Офисная политика: война или сотрудничество? (стр. 5 )

Ошибка вторая: слишком жесткий стандарт, неподкрепленный бизнесом.

Перечислю некоторые такие стандарты:

¨  требования иметь вес женщинам – не более 70 кг, мужчинам – не более – 85 кг

¨  ношение в офисе для женщин обязательных каблуков высотой строго 5 см

¨  ношение в офисе обязательных рубашек с длинным рукавом, галстуков и пиджаков для мужчин, также в летнее время

Уверена, что послабления в таких стандартах не снизит эффективность сотрудников, а также только укрепят их лояльность к руководству и компании.

Правило пяти минут: как этому научиться?

Любая работа связана с напряжением и стрессом. Перегрузки, спешка, переработки, выполнение нескольких разных задач одновременно, недовольство и критика со стороны руководителя – эти не комфортные условия подтачивают нашу психику, изматывают, снижают нашу энергию. А если прибавить к этому трудности, которые мы испытываем в общении с коллегами и клиентами, недоразумения, искажения, несовпадения, противоречия и конфликты, то становится понятно: современная работа – это стресс, стресс и еще раз – стресс!

Кто не срывался на работе и не допускал резкость тогда, когда нужно было проявить предельную дипломатичность?

Кто не падал духом, не впадал в депрессию?

Кто не чувствовал неуверенность и страх перед новой задачей?

Кто не боялся ошибиться, особенно тогда, когда ошибка могла оказаться на виду у всех?

Кто не получал внутреннего аудитора, который ехал за тобой в командировку для оценки твоей работы, особенно тогда, когда ты был предельно уставшим?

Кто не испытывал раздражения в отношении тяжелых клиентов?

Наконец, кому всегда хотелось идти на работу, и особенно тогда, когда приходилось вставать в пять часов утра после ночного перелета в другой регион?

Если такие есть среди читателей, путь они, как говорится с незапамятных времен, бросят в меня камень!

Конечно, можно сидеть дома и не работать. Или работать дозировано, соблюдая режим маленького труда и БОЛЬШОГО ОТДЫХА. Но и здесь свои минусы: становится скучно, возникает проблема невостребованности, снижается самооценка, ощущаешь себя неудачником (или неудачницей), преследует хроническая нехватка денег, нужно сокращать потребности и, значит, отказывать детям в покупке игрушек и одежды, отдыхать на отдаленной даче, носить старый костюм или старое платье, кушать дешевую еду, покупать косметику на рынке и т. п. Конечно, каждый выбирает свое, но очевидно: в случае активной работы и в случае пассивного отдыха, стресс всегда настигает современного человека – или в офисе, или дома.

Что делать?

Ответ простой: научиться быстро успокаиваться и восстанавливаться и активно двигаться дальше! Правило пяти минут гласит: «После неприятного стресса посмотри на часы. Например, сейчас – 13.30. Разреши себе пять минут для переживаний! Но уже в 13.35 начинай действовать: время не ждет!»

Конечно, «пять минут» - это скорее, метафора, чтобы запомнить смысл правила контроля над своими переживаниями. Можно дать себе 15 или 30 минут. Важная мысль состоит именно в том, чтобы не растягивать «удовольствие» самоедства на день-два или неделю-месяц. В нашем внутреннем мире ничего не проходит бесследно, все, что нематериально, на самом деле, есть самое устойчивое, долгосрочное и влияющее на нашу работу, жизнь и судьбу. Если мы оперативно компенсировали стресс активной деятельностью, мы выровнялись и готовы двигаться дальше в позитивном тонусе и с надеждой на успех. Если мы забуксовали и остановились, мы позволили стрессу разрушать нас, снижать нашу жизненную силу и уменьшать наш профессиональный потенциал.

Нам это надо? Надеюсь, читатель скажет: «Нет, нам это не надо! Хочется жить активно, ездить отдыхать на курорты, носить современную стильную одежду, позволять детям многое из того, что им хочется. Да и вообще: чувствовать свободу и радоваться жизни!»

Если ежедневно практиковать «Правило пяти минут», то через некоторое время навык контроля над своими переживаниями станет привычным, автоматическим, и мы уже не будем замечать своих внутренних усилий для регулирования стресса.

Для подкрепления мысли о том, что навык формируется с дополнительными усилиями, а потом автоматически служит нам всю жизнь, приведу пример с обучением вождению машины. Конечно, мужчины уже не помнят, как они впервые сели за руль, потому что в возрасте четырех-пяти лет отец сажает сына себе на колени и сын начинает учиться вождению в условиях игры и под опекой взрослого, родного человека. Женщины, как правило, хорошо помнят свой ужас, когда пришлось координировать свои действия по управлению рулем, механической коробкой передач, движением на дороге, да еще под критикой инструктора, сидящего рядом, дымящего сигаретой и не всегда выбирающего дипломатические выражения…

И, тем не менее, сейчас мы садимся в машину, автоматически включаем зажигание, пристегиваемся ремнем безопасности, включаем музыку, нажимаем на педаль и с удовольствием начинаем движение в ряду других машин. Мало задумываемся, что и когда нужно делать: все происходит как бы помимо нашего сознания. Так и любой другой навык: сначала дискомфорт и самоконтроль, а потом удовольствие и легкость!

Глава 2. «Собственник» - этим все сказано!

В России богатеть легко, да жить трудно!

Савва Морозов, русский предприниматель

Энергия ведущего лидера

Раньше считалось, что ключевой фактор успешного лидерства – высокий показатель вербального и невербального интеллекта, другими словами - образованность, информированность и интуиция, способность к предвидению. Это правильно, но лишь отчасти. Нередко умный и образованный человек совсем не проявляет склонности к лидерству, а, напротив, стремится заниматься своими конкретными задачами самостоятельно, без того, чтобы брать ответственность за других.

Позже стали говорить об эмоциональном интеллекте, который проявляется в эффективных коммуникациях, способности к эмпатии, пониманию других, проницательности, точной оценке и мотивации сотрудников на решение поставленных задач. Это то, что мы в целом называем «способность повести за собой». Но в условиях современного бизнеса только высокого показателя эмоционального интеллекта становится недостаточно, особенно тогда, когда идут непрерывные изменения в интенсивном режиме или нужны инновации с преодолением трудностей и разрешением возникающих проблем.

Кроме интеллектуального и эмоционального факторов, сейчас часто говорят об энергии лидера как ведущем факторе его эффективности [8[1], 20]. Здесь речь идет о способности заряжать энергией себя и других, особом внутреннем горении, выносливости, неутомимости, способности к самоподзарядке и заражению других людей своим приподнятым, воодушевленным состоянием, ценностями и целями. Это страстное желание лидера-собственника жить яркой жизнью, дышать полной грудью, ощущать внутреннюю и внешнюю свободу и быть способным управлять своей жизнью. Многие из владельцев говорят, что опасно «жить чужой жизнью», выполнять желания других людей, забывая свои цели и предавая свои ценности. Поэтому они начинают строить свой бизнес как «государство в государстве», в котором они планомерно создают правильный и справедливый мир.

Энергия ведущего лидера - это жизненная сила, мощь, извержение его вулканического внутреннего Эго, ярость самореализации, выплеск одаренности и воли, сбивающей, как таран, все на своем пути. Известная фраза собственника–основателя - «Я так хочу!» - стала ведущим слоганом многих энергичных владельцев, начавших свое дело или подключившихся к бизнесу своих родственников, особенно на стадии изменений и инноваций. К этому слогану нередко присоединяются еще несколько слов и, в целом, слоган выглядит так: «Я так хочу, значит, так будет!»

Такие люди поражают своей энергетикой – они много делают, динамично двигаются, нередко особым образом говорят, насыщая слова внутренней весомостью и значительностью. Не раз я наблюдала в компаниях, как до прихода главного лидера люди сидят, что-то делают в среднем или замедленном темпе, спокойно передвигаются. Как только приходит он - энергетический лидер - все оживают, как будто людей подключили «к электрической розетке» высокого напряжения. Начинается движение, возникает атмосфера Большого Дела, заряженности, упругой динамики. Появляется дополнительная энергия, возникает чувство оптимизма, ощущается своя причастность к делу, хочется что-то все время делать, к чему-то стремиться, прожить эти часы особенно, с результатом и т. п. В общем – вырастают крылья за спиной! Энергия ведущего лидера «цепляет» и «раскручивает» каждого, равнодушных не остается.

Важно сказать о способности энергичного лидера преодолевать препятствия, возникающие на пути к поставленной цели. Фонтанирующая энергия эффективного лидера проявляется не вспышками, бессистемно и время от времени, а неутомимо, постоянно, устойчиво, как горящий факел, подпитывающийся на длинном марафонском пути роста и развития бизнеса подведенной газовой трубой. «Каждую минуту помни о своей цели!» - один из жизненных принципов, который я услышала от собственника крупного агентства по недвижимости.

Еще одна особенность правильного энергичного лидера – способность управлять своей энергией. Как правило, такой человек хорошо знает свою силу, и знает, когда выпустить свой огонь на максимальных значениях, а когда отойти в сторону, чтобы другие смогли проявить себя, подключившись к источнику вдохновения.

У энергичного лидера и собственника, которого мы сейчас обсуждаем, флаг в руках, он – носитель ви'дения счастливого будущего компании. Довольно часто эти люди говорят о визуализации: о том, что они всегда заранее видят образ будущего своей компании, офис и работающих людей.

Один из собственников показывал мне завод, построенный по европейской технологии. Он часто повторял: «Здесь было просто поле! Не было ничего! После того, как я купил землю, я сам поставил вешки. Вылез из своего джипа и занялся замерами. Тогда я знал: здесь будет мое производство. И вот – смотрите!»

Способность к созиданию основана на позитивном самопрограммировании или, проще сказать, сильном жизненном оптимизме. От таких людей веет физическим и эмоциональным здоровьем, они никогда не унывают и никогда не смиряются, открыто смотрят на проблемы и трудности, препятствия и барьеры. Нередко на семинаре они проявляют силу и мужество, демонстрируя способность бороться и выстаивать в бизнес-сражениях.

Один участник МВА длительное время сидел на заднем ряду с раскрытым ноутбуком, отвечая на электронные сообщения. Он активно включился, когда мы стали обсуждать видение компании и презентовал себя как владельца среднего бизнеса. Неожиданно ярко, с чувством и энергией, он воскликнул: «Мои сотрудники – это «триста спартанцев[2]»! Я так вижу свой бизнес!»

И еще важный момент. Как правило, энергичный лидер всегда поддерживает боевой дух своей команды, когда-то бросая вызов самым сильным и смелым новаторам, когда-то поднимая «раненых» и залечивая «раны», когда-то внося в коллектив «свежую кровь» новых людей и новых направлений.

Работать с таким ярким лидером не просто, но всегда это – интересный этап жизни и работы, обучение и развитие сотрудника не только как профессионала, но и как человека, личность. То же самое можно отнести к работе бизнес-консультанта с клиентом–собственником. Да, ты получаешь задачу, которую нужно решить и в награду получаешь гонорар. Однако не совсем понятно, кто и кого консультирует? Сама постановка новой задачи, формулирование условий и требований для ее решения, поиск новых ресурсов для решения, оперативность и качество выполнения, ответственность, уверенность в позитивном результате – все эти факторы развивают интенсивно консультанта. И особенно нужно почитать за большое везение, если с таким талантливым клиентом тебе повезло работать долгосрочно, наблюдая его развитие и становление его бизнеса.

Собственник и управляющий: как наладить эффективные взаимодействия?

При таком мощном энергетическом потенциале владельца, естественно, возникает проблема его психологической совместимости с тем, кого он нанимает для управления своей компанией. Считается правильным, что, в первую очередь, управляющий прикладывает специальные усилия для того, чтобы адаптироваться к характеру хозяина бизнеса.

В контексте вопроса о психологической совместимости рассмотрим известную классификацию людей по темпераменту. Она удобна тем, что основана на характеристиках, проявляющихся во внешнем поведении — действиях, переживаниях, формулировании мыслей и общения, выносливости человека и степени его открытости во взаимодействиях. Важно и то, что свойства темперамента устойчивы, генетически заданы и, значит, вряд ли будут изменяться в период ваших отношений с руководством. Например, если будучи ребенком, в детстве собственник был активным, подвижным и общительным, то в юности, зрелые годы и старости он также будет активным, подвижным и общительным. Разумеется, эта активность во второй половине жизни немного снизится, и он станет более спокойным и менее общительным по форме, но он не может «превратиться» в свою противоположность - медлительного и замкнутого человека.

Итак, различают четыре типа темперамента — холерический, флегматический, сангвинический и меланхолический. Конечно, в реальности присутствуют и смешанные темпераменты, но доминирование какого-то одного темпераментного свойства бывает очень заметным.

Кроме того, даже если в результате воспитания, обучения и опыта ваш босс научился «маскировать» свой темперамент при помощи ролевого поведения и самоконтроля, то в экстремальных и стрессовых ситуациях его темпераментные качества становятся доминирующими: например, холерик начинает суетиться, а флегматик впадает в ступор.

Собственник-холерик обладает очень высокой работоспособностью, выносливостью, активностью и инициативой, имеет открытую, внешне проявляемую энергию. Хорошо работает в условиях изменений. Часто он активно стремится к формальному или неформальному лидерству, самостоятельности, ответственности. Холерик — строгий и даже авторитарный руководитель, который любит беспрекословное подчинение и не терпит инакомыслия в команде. Отличается высокой скоростью мышления и переживаний, повышенной возбудимостью и эмоциональностью, способен на неожиданную смену настроений в течение дня.

Холерики любят трудности и умеют их преодолевать. Можно сказать, что препятствия и проблемы повышают их жизненную энергию и стремление к самоутверждению. В некоторых случаях они сами организуют себе и своим подчиненным проблемы, чтобы жизнь и работа не казались излишне скучными и монотонными. Такой человек раздает много заданий своим подчиненным и даже тогда, когда еще не выполнены предыдущие задачи, он уже сформулировал новые. У собственника-холерика подчиненные нередко остаются после работы, не успевая справиться с заданиями в течение дня.

Он может быть вспыльчивым и раздражительным, нередко имеет сниженный самоконтроль и направлен на «сбрасывание» своих эмоций на других людей. Нередко такой человек позволяет себе кричать на подчиненных, топать ногами и т. п. Я встречала случаи, когда руководитель кидался в подчиненных документами, папками, ручками, телефонами.

Взаимодействия с собственником-холериком. Необходимо помнить, что холерик — человек вспыльчивый, но отходчивый. Поэтому если Вы научились не «давать реакции» на его раздражение и критику — это самое главное. Через несколько минут он подойдет к вам как в ни в чем не бывало и будет спокойно обсуждать рабочую проблему. Сделайте вид, что все в порядке и настройтесь на рабочий лад.

Научитесь все делать быстро — думать, понимать, запоминать, воспринимать и т. п. У холерика высокие скорости и он очень раздражается, если партнер не успевает за ним. Я уже приводила в предыдущей главе в другом контексте пример такого руководителя: в одной крупной компании, которую возглавляет «чистый» холерик, подчиненные мне сказали: «Он бежит на километр впереди, а мы плетемся сзади».

Работать с холериком — это стать трудоголиком. Он сам способен активно функционировать почти круглосуточно и ждет того же от своих подчиненных. Рано приходит на работу и уходит позже всех, искренне не понимая, что еще есть в жизни интересного кроме работы? На работе, он, как правило, проявляет азарт и энергию, любит бороться с конкурентами и отстаивать свою позицию. Естественно, того же он ждет от своих подчиненных — такой же преданности работе, блеска в глазах и азарта.

Если холерик сам отбирает сотрудников, то на собеседовании он организует стрессовую ситуацию и оценивает, как кандидат ее выдерживает. В первую очередь, холерик предпочитает работать с такими же активными и энергичными холериками, только с ними у него нередко возникают конфликты. Подчиненные с холерическим темпераментом не выдерживают резкий тон и не любят подчиняться авторитарному руководителю. Поэтому, если Вы сами холерик, то чтобы сработаться с лидером-холериком, нужно научиться проявлять гибкость и дипломатичность во взаимодействиях со своим боссом.

Если Ваш собственник — холерик, то вы еще должны приготовиться к тому, что он любит все новое — новые идеи, программы, технологии, информацию. Поэтому старайтесь быть креативным в своей работе. Он также любит общение и контакты, часто сам ездит в командировки и хорошо относится к тем сотрудникам, которые «легки на подъем».

И последнее. Если вам приходится работать с холериком, продумайте, как будете восстанавливаться во внерабочее время. Короче, разработайте для себя антистрессовую программу самоподдержки и выполняйте ее: регулярно посещайте бассейн, заведите дома кошку, имейте хобби, которое вас эмоционально «разгружает». В противном случае, усталость и переутомление вам гарантированы.

Собственник-флегматик — полная противоположность холерику: он спокойный, медлительный, вдумчивый и основательный человек. Флегматик – закрытый человек с внутренней энергией, не всегда заметной во внешнем поведении. Он проявляет надежность в отношениях и стабильность, склонен к уединению, замкнутости, не любит конфликтов. В управлении чаще всего демократичен, имеет эффективный самоконтроль и самообладание. Не кричит, не раздражается. Терпелив: способен несколько раз повторять одно и тоже для непонятливых подчиненных, не испытывая при этом внутреннего напряжения.
И все же, нельзя говорить о том, что это — идеальный лидер, идеальных людей, как и идеальных темпераментов, нет, в каждом человеке, как говорят, свои «плюсы-минусы». Флегматик — медлительный человек: он долго принимает решение и способен размышлять месяцами над проблемой, требующей неотложного решения. Если подчиненный справляется быстро с задачами и также быстро формулирует идею, то это может вызвать у флегматика внутреннюю неуверенность, скрытую зависть, которые когда-то проявятся. Так, он может заставлять своего энергичного подчиненного-торопыгу переделывать задание по несколько раз, добиваясь тщательной проработки всех деталей, иногда даже незначительных. Он ждет от своих сотрудников высочайшего качества в работе, безошибочной работы, пусть и путем затраты большего времени на выполнение задания.
И еще одна «опасность». Если босс-холерик открыт, то собственник-флегматик — закрытый человек. Внешне он не проявляет своего отношения к ситуации или сотруднику, но способен накапливать неудовлетворенность и редко, но очень резко «взрываться». Пусть это будет один раз в год, например, но если ваш хозяин начал «шуметь» — мало не покажется. Эмоциональный «взрыв» флегматика может быть очень сильным и яростным.
Бывает и так, что флегматик не любит вводить инновации, он вообще стремится к стабильности и устойчивости. Поэтому новые идеи, программы и технологии, — все новое, — будет внедряться в компании долго и при внутреннем сопротивлении вашего шефа.

Взаимодействия с флегматиком. Настройтесь на высокое качество в своей работе. Не спешите, делайте все пусть не так быстро, но без ошибок и тщательно прорабатывайте детали.

В общении с флегматиком не торопитесь: говорите спокойно и медленно, чтобы не вызвать его внутреннего напряжения, научитесь держать паузу в тех моментах, в которых он думает и принимает решение.

Собственник, имеющий флегматический темперамент, является упрямым человеком, поэтому в тех случаях, в которых он принял отрицательное решение, возьмите «тайм-аут», и только потом предпринимайте осторожные действия по изменению этого решения, если оно ошибочно.

Если вы выполняете серьезное задание, выработайте в себе правило регулярно отчитываться своему боссу о том, как идет выполнение поставленной задачи. Он любит, когда подчиненные держат его в курсе дела и нуждается в постоянной обратной связи: докладах и записках о том, как идут дела, что удалось сделать, а что — не удалось и т. п.

Научитесь замечать неудовольствие своего хозяина по таким невербальным признакам, как интонация голоса или выражение лица. Явную критическую оценку вашей работы он может не высказать, но внутренне сделает выводы не в вашу пользу. А если его неудовлетворенность вашей работой будет накапливаться, а вы этого не почувствуете, то не удивляйтесь, что может наступить момент, когда он предложит вам уволиться по собственному желанию или при сокращении в списках вы увидите свою фамилию.

Нужно учитывать, что обычно флегматик хорошо отдыхает и восстанавливает работоспособность в условиях уединения. Если вы поехали с ним в командировку, постарайтесь не надоедать ему своим излишне активным присутствием. После работы имеет смысл попрощаться с ним, чтобы вечером в отеле он смог расслабиться и просто поваляться на диване перед телевизором.

И еще одна рекомендация: держите с флегматиком эмоциональную дистанцию. Он не любит личного общения, идет на такое общение очень редко и только с очень близкими людьми. Старайтесь взаимодействовать с таким шефом только на деловой основе, не рассказывайте личного о себе, также ничего не спрашивайте у него. Если он молчит в самолете и машине — это еще не значит, что он плохо к вам относится. Он просто — «молчун» по природе, примите эту особенность и сами немного станьте спокойным и сдержанным человеком.

Собственник—сангвиник — это активный и энергичный человек, имеющий высокую выносливость и работоспособность. Его энергия открыта, фонтанирует, но по сравнению с холериком, он имеет хороший самоконтроль, у него нет повышенной раздражительности и вспыльчивости. Он общительный и жизнерадостный человек, который хорошо переносит перегрузки и эмоционально устойчив к неприятностям и стрессу. В принципе, особых проблем с сангвиником не возникает, и все же несколько рекомендаций можно дать.

Взаимодействия с сангвиником. Таких людей называют «деловой человек». Они ценят в своих сотрудниках профессионализм во всем — в работе, поведении, общении, имидже. Сангвиник умеет организовать эффективную команду специалистов вокруг себя, и основной принцип подбора в этой команде — высокая компетентность сотрудников. Поэтому большое внимание уделяйте собственным профессиональным знаниям и опыту, тогда руководство будет вас ценить.

Общаться с таким лидером нужно по-деловому, без лишних эмоций. Он сам любит формально-деловое общение на работе, его раздражают сотрудники, «застревающие» на личных темах, любящие жаловаться или обижаться. Такой человек не терпит на работе разговоров о семейных проблемах, кошках-собаках, модах, спорте и т. п.

Если, например, на корпоративном празднике в пансионате вы вместе со своим собственником плавали в бассейне и сидели в сауне, это ни о чем не говорит. Ваша задача теперь такая: четко перейти на деловые отношения в офисе компании после приезда.

Собственник-меланхолик — редкое явление в российском бизнесе. За последние 15 лет консультирования, мне встретилось не более десяти руководителей с таким темпераментом. Они отличаются эмоциональной чувствительностью, долго переживают ошибки и неудачи, проявляют повышенную обидчивость. Руководитель-меланхолик обладает мягкой, хрупкой энергией. Метафорически его нередко называют «человеком–скрипкой», который издает нежный звук в условиях правильного воздействия и разрушается, если воздействия будут грубыми. Кроме того, в кризисных и стрессовых ситуациях у таких людей проявляется высокая тревожность, рисковать они не любят. Могут сильно расстраиваться при неудачах, склонны к самообвинению и самокопанию.

Меланхолики чаще встречаются в бизнесах, требующих высокой креативности в работе, например, там, где работают дизайнеры, маркетологи, рекламщики, сотрудники по связям с общественностью. Дело в том, что нередко они обладают творческими способностями и интуицией, поэтому их лидерство в таких сферах бывает очень эффективным.
Кроме этого, меланхолики ценят позитивную атмосферу на работе, поэтому много усилий они предпринимают по формированию в компании эффективной корпоративной культуры.

Взаимодействия с руководителем-меланхоликом. С меланхоликом нужно поддерживать искренние, позитивные и открытые отношения. Он тонко чувствует фальшь в разговоре, поэтому нужно говорить правду не только тогда, когда производственная задача успешно решена, но и тогда, когда что-то не получилось или допущена серьезная ошибка. Нужно помнить еще и о том, что меланхолик нуждается в эмоциональной поддержке, поэтому если есть возможность, не забудьте проявлять свое восхищение его достижениями — успешной сделкой или хорошим докладом на совещании.

Рука на пульсе или команда наемных топов?

После всего того, что написано в предыдущем разделе, поставим неожиданный вопрос: а может быть, не нужно решать проблему совместимости владельца и управляющего? Пусть сам владелец руководит своим бизнесом: спокойнее и доверие к самому себе всегда выше, чем к другим.

Еще один важный аргумент в пользу того, чтобы самому владельцу (или группе владельцев) остаться в бизнесе на стратегическом и оперативном управлении. Замечено, что если собственник отходит от дел, проявляется тенденция перехода управляющего в позицию хозяина бизнеса. У топ-менеджера возникает свое видение развития компании, стратегических целей и оперативных задач управления. Он ждет, а иногда требует материального поощрения путем опциона, что может быть, по разным причинам, не всегда выгодно для собственников. В результате, в ряде российских компаний сформулирован принцип, на основании которого владельцы должны обязательно работать на предприятии.

Необходимость принятия решения - руководить самому или нанять управляющего, возникла в России в последние годы. Российские компании «встали на ноги», разрослись. Крупные бизнесы имеют в штатном расписании до нескольких тысяч человек и более. Не удивительно, что управление сложными бизнес-процессами требует специальных знаний. Если таких знаний нет или получена отрывочная, фрагментарная информация при поспешном чтении книг по менеджменту или на краткосрочных консалтинговых семинарах, то при управлении компанией собственник будет испытывать определенные трудности.

Есть еще одна проблема, связанная с законами лидерства в бизнесе. В начале 90-х годов прошлого века, когда в России создавались крупные деньги, для успеха человеку были необходимы такие качества, как умение рисковать, активность, выносливость, способность работать и принимать решения в условиях неопределенности и постоянных изменений, высокая конкурентность по типу «У меня должно быть все самое лучшее!», умение «держать удар» и неоднократно, после неудач, начинать новый бизнес «с нуля» и т. п.

Бизнес того времени требовал от предпринимателей не столько знаний, сколько природной одаренности и интуиции. Предприниматели не имели образования в области рыночной экономики, а некоторые вообще не имели высшего образования. Знания, полученные в советском учебном заведении, были не нужны и просто мешали, учиться у Запада мы не могли в силу разных причин, а своего опыта ведения бизнеса не было.

Сейчас, когда российский бизнес окреп, эффективный управляющий должен обладать другими качествами, нежели предприниматель периода начала Перестройки. Кроме энергии и лидерских качеств, это аналитические способности, направленность на принятие продуманных решений, креативность, коммуникабельность, гибкость, дипломатичность и, конечно, экономическая, юридическая и менеджерская грамотность, причем, не столько на основе западных знаний, сколько знаний ведения бизнеса в российских условиях. Может ли человек, «раскрутивший» свой бизнес в условиях Перестройки, принципиально измениться и стать другим в наше время? Опыт наблюдений показывает, что такие изменения случаются не так часто. Чаще всего взрослый и зрелый человек остается таким, каким он был, а, следовательно, по качествам характера и, главное, по уровню компетентности испытывает серьезные управленческие проблемы. Встает вопрос о найме эффективного топ-менеджера, который очень не просто решить. Почему? Существует несколько причин — внутренних и внешних.

Во-первых, нередко бывает, что собственник не занимается решением найма топ-менеджеров в свою компанию, потому что стремится самостоятельно руководить своим бизнесом. Он никому не может доверить свой бизнес и свои деньги. И если даже он предпринимал попытки нанять дорогого «топа», то ничем хорошим это не заканчивалось: в работе наемного топ-менеджера были серьезные ошибки и финансовые потери. В результате, учредитель увольнял управляющего и сам снова вставал «у руля».

Во-вторых, даже если получилось нанять эффективного топ-менеджера, учредитель компании начинал испытывать эмоциональный дискомфорт, поскольку не мог стать пассивным наблюдателем за тем, как кто-то руководит его Делом.

Для многих учредителей крупные деньги — не самоцель. Они создавали свой бизнес еще и для того, чтобы самореализоваться, почувствовать свою значимость, силу и власть (что нормально). И вот пришло время, когда собственник приходит в свою компанию и пытается участвовать в принятии важных решений. Но кто-то из «топов» ему говорит примерно такие слова: «Николай Иванович, не мешайте, пожалуйста!» И если раньше, когда он приходил в компанию, все начинало «крутиться» вокруг него, у него загорались глаза и появлялся деловой азарт, то сейчас другие, более молодые ребята приходят в компанию и все «крутится вокруг них», и уже у них горят глаза.
Да, хозяин компании стал состоятельным человеком, у него — хороший дом и дорогая машина, но он практически отстранен от дел. По-человечески понятно: ему становится обидно, и он стремится активно работать в компании. Что делать в этом случае?

Ответ на этот вопрос может быть основан на простой и всем известной идее «Одна голова — хорошо, а две (или несколько голов) лучше». Другими словами, одним из способов выхода из данной проблемной ситуации – это создание управленческих команд, которые могут состоять из одних учредителей или смешанных команд из собственников и топ-менеджеров по найму. В таких управленческих командах недостаток знаний одних компенсируется избытком интеллекта других.