Офисная политика: война или сотрудничество? (стр. 12 )

Достаточно типовая ситуация - сопротивление давлению отца или матери, особенно, если это старший сын, наследник.

Каббала

В частном вузе провожу семинар по стресс-менеджменту. Участники – преподаватели, доктора и кандидаты наук. Активно участвует в работе семинара также ректор института – собственница частного учебного заведения. Она показалась мне энергичной, сильной и оптимистичной дамой, нацеленной на развитие. В целом, семинар прошел хорошо, не считая выступлений ее сына – Сергея. Он открыто критиковал мать, каждый раз высказывая противоположное суждение относительно мыслей, которые она формулировала. Постоянно не соглашался с тренером, причем, его возражения не всегда были аргументированы. В конце учебного дня он выразил свою позицию, которая заключалась в том, что каждый духовно развитый человек должен заниматься самым продвинутым учением современности – каббалой.

Известно, что каббала́ (иврит - получение, принятие, предание) — это мистическая традиция иудаизма, связанная с осмыслением Творца и Творения, роли и целей Творца, природы человека, смысла существования. Ничего плохого в этом учении нет, однако, считать необходимым для всех обязательное постижение основ каббалы, по меньшей мере, - директивно.

Нельзя было не заметить, что сын просто сопротивлялся власти матери, а она переживала, что в ее образовательном бизнесе нет преемника.

Подготовка преемника – длительный и не просто воспитательный и развивающий процесс, в котором необходимо решить такие задачи:

¨  обучение, воспитание и развитие ребенка в России, если бизнес его родителей находится на русской земле и связан с нашей ментальностью и историей;

¨  обязательное постижение бизнеса родителя – с самых нижних ступеней. Отлично, если ребенок прошел карьеру в бизнесе своего родителя с линейной позиции и до вершины власти;

¨  справедливое принятие решения по развитию карьеры ребенка в соответствии с корпоративной политикой компании, равное положение в коллективе, равный спрос и оценка работы будущего преемника;

¨  ориентация ребенка на достижения, воспитание в нем амбиций, честолюбия, движения к высоким результатам.

Бывает и так, что напротив, ребенок акционеров становится успешным лидером семейного бизнеса, нарушив тем самым универсальные законы, по которым обычно строится порядок в компании: «Старший впереди, младший – позади», «Мужчина впереди, женщина – на шаг сзади». Приведу пример.

Младшая дочь

- младший ребенок в большой семье бывшего военного. Около 20 лет назад отец открыл производственную компанию, в которой главным бухгалтером работала его жена, коммерческим директором – старший сын.

Бизнес процветал, но от постоянного напряжения глава семьи стал уставать. «На подхвате» рядом с ним всегда была младшая дочь, он возил ее на производство, брал на совещания, делился опытом. Нельзя сказать, что руководитель специально готовил себе преемницу, однако он заметил, что Яна – активная и смышленая девушка, и ему приятно было обсуждать с нею свои идеи.

И вот уже несколько лет, после окончания института, Яна возглавляет семейный бизнес. У нее все получается, отец доволен.

Гендерный менеджмент: кто эффективнее – мужчина или женщина в бизнесе?

В менеджменте продолжается поиск ключевых факторов, от которых зависит успех в бизнесе и управлении людьми. Сначала говорили о вербальном интеллекте лидера, потом – его способности к эффективным коммуникациям, эмоциональном интеллекте и харизме. Сейчас высказывается идея об энергии, как обязательной характеристике руководителя, ведущего за собой команду [8].

Все правильно. Однако зададим вопрос: какой ключевой фактор объединяет эти характеристики лидера – интеллект, коммуникативность, харизму и энергию?

Ответ простой: этот фактор – жизненная сила, внутренняя мощь, сила личности, если хотите.

В России всегда был успешным честолюбивый, амбициозный лидер, обладающий выдающейся жизненной силой, берущий на себя смелость и ответственность в принятии решений и реформах, наведении порядка и выборе пути к процветанию. Особо следует подчеркнуть такую важную производную от силы личности лидера, как умение «разрулить» конкурентные взаимодействия противоборствующих группировок и, в итоге, сформировать консолидированную, управляемую команду преданных единомышленников. Любое крупное дело – бизнес, образование или управление страной, требует сильного, мощного лидера во главе предприятия.

Таких лидеров всегда была немного, как политиков, собственников и руководителей компаний в советском и новом времени, так и государственных правителей в царской России. Также немного было сильных личностей, если фокус нашего внимания направлен на оценку влияния гендерного фактора в управлении.

Итак, вопрос: кто успешнее в бизнесе – мужчины или женщины?

Бывает, мужчины с иронией говорят о женщинах-коллегах, а на этапе найма амбициозный мужчина-кандидат решительно отказывается от вакансии, когда узнает, что его непосредственным руководителем будет женщина. Но может быть и так, что слушательницы на семинарах активно отстаивают свое превосходство, а мужчины спокойно признают высокую эффективность женщин-руководителей и их лидерские качества. Где же истина? Попробуем разобраться в этом непростом вопросе, используя для анализа статистику и факты [10].

В период кризиса г. г. многие консультанты стали отмечать, что феминизированные команды, имеющие в своем составе не менее 40% женщин – руководителей и специалистов, в условиях изменений работают успешнее, чем мужские коллективы, насчитывающие более 80% мужчин.

Почему это происходит? Какие качества мужчин и женщин определяют их эффективность?

Начнем с оценки эффективности мужчин. Итак, мужчина эффективнее женщины, так как он:

¨  имеет более логичное и дисциплинированное мышление;

¨  строит деловые отношения на основе объективных критериев (полезности, сотрудничества, необходимости), а не как женщина – на основе субъективных критериев (симпатии, интуиции, настроения);

¨  отличается более высокой стресс-устойчивостью, способен сохранять самообладание и принимать решения в напряженных, неопределенных и опасных ситуациях;

¨  имеет большую эмоциональную и физическую выносливость, может более длительное время эффективно работать в условиях интенсивных нагрузок;

¨  располагает значительно большим временем, которое он может посвятить работе и карьере.

Другие факторы свидетельствуют о более высокой успешности женщины по сравнению с мужчиной, которая:

¨  может стать эффективнее в профессии на линейной позиции, если она в своей работе сможет развить и использовать сугубо женские качества: интуицию, способность к деловой политике, женское обаяние;

¨  в кризисных условиях для сохранения своего места работы способна проявить большую гибкость и уступчивость, нежели мужчина, и пойти на более низкий должностной статус или снижение заработной платы. В результате, она чаще сохраняет возможность работы и заработка, мужчина, напротив, чаще остается без работы и средств к существованию;

¨  может стать успешнее мужчины в управлении, на позиции руководителя, если она, наоборот, откажется от женского стиля в деловом общении, и разовьет у себя сугубо мужские качества: решительность, стресс-устойчивость, объективность, способность к аналитике и трудоголизм.

Особенно это характерно для деловых женщин, имеющих выраженную конкурентную установку относительно мужчин: жизненную силу, азарт и энергию, ведущие их к успеху, они черпают в противопоставлении себя мужчинам, стремлении доказать им, что они – умнее и сильнее мужчин. Также жизненная сила женщины может проявиться в условиях сотрудничества с мужчиной-лидером, который вызывает восхищение и преданность со стороны сильной женщины.

Подчеркнем последний фактор: жизненная сила женщины особенно ярко проявляется в моменте конкуренции с мужчиной или продуктивного сотрудничества с лидирующим мужчиной, не уступающим ей, а равным или, напротив, превосходящим ее в таланте, энергии и способности к лидерству.

В консалтинге присутствует еще третья, примиряющая точка зрения, в соответствии с которой утверждается, что не имеет значения, кто конкретно работает в бизнесе, мужчина или женщина. При наличии общей цели, а также жизненной силы, развитого интеллекта, энергии, активности и высокого уровня мотивации, как у мужчины, так и у женщины, между ними происходит «обмен» бизнес-компетенциями. Другими словами, в своей работе одаренные мужчины, не утрачивая мужского стиля, начинают проявлять такие традиционно женские качества, как интуицию, политическое «чутье» и внимание к человеческому фактору. Женщины, соответственно, становятся решительными, амбициозными, волевыми и стремятся к лидерству и успеху.

При анализе вопроса о сравнительной успешности мужчин и женщин в деловой сфере, управлении и лидерстве, мы не можем не учитывать влияние социальных ожиданий и традиций в половом воспитании:

¨  в молодые годы за юношами и девушками закрепляется полоролевой стереотип в условиях социального ожидания окружающих. Так, юноши в три раза чаще проявляют агрессию и стремление к делинквентному поведению, нежели девушки. Последние чаще склонны к тревожности, депрессивным переживаниям и страхам, нежели юноши;

¨  различия в степени агрессивности поведения мужчин и женщин связаны не столько с особенностями их биологической природы, сколько с тем, что в период взросления девушки чаще подавляют свою агрессивность. Однако в тех условиях, в которых молодые женщины уверены в своей правоте и не боятся наказаний, они становятся не менее агрессивными, нежели мужчины;

¨  женщины имеют более низкую самооценку и более низкий уровень притязаний, нежели мужчины. Женщины чаще смиряются с низким должностным положением, с меньшей заработной платой за труд, одинаковый с мужчиной, с меньшими карьерными перспективами и с более жесткой критикой со стороны руководства;

¨  мужской стиль поведения понятен и предсказуем – это активный, умный и сильный человек, специалист, руководитель. Женский стиль поведения в настоящее время не понятен. Женщина сама должна решить, какой она будет на работе и в жизни – сильной или слабой, умной или подчеркнуто глупой, активной или пассивной. Женский жизненный, профессиональный и управленческий стиль сейчас только формируется и является менее предсказуемым, нежели мужской;

¨  в межличностных отношениях мужчины чаще проявляют экстраверсию, а женщины – дружелюбие, мужчины ориентируются на критерий социальной справедливости, женщины чаще проявляют эмпатию и заботу о других. Причем, в течение своей жизни, мужчины учатся чувствовать другого человека (обучаются эмпатии), а женщины, наоборот, «разучиваются», поскольку высокая чувствительность и способность к сочувствию мешает психологической адаптации и нейтрализуется при формировании стресс-устойчивости.

В качестве выводов есть все основания сформулировать следующие положения.

1. Чтобы современной женщине стать успешной в бизнесе и управлении, ей необходимо обладать яркой, выдающейся жизненной силой, энергией, одаренностью и харизмой. Это требование связано с особенностями динамично развивающегося, молодого российского бизнеса, проходящего свою малую историю с начала Перестройки и до сегодняшнего времени. Это требование связано также с тем, что в условиях России ведущий лидер, независимо от его половой принадлежности, всегда должен обладать сильным характером и волей.

2. Подъем энергии и «вспышка» жизненной силы, как известно, возникает у любого человека в периоды борьбы и преодолений. Деловой женщине приходится целенаправленно утверждать свою силу, ежедневно показывая себе и окружающим, что она имеет право работать наравне с мужчинами и лидировать не только в женской, но и мужской команде. Успешная женщина должна быть сильной, поскольку вынуждена преодолевать социальные стереотипы и ожидания, добиваясь успеха в работе и благополучия в личной жизни.

3. Подъем энергии у женщины возникает также в условиях конкуренции с сильным мужчиной-лидером. В настоящее время «на тропу бизнес-войны» выходят «амазонки», молодые бизнес-леди 25-35 лет, имеющие отличное современное образование, великолепные компетенции, жизненную силу и высокую работоспособность. Побороться с мужчинами для них - интересный мотив в деловой карьере!

4. Следует отдельно отметить, что взлету конкуренции женщин с мужчинами способствует не только личный азарт и драйв, возникающие в конкурентных атаках. Есть еще один фактор: для женщин в России более характерно стремление к здоровому образу жизни и ухоженной, европейской внешности, чем для российских мужчин. Напомним, что бизнес-пословица «После пятидесяти – либо директор, либо пьяница», отражает печальные реалии мужской деловой жизни в России. Зрелый мужчина, ведущий не очень правильный образ жизни, существенно проигрывает в работоспособности и выносливости своей зрелой и опытной коллеге-женщине, сохранившей высокий статус личного здоровья.

5. Партнерство и сотрудничество успешной женщины с лидером-мужчиной – это важнейший фактор их жизненной силы и энергии. Если перед ними – общая цель, и они находятся «на одной волне», такое синергетическое объединение двух сильных и творческих личностей дает великолепные результаты, и не только в бизнесе, но и в культуре, науке, политике.

Стиль управления в бизнесе. Отец родной или Иван Грозный? Матушка или Императрица?

Стиль управления руководителя зависит от множества факторов – сферы бизнеса, специфики работы конкретной компании, особенностей команды, которой он управляет, и, конечно, от компетентности, индивидуальных качеств и характера самого руководителя.

Ни у кого не вызовет сомнений утверждение, что в армии, на транспорте, в кредитной организации, на производстве, в медицинском учреждении руководитель должен проявлять черты директивного стиля управления. Волевой стиль управления рекомендован там, где система управления построена на вертикальной иерархии, от руководителей требуется высокая компетентность, опыт, способность взять на себя ответственность, а от подчиненных – высокая управляемость, четкое выполнение поручений и дисциплина. Как правило, это сектора бизнеса, связанные с угрозой для жизни людей, опасностью, здоровьем, четкими технологическими стандартами. В таких сферах, как рекламный бизнес, креативное агентство и других, стиль управления может быть более мягким, демократическим.

Кроме сферы бизнеса, нередко стиль управления зависит от истории развития компании, в частности, от ключевого лидера, отца-основателя, учредившего компанию. Если во главе компании на ранних стадиях ее развития стоял харизматичный Данко, заряженный идеей и ведущий за собой людей, этот порыв надолго останется в корпоративной памяти. И на этапе, когда компания превратится в системный бизнес с прописанными бизнес-процессами, сложным документооборотом и регламентированными внутренними коммуникациями, новые идеи, инновации, новые подходы в решении нестандартных задач всегда будут цениться со стороны руководства.

Если во главе компании на стадии ее рождения и роста, стояла семья, и возглавил компанию семейный лидер, сплоченность, командность, взаимопомощь и взаимоподдержка будут непреходящими корпоративными ценностями бизнеса. Кроме этого, у подчиненных будут цениться такие качества, как лояльность бизнесу и преданность руководству компании.

Особенности команды также влияют на выбор руководителем стиля управления. На семинарах часто задают вопрос о том, какой стиль управления предпочтителен для молодого руководителя, если ему приходится управлять зрелыми специалистами? Ответ в этом случае такой: для молодого руководителя рекомендованы компетентность в работе и справедливость в коммуникациях. Только знающему молодому начальнику команда возрастных подчиненных будет доверять и, соответственно, подчиняться. И, поскольку их опыт нередко выше опыта молодого менеджера, справедливость, уважение и объективность в отношениях между ними прибавят ему личный авторитет и, как следствие, повысят его эффективность как лидера команды.

Типичная ошибка молодого руководителя состоит в том, что по причине неуверенности и внутренних комплексов он выбирает директивный стиль управления в тех ситуациях, которые реально этого не требуют. В результате возможен серьезный конфликт между руководителем и подчиненными. Приведу примеры.

Иван Грозный на производстве

На производство пришел молодой менеджер, 27 лет. В его подчинении были рабочие в возрасте старше пятидесяти и даже шестидесяти лет. В цехе царила некоторая вольность: можно было опоздать на смену, не предупредив руководство. Случались происшествия, когда рабочий приходил в подвыпившем состоянии, и его приходилось отправлять домой. И совсем печально: несколько раз были зафиксированы факты кражи инструментов и стройматериалов.

Александр поставил себе цель навести порядок. Он начал с показательных увольнений – жестко и бескомпромиссно. Вроде бы, решение было правильным, но через два месяца большая часть рабочих перешла в другую компанию: они посчитали такие действия своего молодого начальника несправедливыми.

Времени нет, денег нет, до свидания!

Молодая руководительница 24 года, начальник клининг-отдела гостиницы, сходила на управленческий тренинг. Получилось так, что на занятии она задала вопрос и по предложению ведущего выступила со своим примером, иллюстрирующим ее трудности в руководстве подчиненными – женщинами, старше 45 лет. Тренер посоветовал ей занять деловую дистанцию в коллективе и проявить волевой стиль управления.

Елена почитала специальную литературу и в одной из книг увидела слоган, который ей понравился: «Времени нет, денег нет, до свидания!». Она не очень внимательно отнеслась к тому, что слоган был приведен в иронической, шутливой форме, и восприняла его как руководство к действию.

На следующей неделе, когда Елена пришла в гостиницу, она повесила плакат с таким содержанием у себя в кабинете. Люди обращали на него внимание и зажимались. Примерно через месяц одна из женщин пожаловалась высшему руководству, и Елена получила выговор.

Директивный стиль управления в соответствующей сфере бизнеса и в компании с определенной историей развития, тем не менее, может себе позволить зрелый, опытный руководитель. Для молодого руководителя, как мужчины, так и женщины, такой стиль управления вряд ли может быть рекомендован.

И, наконец, характер и индивидуальность руководителя также определяют стиль управления. О преимуществах мужского и женского стиля управления мы говорили выше, когда обсуждали вопросы гендерного менеджмента. Здесь мне бы хотелось коснуться часто применимого в России и реально очень эффективного, родительского стиля управления.

Отец родной

В подмосковной компании, учредителем и генеральным директором которой был молодой человек 36 лет, я обратила внимание, что в кулуарах его назвали отцом Сергием. Было странно, что такая метафора была присвоена коллективом молодому менеджеру.

Проводя интервью в процессе предтренинговой диагностики, я стала замечать, что многие говорили о Сергее с искренним уважением и благодарностью. Он построил свой бизнес как «государство в государстве». Все, кто сталкивался с трудностями, получали его помощь – совет, сочувствие или деньги. Один попал в аварию, нужно было срочно восстанавливать машину, Сергей помог. Другой хоронил мать – также получил помощь от своего генерального. Третий попросил деньги на лечение, Сергей не отказал.

Конечно, руководитель помогал тем своим сотрудникам, кто отлично работал и проявлял лояльность к его бизнесу. Но нужно ли говорить, что таких было подавляющее большинство!

Матушка императрица

В крупной телекоммуникационной компании главного бухгалтера называли Матушкой императрицей. Я проводила для ее сотрудников учебный семинар, и лично убедилась, насколько точно коллектив оценил свою руководительницу. Это была активная дама более 50 лет – отлично выглядевшая, энергичная, харизматичная. Она устроила семинар для своих сотрудников в одном из лучших пансионатов Подмосковья, закупила книги по теме семинара для каждого участника, проявляла учебную мотивацию на тренинге – задавала вопросы, приводила примеры.

Я видела, сколько заботы и почти материнского тепла она транслировала своим подчиненным, и с каким уважением они к ней относились.

Считается, что родительский стиль управления намного эффективнее других управленческих стилей. Однако для его реализации руководителю необходимо иметь определенный характер – быть сильным, опытным, личностно зрелым человеком, помогающим, поддерживающим, обучающим и воспитывающим одновременно. Без преувеличения можно сказать, что в России родительский стиль управления – реально стиль коучинга, управления и ведения сотрудников по карьере и жизни. Если с таким руководителем начинает работать молодой сотрудник – это большое везение. Если с таким руководителем сотрудничает опытный специалист – это тоже везение: есть чему учиться.

Люди, «съеденные офисом» или еще раз о стресс-менеджменте

Еще раз вернусь к опыту моего участия в работе бизнес-семинара «Executive PA in Business», который проводила компания AHConferences в отеле «Марриотт Тверская». Там, один из руководителей-экспертов, выступавший от агентства по подбору персонала «Империи кадров», отметил тот факт, что в посткризисный период вырос спрос на менеджеров топовых и линейных позиций, обладающих высокой стресс-устойчивостью. Особенно востребованной оказалась компетенция личной эффективности, позволяющая руководителю длительное время выдерживать изнуряющий стресс и не снижать эффективность в своей работе. При этом к сожалению, из российских менеджеров, которые успешно работали в стабильный, докризисный период, 37% оказались неспособными проявить устойчивость к долгосрочному стрессу, устали, выдохлись и резко снизили свою производительность.

Стресс сопровождает офисную работу. Так, в случаях информационных перегрузок, когда руководитель не справляется с возникшей перед ним задачей и не успевает принимать решение при жестком ограничении во времени, возникает информационный стресс. Напряженность может усилиться, если принятие решения сопровождается высокой степенью ответственности, в случаях неопределенности, при недостатке необходимой информации, слишком частом или неожиданном изменении информационных параметров.

Эмоциональный стресс возникает при реальной или предполагаемой угрозе, переживаниях опасности, унижения, вины, гнева и обиды, в случаях противоречий или разрыва отношений со значимыми людьми, предательства друзей, потери близких.

При этом, стресс не всегда может быть разрушительным, он может способствовать мобилизации сил человека, повышению его адаптационных возможностей в условиях дискомфорта и опасности (конструктивный, полезный стресс).

Какой вид стресса мы переживаем, — разрушающий или продуктивный, — зависит от силы и длительности воздействия стресс-фактора, нашей чувствительности к влиянию неблагоприятных условий и от наших возможностей им противостоять.

Каждый человек имеет свой «порог чувствительности к стрессу» — тот индивидуальный уровень напряженности, до достижения которого эффективность деятельности повышается. Но если воздействие стрессогенного фактора продолжается длительное время, усиливается и становится выше порога чувствительности, у человека может существенно снизится успешность работы и качество жизни.

Не следует бояться стресса или стремиться во что бы то ни стало избегать его. Парадоксально, но факт: чем больше мы будем стараться работать и жить только размеренно и спокойно, тем в большей степени стресс нас будет разрушать. Ведь вместо того, чтобы накапливать опыт по самоуправлению собой в стрессе, мы будем от него просто «прятаться», делая вид, что проблемы не существует.

Полезнее научиться регулировать свое состояние в стрессовой ситуации, использовать полезные функции стресса и исключать вредоносные. Важно также найти свои индивидуальные способы защиты от разрушающего (деструктивного) стресса и практиковать их во время возникновения стрессовых ситуаций на работе и в жизни. Переутомление энергичных и активных людей часто выражается в повышенной раздражительности и агрессии.

Раздражительность накапливается постепенно, и в какой-то момент «выплескивается» или «обрушивается» на подчиненного.

Почему я кричу на подчиненных?

Руководительница и собственница одной из московских компаний, успешная дама 48 лет, рассказывала, что в последние годы она стала кричать на подчиненных. Переход на раздраженный крик возникает неожиданно для нее самой и так, что она не успевает затормозить себя. В первый раз, когда это возникло, она растерялась. Но после наблюдения за подчиненными она была удивлена тем, что ее никто не осудил, никто не проявил сопротивления, как будто так и надо.

Конечно, она знала, что кричать нельзя. Она регулярно сидела на управленческих семинарах и хорошо знала, что критиковать исполнителей можно только в двух формах, названия которых имели гастрономические ассоциации. Так, один из бизнес-тренеров рекомендовал «прием бутерброда» (сначала похвалить, а потом поругать). Другой преподаватель советовал «прием пирожка» (сначала похвалить за прошлые успехи, потом поругать за допущенную ошибку, а в конце выразить уверенность, что в будущем работа наладится, если сотрудник будет стараться).

Все это она знала, но в момент раздражения эти благие намерения мгновенно забывались, и возникал крик. Она как бы со стороны слышала свой голос, переходивший в визг, и ничего не могла с собой поделать. Раздражение, агрессия и злость бушевали в ней, хотелось схватить письменный прибор и запустить им в подчиненного.

После того, как раздражение утихало, возникали опустошение и чувство вины. Хотелось извиниться перед подчиненным и сказать, что в будущем это не повторится. Но она знала, что она — Генеральный директор, и по своему положению она не должна просить прощения у своего сотрудника, чтобы не потерять авторитет и власть в компании. В результате, она закрывалась у себя в кабинете, а в конце рабочего дня садилась на заднее место в машине и молчала всю дорогу, пока ее вез водитель.

На одном из семинаров, который я недавно проводила, вторую половину дня мы обсуждали с участниками проблему крика на рабочем месте. Участники-руководители приводили такие аргументы в защиту того, что в особых случаях крик и жесткая деловая лексика становятся необходимыми:

¨  некоторые подчиненные после того, как на них накричал начальник, начинают лучше работать;

¨  довольно часто подчиненные только при помощи крика своего руководителя вообще берутся за работу;

¨  во многих случаях руководитель начинает кричать только после того, как несколько раз повторил распоряжение и увидел, что оно не выполняется.

В защиту своей позиции «кричать на подчиненного нельзя», я приводила такие аргументы:

¨  крик унижает человека и поэтому после того, как на него накричал начальник, он начинает работать, но менее качественно и успешно;

¨  крик руководителя выступает серьезным стрессовым фактором для подчиненного, после ситуации, связанной с криком, подчиненный испытывает острое стрессовое состояние, будет долго расстроен и угнетен и, как следствие, снизит свою эффективность.

Можно ли научиться владеть собой?

Можно ли перестроить свой стрессовый сценарий?

Безусловно, да!

Замечено, что наиболее успешны руководители, научившиеся владеть собой, имеющие развитую психотехнику личной саморегуляции. Они знают свои сильные и слабые стороны, умеют вовремя сдержаться, проявить терпение, затормозить свои внутренние «взрывы» и сохранить самообладание.

Топ-менеджеры с развитой системой саморегуляции размышляют так:

«Сбрасывать» свою стрессовую агрессию на окружающих — негуманно и не выгодно. Отношения разрушаются, теряются важные контакты, происходит потеря уважения окружающих, а проблема-то не решается! После конфликта придется еще тратить время и силы на восстановление отношений»

«Нужно уметь вовремя остановить себя, когда еще есть понимание ситуации и сохранен самоконтроль!»

«Вывод один: надо хорошо знать самого себя и вовремя почувствовать изменение своего внутреннего состояния, когда «закипает» раздражение и появляется еле сдерживаемая агрессия».

Сформулируем несколько рекомендаций.

1. Необходимо искать способы остановки самого себя. На первой стадии стресса, когда закипает внутреннее раздражение, важно «взять перерыв» и усилием воли прервать свои действия:

¨  сделать паузу в общении (помолчать несколько минут вместо того, чтобы с раздражением отвечать на несправедливое замечание);

¨  выйти из комнаты;

¨  переместиться в другую, отдаленную часть помещения.

2. Надо найти способ перевести свою энергию в другую форму деятельности, переключиться, что даст возможность снять напряжение. Если потеря самообладания произошла на работе, можно заняться такими делами:

¨  перебрать свои деловые бумаги, полить цветы на подоконнике, заварить чай;

¨  выйти в коридор и поговорить с симпатичными сотрудниками или сотрудницами на нейтральные темы (о погоде, покупках и др.);

¨  подойти к окну и посмотреть на небо и деревья, порадоваться солнцу, дождю или снегу;

¨  «обратить внимание на идущих по улице людей. Попробовать вообразить, о чем думают проходящие мимо люди;

¨  зайти в туалетную комнату и на 2-3 минуты опустить ладони под холодную воду.

Такой «перерыв» нужно практиковать как можно чаще в те моменты, когда происходит потеря самоконтроля. Важно, чтобы действие «остановки себя» вошло в привычку.

3. Следует найти ответы для себя на такие вопросы как:

¨  какие действия помогают мне снять напряжение?

¨  что больше всего меня радует?

¨  чем я занимаюсь с увлечением?

¨  что я могу делать каждый день, чтобы иметь радость и удовлетворение?

3. Не забывайте, что:

¨  на первом месте по эффективности отдыха стоит различная физическая нагрузка: занятия спортом, прогулки, выезды на природу, работа на даче. При этом важно немного физически устать, и тогда проходит психологическая усталость, раздражительность заметно снижается или исчезает совсем;

¨  довольно часто люди отмечают, что быстро успокоиться и привести свои нервы «в порядок» помогает вода и все, что с ней связано: плавание, ванная, душ, баня, сауна;

¨  хорошо, если человек имеет какое-либо увлечение, помогающее ему расслабиться и получить удовольствие. Положительные эмоции и радость эффективно компенсируют то напряжение, которое приходится переживать на работе и в жизни;