек, но в итоге должно быть до 20-50 реформаторов различного уровня управления;

- необходимы выездные тренинги руководителей по 2-3 дня с целью консолидации команды и достижения взаимопонимания

3.  Создание видения – образа будущего компании:

- видение должно быть простым и ясным, понятным клиентам, акционерам и сотрудникам;

- видение должно выходить за пределы пятилетнего плана компании;

- правило: если вы не способны изложить свою концепцию видения за пять минут и добиться в ответ реакции понимания и заинтересованности вашего собеседника, значит, у вас еще нет простого, ясного и работающего видения.

4.  Пропаганда нового видения – использование всех существующих каналов коммуникаций:

- сотрудники не станут ничем жертвовать (даже если недовольны существующим положением вещей), если не верят в возможность позитивных изменений. Особенно если жертвы связаны с потерей работы;

- в ходе принятия решений руководство подчеркивает необходимость тех решений, которые связаны с реформами;

- при плановой аттестации – акцент на оценке работы сотрудников в свете нового видения;

- при анализе квартальных показателей показывается достижение новых целей компании;

- на встрече с руководителями показывается, какой вклад они вносят в новые реформы;

- создаются новые сценарии деловых совещаний – креативных дискуссий;

- обучение новым темам (семинары, тренинги);

- сами руководители следуют новым принципам, провозглашенным в видении. Нужны не только слова, сколько – поступки;

5.  Создание условий для реализации нового видения:

- чем больше людей участвуют в реформах, тем лучше результат;

- необходимо устранять препятствия (узкая специализация, существующая система оплаты и оценки результатов);

- самым трудным препятствием нередко становится руководитель, работающий по-старинке.

6.  Планирование и достижение ближайших результатов:

- если нет быстрых успехов, компания теряет импульс перемен;

- в пределах одного года или максимум, двух лет, люди должны увидеть позитивные результаты и получить премии;

- нужно устанавливать краткосрочные цели в рамках годового (двухлетнего) планирования;

- в качестве быстрых успехов могут быть: повышение некоторых показателей качества, прекращение падения прибыли, выведение новых товаров на рынок, увеличение доли рынка, рост производительности, повышение рейтинга потребительской удовлетворенности;

- стремление к быстрым успехам дает возможность анализировать краткосрочные результаты, корректировать и пересматривать видение.

7.  Закрепление достижений и расширение преобразований: нельзя преждевременно праздновать победу - будет потеряно движение к преобразованиям (позволив себе расслабиться, бойцы уже не захотят воевать снова);

8.  Институциализация (закрепление) новых подходов (изменения корпоративной политики, создание нового Корпоративного Кодекса):

- наглядная демонстрация того, что перемены привели к позитивным результатам (статьи в газетах, выступления руководителей);

- руководители, сделавшие изменения, должны сами руководить компанией (или подготовить своих единомышленников).

Как планировать изменения и как разговаривать с людьми? [29]

Шаг 1. Четко определите изменения

Определитесь, какие изменения Вы хотите произвести?

Говорите проще, сформулируйте суть изменений в одной фразе. Например, так: «Я пересмотрел систему мотивации.

Премии будут выдаваться не деньгами, а купонами для приобретения товаров.

Отбор кандидатов на премии будет проводиться более тщательно и беспристрастно».

Шаг 2. Определите круг заинтересованных лиц:

Исполнители – те, кто непосредственно будут реализовывать изменения.

Проигравшие – те, кто что-то потеряют в результате изменений.

Выигравшие – те, кто что-то получит в результате изменений.

Руководители – те, кто будут руководить изменениями и мотивировать других.

Шаг 3. Решите, что должна делать каждая группа: подготовьте послание, чтобы воодушевить сотрудников на желаемые действия и предотвратить нежелаемые действия.

Составьте список:

Группа Желательные действия Нежелательные действия

Исполнители ________________ _____________________

Проигравшие _______________ _____________________

Выигравшие _____________ _____________________

Руководители ______________ _____________________

Шаг 4. Определите, какие последствия будут иметь изменения на четырех группах сотрудников, чтобы понять, как сотрудники воспримут изменения.

Группы Положительные Негативные последствия

последствия

Исполнители ________________ _____________________

Проигравшие _______________ _____________________

Выигравшие _____________ _____________________

Руководители

Шаг 5. Решите, что нужно сообщить каждой из групп, чтобы воодушевить сотрудников на изменения. Подготовьте выступление перед коллективом

Логика выступления: «Чтобы произвести необходимые изменения …, нам нужно совершить конкретные действия …. В результате успеха изменений мы получим ….

Пример выступления (электронного сообщения): «Я изменил систему мотивации: выплаты премий наличными деньгами отменяются. В качестве вознаграждения вводятся купоны. Выбор лучших будет производиться более тщательно и беспристрастно. По правилам новой системы сотрудники сами определят лучших. Для этого нужно заполнить специальный бланк и выслать мне на мой электронный ящик.

Большинство из вас увидит быструю отдачу новой системы. Вам понравятся новые товары. Вы можете накапливать баллы и потом потратить их так, как Вам интересно. Выбор остается за вами.

Некоторым, возможно, не понравится отмена премий наличными, но я надеюсь, они найдут новый вид вознаграждений более привлекательным.

Подобные поощрительные системы были введены в компаниях X и Y, были получены впечатляющие результаты.

Хотелось бы узнать Ваше мнение по этому вопросу. Пожалуйста, высказывайтесь. Останавливайте меня в коридоре, пишите предложения на мой электронный адрес, приходите ко мне в кабинет, если у вас возникнут вопросы и предложения. Ваш управляющий».

Как управлять людьми?

Думаю, многие согласятся со мной: самое трудное в работе руководителя любого ранга – это управление людьми. Считается, что управленческий опыт складывается постепенно, примерно к концу третьего года управления командой от 3-5 и более человек. Управление – это деловые коммуникации, занимающие до 80% рабочего времени руководителя, поэтому его управленческая компетентность состоит из таких качеств, как:

¨  умение конструктивно общаться с владельцами бизнеса и генеральным менеджером компании;

¨  способность просто и доходчиво излагать видение развития бизнеса;

¨  способность заражать сотрудников своим видением и мотивировать их на высокие достижения;

¨  умение формулировать положительную обратную связь с людьми, способность просто и демократично общаться с любым сотрудником, начиная с клининг-менеджера и заканчивая руководителем ключевого подразделения;

¨  умение выдержать деловую дистанцию в общении.

Конечно, как и везде, бывают трудности. Приведу один из примеров.

Трудности перевода

Нередко при консультировании конфликтных случаев приходится переводить «с русского на русский». Мы втроем обсуждаем проблему: Генеральный директор Сергей, его сотрудница дизайнер Елена и я. Сидим в кабинете руководителя, я - между ними, слева от меня Сергей, справа – Елена. Договорились общаться так: они разговаривают между собой, обращаясь ко мне, поскольку я нахожусь в роли переводчика.

Начинает разговор энергичный Сергей: «Наталья, работать с Еленой стало трудно! Я говорю о работе, а она все время обижается! Дошло до того, что на прошлом совещании она заплакала и выбежала из кабинета!»

Я обращаюсь к Елене: «Елена, Сергей Вас очень уважает! Вы давно вместе работаете и, в целом, Сергей доволен Вашей работой! На прошлом совещании между Вами возникла некоторая проблема. Это нормально! Когда люди работают, такое случается, главное – спокойно обсуждать возникающие проблемы».

Елена отвечает в отчаянии: «Наталья, Сергей все время на меня кричит! При всех! Это неуважение ко мне! Я не могу больше это терпеть! Я хочу подать заявление об уходе!»

Я перевожу: «Сергей, Елена Вас очень уважает! Вы несколько лет сотрудничаете, и она ценит Ваше внимание к ней. Но Елена хотела бы, чтобы обсуждение рабочих вопросов проходило в спокойной, сдержанной и уважительной манере!»

И так – еще два часа. Каждую фразу своих клиентов я переводила «с русского на русский», по технологии позитивного переформулирования. Я точно передавала содержание фраз своих собеседников, но облекала их в уважительную, корректную форму. В результате, мои клиенты стали лучше понимать друг друга и получили опыт общения без взаимных упреков, прессингов и обид.

Почему мы не общаемся так в офисе без «переводчика»?

Поиск руководителем способов общения с подчиненным «на одной волне» и нахождение общих смыслов – это поиск взаимопонимания. В офисной работе взаимопонимание – важный фактор эффективного управления на основе правильного выбора способа воздействия руководителя и получения им точной обратной связи со стороны подчиненного. Очевидно, в этом и заключается искусство управления, постижение которого происходит в течение всей управленческой карьеры управленческого работника.

Умение работать с людьми - это еще навыки администрирования. Это, прежде всего, действия руководителя в рамках своих должностных полномочий: установка стандартов, формулирование заданий и требований, делегирование, контроль и оценка качества выполнения.

Известно, что недавно назначенный, молодой руководитель проходит несколько типовых барьеров в своем становлении – это волнение в условиях публичного общения, острое переживание ответственности и стресса, барьер перед делегированием. На семинарах по делегированию нередко говорят о том, что при общем положительном отношении к делегированию, молодой руководитель предпочитает делать все сам или доделывать задачи за подчиненных.

Выделим типичные трудности делегирования:

¨  чрезмерная занятость, когда нет времени на объяснение делегируемых заданий и контроль их выполнения;

¨  недостаточная осведомленность руководителя о рабочих задачах, а также недостаток знаний о технологии делегирования;

¨  отказ руководителя от делегирования по причине уверенности, что он сам выполнит эту работу быстрее и эффективнее. Во многих случаях, это так и есть, однако происходит перегрузка руководителя мелкими задачами и возникает дефицит времени на решение стратегических задач;

¨  руководитель опасается конфликта со своим непосредственным начальником, если переадресует то, что поручено ему;

¨  руководителю нравится выполнять какое-то дело, и он сам получает удовольствие;

¨  он испытывает внутренний страх от того, что его подчиненный сможет решить рабочую задачу лучше него;

¨  руководитель сомневается в возможностях и способностях сотрудника и не хочет рисковать;

¨  руководитель боится потерять часть своего авторитета, если то, что делал он, теперь будет делать сотрудник;

¨  руководитель не знает, как следует реагировать, если подчиненный откажется от выполнения задания.

Делегирование

Я проходила тендер в одной из российских компаний. Беседа с Генеральным Директором прошла удачно, и мы стали обсуждать организационные вопросы. В частности, он решил поставить себе в кабинет дополнительный сейф для хранения кадровой информации и посчитал нужным вызвать мастера, чтобы обсудить детали монтирования сейфа в моем присутствии.

Генеральный директор позвонил секретарю и распорядился, чтобы она нашла мастера.

Мы продолжаем разговор, но я вижу, что Гендир не спокоен: нетерпеливо посматривает на часы, отвлекаясь от нашей беседы. В конце концов, он вскакивает и выбегает из кабинета. Десять минут я сижу одна. Двери кабинета открыты, но ведь я – чужой человек! В кабинете все нараспашку, на столе лежат документы, в приемной – никого нет… Конечно, я понимаю, что, скорее всего, есть скрытая видеокамера, и за мной следит охрана. И все-таки испытываю недоумение…

Проходит время. Довольный, входит Генеральный с мастером, обсуждая с ним техзадание. Тут же вбегает секретарь и, повышая голос, выговаривает своему шефу: «Всегда Вы так! Сначала поручаете, а потом сами делаете!»

Он что-то ей отвечает, она снова высказывает свое недовольство… И так еще минут десять. Потом он смотрит на меня и спрашивает: «Вы – психолог? Успокойте ее!»

Я включаюсь: в течение пятнадцати минут провожу мини-тренинг по конфликт-менеджменту. Увы, бесплатный для меня, но – существенно повышающий мой профессиональный статус в глазах Генерального…

По-человечески Генерального можно понять: хочется быстро «закрыть» вопрос, особенно короткий, сугубо организационный. Пришел интересный консультант, все обсудили и решили технические нюансы; консультант ушел – можно переключиться на другие вопросы. Генеральный не любил затягивать оперативные дела, предпочитал решать все быстро и окончательно. Очевидно, секретарь не совпадала с ним в скорости реализации задач, опаздывала, затягивала, он ее перехватывал, делал все быстро, в результате она обижалась и проявляла недовольство, что тоже неправильно, к слову сказать.

Что делать в таком случае?

Здесь есть как минимум три выхода:

1) учить секретаря оперативному решению организационных задач – отослать на соответствующий тренинг или интерактивный семинар;

2) если результатов обучения не будет, сменить секретаря на более динамичную, «шуструю девочку», готовую к быстрому выполнению поставленных задач;

3) идти на тренинг самому директору!

Тренинги делегирования также популярны, как и тренинги управленческих коммуникаций. Если есть трудности, нужно идти учиться!

Не просто идет также формирование политических качеств руководителя, его способности создавать кабинет единомышленников, заботиться о своем рейтинге в компании, конкурировать, отстаивать самостоятельность, уходить от влияния и бороться за свои решения. Политические способности нередко связывают с личной эффективностью руководителя, что мы и обсудим в следующем разделе.

Личная эффективность топ-менеджера

Я не буду описывать профессиональные компетенции высшего руководителя, поскольку они зависят от той сферы, в которой он работает и от того подразделения, которым руководит. Опишу компетенции личной эффективности, которые могут быть общими для многих бизнесов и подразделений любой компании.

Какие требования предъявляет бизнес к топ-менеджеру со стороны личных компетенций?

Ведь известно, что личные компетенции косвенно влияют на профессиональную успешность любого специалиста, в том числе и руководителя высшего ранга. Выделим такие важные компетенции личной эффективности, как:

¨  стремление к личностному и профессиональному росту;

¨  зрелость;

¨  адекватная самооценка и уверенность в себе;

¨  гибкость и стремление меняться;

¨  навыки самоменеджмента;

¨  стресс-устойчивость и высокая работоспособность;

¨  знание и реализация правил бизнес-этикета;

¨  деловой имидж и внешняя привлекательность.

Кроме того, к личной эффективности я бы отнесла еще навыки вертикальных и горизонтальных коммуникаций.

Кратко рассмотрим их содержание.

Стремление к личностному и профессиональному росту, зрелость. Планирование жизни и карьеры, поиск внутренних ценностей, способность к творчеству и высоким достижениям, отношение к руководству и коллегам, - все эти задачи связаны с личностным ростом руководителя.

Компетенция «Стремление к личностному и профессиональному росту, зрелость» проявляется в таких действиях управленца:

¨  способность к конструктивному анализу своего профессионального и личного опыта;

¨  способность к конструктивному анализу собственных достижений и неудач;

¨  умение взять ответственность за собственные решения в жизни и на работе;

¨  способность к интернальности в жизни и на работе, умение ставить значимые цели и достигать их, преодолевать препятствия, самостоятельно решать свои проблемы и разрешать собственные трудности.

Амбиции, адекватная самооценка и уверенность в себе – одни из важнейших личных качеств топа, которые проявляются в том, что он высоко оценивает свои силы и возможности.

Адекватная самооценка и уверенность в себе как компетенция личной эффективности присутствует у менеджера, если он совершает такие действия:

¨  проявляет уверенность в поведении, имеет выраженный «мундирный» стиль общения – с достоинством, на деловой, профессиональной дистанции;

¨  способен быть убедительным, хорошо владеет словом;

¨  четко и уверенно выражает свою позицию в деловых коммуникациях, в том числе, и конфликтных взаимодействиях и переговорах;

¨  проявляет самостоятельность, имеет собственную активную позицию.

Амбиции и стремление сделать выдающуюся карьеру проявляются практически у всех топов. Как же иначе? Ведь за успехи приходится «платить» свободным временем и здоровьем, личными и дружескими отношениями. На вершину власти стремятся, как правило, те, для которых успех и лидерство являются важнейшими мотиваторами в жизни и работе. Вот пример из моего семинара.

Я все равно пойду вперед!

В открытых тренингах и семинарах нередко возникают сюжеты, достойные пера великого драматурга! Приведу одну из таких непростых ситуаций.

Группа состояла из зрелых и молодых слушателей. Опытные менеджеры, убеленные сединами, рассуждали о бремени власти, ответственности, трудностях управления людьми, нерегламентированном рабочем дне, стрессе и перегрузках на работе.

Один из слушателей рассказывал, что после повышения в должности, когда он стал Вице-Президентом компании и впервые вошел в огромный кабинет, он почувствовал минутное замешательство. Он понял, что если раньше он был вместе с друзьями и коллегами, то сейчас совсем один и принимает персональную ответственность за принятые решения. Если раньше он опирался на мнение единомышленников, то теперь, наоборот, все будут смотреть на него и ждать личных указаний. В том случае, когда будет успех – лавры победителя достанутся ему, если неудача, беспощадная критика будет направлена в его адрес.

Подумал еще и о том, что в этот кабинет он будет приезжать рано утром и уезжать поздно вечером. Поэтому не будет видеть жену и детей, поскольку уезжать из дома он будет, когда они будут еще спать, а приезжать домой, - когда они будут уже спать. Скорее всего, они будут отдыхать на море без него, т. к. времени на отдых у него не будет. Он подумал также, что друзей он не будет видеть, и сможет общаться с ними только по электронной почте.

«Стоит ли карьера таких жертв? На вершине – усталость и одиночество!» - воскликнул он в конце своего выступления. И спросил молодого коллегу: «Нужно ли Вам это?» А тот, ни секунды не сомневаясь, ответил: «Да, нужно! Я все равно пойду вперед!»

Гибкость и стремление меняться – эта личная компетенция присутствует у всех успешных руководителей и проявляется в таких действиях:

¨  способность применять профессиональные знания, правила и процедуры к решению конкретных задач;

¨  способность адаптировать свой подход к решению задач по управлению персоналом с учетом внутренних условий компании;