Офисная политика: война или сотрудничество? (стр. 16 )

Кроме того, при помощи тренингов по командообразованию можно консолидировать таких сотрудников между собой. В результате, не столько конкуренция, сколько взаимовыгодное сотрудничество могут «помирить» представителей двух разных стилей российской жизни – столичной и провинциальной.

Если же конкурентная среда в компании остается напряженной, то профессиональные конкурсы и спортивные мероприятия помогут разрядить обстановку и выявить наиболее эффективных сотрудников, как провинциалов, так и столичных жителей.

Гвардия и новички – кому достанется победа?

Это вопрос мы уже затрагивали в предыдущей Главе. Здесь мы продолжим его обсуждение в контексте проблем работы с персоналом. Новые сотрудники, принятые в компанию, не всегда успешно проходят адаптационный период. Бывают случаи, когда специалист уходит из компании по собственному желанию, даже не пройдя испытательный срок. Приведу один из примеров.

Российская производственная компания приняла на должность топ-менеджера Виктора, 34 года, выпускника западного МВА. Это был компетентный, амбициозный молодой человек с высокими финансовыми ожиданиями. Виктор получил высокую заработную плату, значительно выше среднего уровня топ-менеджеров, давно работающих в компании, и приступил к работе. Собственник поставил перед ним задачу разработать бизнес-план компании на ближайшие пять лет.

Через четыре месяца Виктор представил бизнес-план на стратегическом совещании в присутствии ведущего собственника и акционеров. Выступление было не убедительным, на многие вопросы Виктор не ответил. В результате, через несколько дней он положил заявление об уходе по собственному желанию. На выходном интервью, который проводила Директор по персоналу, Виктор сказал, что в компании нет порядка, а он привык работать в системном бизнесе с четко выстроенными бизнес-процессами.

Поскольку я участвовала в консультировании этого случая, дополню, что за четыре месяца, которые Виктор работал в компании, команда сотрудников оказала сопротивление новому топ-менеджеру. Он получил заработную плату значительно выше, нежели было принято в компании, вел себя заносчиво и высокомерно, подчеркивая свою прозападную «продвинутость». Понятно, что заработная плата сейчас не обсуждается в компаниях, тем не менее, информация о доходах нового сотрудника легко «считывается» по уровню его жизни, отношению к деньгам, покупкам, одежде и т. п.

В приведенном мною примере уволился новый сотрудник, но в большинстве случаев в качестве протеста увольняется часть команды опытных, ключевых сотрудников, востребованных на рынке и обиженных несправедливым, по их мнению, назначением на топовую должность новичка, пусть образованного и компетентного, но не разбирающегося в конкретных нюансах бизнеса компании.

Противостояние опытных сотрудников, работающих в компании, и новых специалистов, недавно принятых, вызвано не столько проблемами адаптации новичков, сколько несправедливой кадровой политикой. Причинами «войны» старейшин и «варягов» становятся несколько факторов.

Во-первых, приглашение новых сотрудников может быть без учета профессионального и интеллектуального потенциала собственного персонала. Сначала нужно устраивать конкурсы на свободные вакансии в своей компании, прежде чем приглашать новых специалистов. Кроме того, имеет смысл обучать своих сотрудников новым компетенциям, поскольку новые задачи для них могут выступить серьезным мотивационным фактором.

Во-вторых, высокая оплата новых сотрудников, значительно выше той материальной компенсации, которую получают работающие специалисты. Несправедливость такой ситуации очевидна: новый сотрудник пока только смог себя хорошо «продать» на этапе найма: он выслал отличное резюме, убедительно презентовался, сформулировал свои преимущества, держался уверенно и с достоинством. Безусловно, все это характеризует новичка только с положительных сторон. Тем не менее, это пол-дела. Теперь новому сотруднику нужно доказать, что он способен добиваться реальных достижений, приносить компании прибыть, и успешно влиться в коллектив. Только после прохождения адаптационного периода и первых успехов, можно говорить о том, что специалист начинает быть полезным бизнесу и достоин повышения в заработной плате.

В-третьих, противостояние гвардейцев может быть связано с тем, что новый сотрудник не прошел процедуру введения в должность, необходимую для презентации его в коллективе. Собственник или генеральный директор, в компанию которых приходит новый топ-менеджер или руководитель, в подразделение которого приходит новый сотрудник, на ближайшем совещании должны рассказать, с какими целями приходит новый специалист, какие задачи он будет решать и какие результаты ожидаются в бизнесе от его деятельности. Также сам новичок рассказывает о себе, отвечает на вопросы сотрудников, работающих в компании, тем самым начинает путь адаптации во внутренних коммуникациях в компании.

В-четвертых, чтобы нейтрализовать конкурентное противостояние двух группировок в компании (гвардейцев и новичков), нередко новых сотрудников набирают под новое направление деятельности компании. В этом случае они не мешают опытным сотрудникам, не отбирают у них информацию или клиентскую базу, на что всегда негативно реагируют старейшины, а имеют возможность накопить свой собственный опыт в компании и принести реальную прибыль бизнесу. Через несколько лет новички становятся опытными специалистами, принеся свой вклад в бизнес компании и получая справедливую оплату в материальной компенсации и уважения со стороны руководства и коллег. Таким образом, побеждает не конкретная группировка, гвардейцы или новички, побеждает бизнес.

Делая выводы, можно выделить два основных направления решения проблемы «гвардия-новички»:

1) обучение новым компетенциям старых сотрудников, постановка перед ними новых задач или полностью смена функционала в соответствии с новым направлением деятельности компании;

2) привлечение в компанию новых специалистов, имеющих готовые знания и навыки для открытия нового направления.

Конечно, могут быть решения, учитывающие как первое, так и второе направление: обучение новым компетенциям своих сотрудников и привлечение новых специалистов с внешнего рынка. В этом случае, команда, сформированная под новое направление, может состоять из руководителя и ключевых сотрудников-гвардейцев, а также новых специалистов, пришедших в компанию по найму. В такой команде организуется обмен опытом между гвардейцами и новичками. Кроме того, система материальной мотивации строится так, чтобы у гвардейцев и новичков, были равные возможности в достижении успехов и достойного заработка.

Друзья и родственники в бизнесе

Не могу категорично утверждать, хорошо или плохо, когда родственники и друзья работают вместе в одной компании. Да, мы знаем, что есть бизнес-пословица «Хуже друзей в бизнесе могут быть только родственники», однако в настоящее время накоплено немало случаев, когда процветающая, успешная компания позиционирует себя на рынке в качестве семейного бизнеса. Мы постепенно учимся разделять частное и рабочее пространство: на работе стараемся не говорить про личное, а дома – про работу, как это бывало раньше. Знаю, во многих семьях, в которых муж и жена имеют совместный бизнес, выработан запрет на обсуждение рабочих проблем дома с тем, чтобы сохранить позитивные личные отношения.

И все же, опыт показывает, что в последние год-два высвечивается новая общая проблема бизнеса: дети-мажоры. За прошедшие двадцать лет нового времени выросли дети владельцев и акционеров компании, которые получили образование в России, Европе или США. Увы, кто-то из инфантов длительный период не работает и живет на деньги своих родителей. Но самые способные и активные из сыновей и дочерей состоятельных владельцев бизнесов хотят работать и нередко приходят в компании своих родителей.

С одной стороны, приход сына или дочери владельца в компанию – правильное решение. Аргументы здесь такие:

¨  тот факт, что бизнес позиционирует себя в качестве семейного, предполагает стабильность, устойчивость, консолидированность акционеров и руководства компании;

¨  реализуется очень важный принцип преемственности корпоративной культуры и финансовых потоков (прибыль остается в семье и способствует процветанию старших и младших членов семьи).

С другой стороны, и этот факт отрицать нельзя, существуют риски, если на управленческие позиции будут назначены дети владельцев (молодые девушки и юноши, недавно окончившие высшие учебные заведения или бизнес-школы). В качестве таких рисков можно обозначить:

¨  отсутствие практического опыта и управленческих компетенций у детей владельцев, если молодые люди пришли на работу в компанию родителей сразу после окончания очных отделений институтов и были назначены на позиции руководителей топового уровня управления;

¨  демотивация в команде высших и линейных руководителей компании, работающих в компании по найму и не являющихся акционерами и родственниками владельцев.

В одном из семинаров по управлению персоналом, который я недавно вела для регионов, было много вопросов от слушателей относительно сомнений в правильности назначения детей владельцев бизнеса на топовые позиции в компании родителей. Особенно много такие вопросы задавали сотрудники Службы персонала, озабоченные угрозой увольнения ключевых сотрудников в результате назначения на ведущие управленческие позиции детей акционеров.

В итоге дискуссии мы выработали несколько решений.

Первое. Если родитель (отец или мать) планирует во главе компании или конкретного подразделения назначить своего взрослого сына или дочь, заранее, в течение года-двух, как минимум, родитель должен стоять у руля компании и быть наставником в становлении своего ребенка как руководителя. Проведение совещаний и переговоров, принятие важных стратегических решений, формирование команды и работа с людьми – эти важные вехи в становлении управленца должен курировать родитель, ребенок в этот период может быть одним из его заместителей или исполняющим обязанности (и. о.).

Второе. Важно, чтобы команда, которой руководит отец, перед передачей дел сыну (дочери), получила от старшего собственника информацию о принятии и аргументах в пользу назначения сына или дочери на позицию лидера компании, реально управляющего бизнесом. При этом желательно, чтобы кадровая политика обладала характеристиками преемственности от отца к сыну (или от матери к дочери).

Третье. На протяжении, желательно, пяти лет после передачи дел, преемник (сын или дочь) активно использует консалтинговые ресурсы в формате аутсорсинга – т. е., пользуется услугами консультантов в тех вопросах, по которым он еще не набрал необходимой компетентности. Кроме того, молодому руководителю необходимо постоянно учиться в краткосрочных семинарах и тренингах с тем, чтобы повышать свои управленческие и профессиональные компетенции с учетом требований российского рынка. Важно также, чтобы родитель-основатель (отец или мать) держал «руку на пульсе» и оперативно включался на моментах принятия важных стратегических решений.

При реализации таких ограничений будут снижены риски назначения детей владельцев на управленческие позиции в компании их родителей и удержана команда ключевых, компетентных сотрудников.

Офисные романы и корпоративная Санта Барбара

В офисах работают живые люди, и ничто человеческое им не чуждо, в том числе, и проявления друг к другу симпатий, эмоций, расположения и любви.

У руководителей и консультантов всегда присутствует особое отношение к линейным и вертикальным офисным романам, случающимся между коллегами, а также начальниками (или начальницами) и подчиненными. С одной стороны, любовь может способствовать выдающимся трудовым достижениям, притоку сил и устремлений, чтобы показать себя перед возлюбленным с самых лучших, сильных сторон. С другой стороны, в случае неудачной или безответной любви происходит снижение эффективности.

Нельзя забывать также о том, что отношения возлюбленных становятся в центре внимания сотрудников подразделения, они обсуждаются в кулуарах, на обеденном перерыве и в рабочее время, а, значит, происходит потеря рабочей мотивации, что негативно может сказаться на общей эффективности отдела. Вот несколько конкретных примеров «в тему».

Как я работала свахой

Несколько лет назад я получила интересный заказ от одного из руководителей подразделения. Меня пригласил мужчина, в подчинении у которого работали одни женщины. В момент, когда я пришла, уже несколько недель сотрудницы практически не выполняли поставленных перед ними задач. Управление почти не работало, а занималось строительством личной жизни одной из сотрудниц. Она дала объявление в брачное агентство «Замуж за иностранца». Периодически к офису подъезжали «варианты», машины которых всеми сотрудницами анализировалась по стоимости, а утром, после встреч, проводились «разборы полетов».

Заказ руководителя, который обратился ко мне, как психологу-консультанту, был четко сформулирован: «Наталья, выдайте Нину замуж! Иначе наше подразделение просто расформируют!»

Пришлось применить позитивный подход. Мы разобрали с Ниной все достоинства того потенциального мужа, который появился в ее жизни в момент моего прихода. Получилось! Нина вышла замуж и уехала в Данию.

Каково же было мое удивление, когда перед Новым годом от своего заказчика я получила сообщение по электронной почте: «Наталья! Нина предлагает сделать филиал нашего банка в Дании! Иду с проектом к руководству!»

Особенно уязвимыми для пересудов становятся близкие отношения сотрудников, имеющих свои семьи. Кто-то из окружающих делает на этом свою «политику», а кто-то звонит в семью и «информирует» об измене. Переживания, страдания, сближения-расставания, мучительные размышления об организации новой семьи и возникающих проблемах в отношениях с детьми, – эти непростые трудности нашей личной жизни могут быть сюжетом увлекательного телесериала на тему любовных отношений взрослых людей на работе. Однако это – не сценарий для просмотра, это – живая жизнь страдающих людей! И ситуации могут быть не только драматическими, но и трагическими.

Когда священника приглашают в офис

Несколько лет назад на одном из семинаров ко мне подошла дама немногим более 40 лет. Она представилась генеральным директором компании и пригласила в свой офис для консультации. Проблема заключалась в том, что ее сотрудники часто попадали в автоаварии, один руководитель получил серьезные травмы, а молодая сотрудница разбилась. Тяжелые ситуации возникли в неожиданно и в короткое время, в период меньше года. Кроме финансовой поддержки со стороны руководства, моя клиентка решила пригласить священника, чтобы осветить офисные помещения.

Служитель Церкви посетил их компанию, провел беседу с сотрудниками и осветил офисные помещения. Однако ситуации не пошли на убыль, а продолжались дальше: люди попадали в автоаварии с мучительной периодичностью.

Чтобы разобраться в проблеме, я попросила разрешения провести наблюдение за работой сотрудников в течение недели. В конце недели мне разрешили провести несколько интервью с ключевыми специалистами. И вот, что мне открылось.

В компании принято организовывать корпоративные вечеринки без участия «вторых половин» - мужей и жен работающих сотрудников. В знак выражения лояльности друг к другу на вечеринках принято целоваться, танцевать откровенные танцы и проч. В результате, возникают близкие отношения, будоражащие весь коллектив и имеющие нередко тяжелые последствия.

Отчет по результатам наблюдения и интервью я писала очень тактично и аккуратно, однако основная рекомендация состояла в том, чтобы сформировать в компании сугубо деловые, дистанционные отношения. Через год, когда я пришла в компанию для мониторинга результатов, я услышала, что ситуация нормализовалась.

На самом деле, проблема офисных романов – неоднозначная и не простая тема в консалтинге. Да, личные отношения на работе нередко мешают эффективности, но где же знакомиться? Как устроить свою личную жизнь, особенно и в первую очередь, одиноким людям? Человек без личной жизни имеет свои переживания, не менее мучительные, нежели те, кто планирует уйти из своих семей и начать новую семейную жизнь.

Справедливости ради, следует заметить, что не все, что касается личных отношений работающих людей, так тяжело и драматично. Огромное количество случаев, когда люди находят друг друга и организуются счастливые семьи. Контролировать личные отношения сотрудников невозможно, да и не нужно. Однако есть рекомендации, к которым следует прислушаться. Вот несколько из них.

Корпоративные традиции могут включать в себя возможность приглашать членов семей на праздники компании. В этом случае, если есть необходимость оптимизации затрат, присутствие сотрудника компании может быть оплачено бизнесом, а присутствие его членов семьи оплачивается из семейного бюджета.

Если в офисе образовалась семья из коллег (или руководителя и подчиненной, также руководительницы и подчиненного), то при возможности, можно задуматься о переводе кого-то из молодоженов в другой офис (филиал) с тем, чтобы снизить интерес сотрудников к проблеме становления личных отношений в молодой семье. Как правило, из офиса уходит тот сотрудник, который находится на линейной позиции, менее значимой для прибыльности бизнеса. Да и сами молодожены не всегда хотят работать друг с другом и легко решают проблему трудоустройства в течение ближайшего времени.

Борьба поколений

Мы уже затронули эту тему при обсуждении вопроса о «гвардейцах» и «новичках». Теоретики менеджмента утверждают, что разновозрастные коллективы имеют высокую эффективность. Теоретически это правильное утверждение, поскольку сплав опыта и взвешенных решений зрелых сотрудников и амбиций и креативности молодых, действительно, могут дать великолепные бизнес-результаты. Кроме того, есть известные законы иерархии в человеческом обществе, в том числе, и для офисного персонала: «Старший впереди, младший на шаг позади», «Мужчина впереди, женщина позади». Однако в реальной жизни и работе все гораздо сложнее и неправильнее: поколения сражаются между собой – за власть, деньги, должности и расположение руководства.

Разные России

В одном из региональных тренингов у меня была большая группа – более 50 человек. Мы проводили занятия в актовом зале, и, встав перед группой, я сказала себе: «Это - разные России!». Слева от меня сидели сотрудники Торгового Дома компании – стильные молодые девушки и юноши с яркими прическами, серьгами в носах и ушах, пирсингами и т. п. Справа расположились производственники – серьезные, зрелые мужчины в костюмах и галстуках. Работа в тренинге показала, что молодые менеджеры по продажам рвутся вперед и придумывают новые идеи, а зрелые производственники стремятся к стабильности и основательности.

Разные ценности и разные подходы! Мы сделали микс из групп, в которых вместе работали как молодые, так и зрелые сотрудники, и получили отличный общий результат. Но первое впечатление у меня осталось надолго.

В управлении персоналом имеет смысл учитывать ценности людей разных возрастов, поскольку они проявляются в различиях их подходов, мотиваторов, идей и целей. Одним из простых, понятных, и в то же время, эффективных, инструментов HR Management сейчас выступает теория поколений, разработанная американскими историками Нейлом Хоувом и Вильямом Штраусом [30]. В этой концепции систематизированы ведущие ценности для людей разных поколений, сформировавшихся в США в различные исторические периоды. Оказалось, что люди, рожденные в один и тот же временной период и испытывающие влияние одних и тех же событий в обществе, имеют сходные ценности и могут быть отнесены к одному поколению.

Известно, что ценности обычно формируются у молодого человека в условиях семейного, а также общественного воспитания в возрасте от 8–10 до 15–17 лет и воспринимаются им как естественные, нормальные и правильные принципы жизни. Такие принципы определяют направление выбора молодыми людьми жизненного пути, профессионального обучения и будущей профессии, профессионального стиля, деловых контактов, построения карьеры, а также системы мотиваторов, повышающих их эффективность на работе. Следовательно, при формировании эффективной кадровой политики ценности сотрудников необходимо учитывать. Особенно в условиях кризиса, когда на первое место выходят именно духовные факторы, поскольку величина и влияние материальных факторов стремительно уменьшаются.

Итак, приступим к обсуждению теории поколений. На основе описания жизненных и профессиональных ценностей в западной культуре можно выделить четыре поколения:

1) поколение Сети (Y);

2) «тринадцатое поколение» (Х);

3) поколение Беби-бумеров;

4) и старшее, «молчаливое поколение».

Поколение Y (поколение Сети) характеризуется такими ценностями:

¨  изменения;

¨  оптимизм;

¨  общительность;

¨  уверенность в себе;

¨  разнообразие;

¨  творчество;

¨  фрилансинг, удаленный офис, гибкий рабочий график;

¨  свободная одежда на работе;

¨  достижение;

¨  немедленное вознаграждение;

¨  мораль, нравственность;

¨  гражданский долг;

¨  техническая, компьютерная компетентность.

Поколение Х (или «тринадцатое поколение») характеризуется такими ценностями:

¨  изменения;

¨  выбор;

¨  равноправие;

¨  индивидуализм;

¨  конкуренция, выживание;

¨  надежда на себя;

¨  прагматизм;

¨  глобальная информированность;

¨  обучение в течение всей жизни;

¨  техническая, компьютерная компетентность;

¨  свободная («джинсовая») пятница;

¨  унисекс.

Поколение Беби-бумеров характеризуется такими ценностями:

¨  оптимизм;

¨  молодость;

¨  здоровье;

¨  работа;

¨  ориентация на команду;

¨  личностный рост, стремление быть лучшими;

¨  личное вознаграждение и статус;

¨  официальный дресс-код на работе;

¨  гендерная привлекательность.

Молчаливое поколение ориентировано на такие ценности:

¨  честь;

¨  закон и порядок;

¨  соблюдение правил;

¨  преданность;

¨  уважение к должности и статусу;

¨  жертвенность;

¨  терпение;

¨  экономность;

¨  религиозность (или партийность).

Молодняк в офисе: поколение Сети

Различия во взглядах и ценностях людей разного возраста наблюдаются также в России. Проблемы «отцов и детей» вообще являются для России традиционными, поскольку ее историческое развитие характеризуется нестабильностью, частыми историческими, политическими и экономическими изменениями, «разломами» и кризисами.

При обсуждении методов управления разновозрастных сотрудников компаний мы будем учитывать российскую историю, разделив ее на четыре исторических периода, начиная с послереволюционных лет конца 1920-х годов, и заканчивая нашим временем.

У молодых людей, которым сейчас 20-30 лет, взросление происходило в общем информационном пространстве Интернета. Они отлично владеют компьютерными программами, легко общаются со сверстниками на разных языках в виртуальном и реальном режимах, имеют возможность учиться и отдыхать за границей. Следует отметить, что их подростковые и юношеские годы в целом совпали с подъемом российской экономики, возникшем после дефолта 1998 г. Данный факт наложил на них свой, позитивный, отпечаток: они свободны, раскованны, уверены в себе, разбираются в брендах, стильно одеваются, имеют широкие интересы, творческие хобби и увлечения. В настоящее время нередко учатся и одновременно работают, чтобы параллельно с образованием получить профессиональный опыт.

В России их ценности близки к ценностям всех молодых людей планеты этого возраста:

¨  уверенность в себе;

¨  свобода;

¨  легкость в общении;

¨  изменения;

¨  позитивность;

¨  общительность;

¨  творчество;

¨  фрилансинг;

¨  свободный дресс-код;

¨  компьютерная и техническая грамотность;

¨  патриотизм.

Молодые сотрудники, являющиеся представителями отечественного поколения Сети, характеризуются высокой обучаемостью, стремлением получить опыт работы в конкретной компании, нередко выбирают крупное предприятие, известное на рынке. Они амбициозны, энергичны, активны, и, что называется, «легки на подъем». Не обремененные семейными узами, они легко выезжают в командировки, участвуют в корпоративных вечеринках.

При этом они стремятся осваивать профессию, подчиняются корпоративным стандартам. В консалтинге их называют «белыми листами» или «пластилиновыми людьми», подразумевая тот факт, что таких сотрудников нужно доучивать на рабочем месте и «лепить» в соответствии с корпоративными стандартами компании. Для бизнеса эти молодые люди интересны тем, что им можно платить сравнительно невысокую заработную плату. Однако факт: их необходимо учить, и, следовательно, тратить финансовые ресурсы на обучение.

Молодежь способна активно трудиться, если в компании есть продуктивная корпоративная культура, разработан корпоративный кодекс, в котором описаны краткая история развития бизнеса, миссия компании, видение ее будущих целей, ее ценности, правила корпоративной бизнес-этики и корпоративные традиции. В такой «продвинутой» компании молодой сотрудник сможет реализовать свою потребность в развитии карьеры и общении со сверстниками на корпоративных праздниках, которые пусть с небольшим бюджетом, но проводятся в кризисный период для поднятия духа персонала.

Формируя цели на будущее и принимая молодежь на работу, компания вносит изменения в корпоративную культуру, поощряя самообразование молодых сотрудников. Кроме того, руководство организует малобюджетные формы обучения, такие как наставничество, обучение на рабочем месте, инструктаж, оперативные совещания, участие в перспективных проектах, внутренние стажировки, внутреннее консультирование и обучение в формате корпоративного университета (обучение своими силами).

Как настроить молодых сотрудников на работу и какие нематериальные факторы будут способствовать повышению эффективности людей в этом возрасте? Для них привлекательными выступают имиджевые мотиваторы. Молодые люди реально оценивают, что если компания — крупная и известная на рынке, то она, безусловно, успешно пройдет кризисный период, сделает прорыв к новым достижениям и опередит своих конкурентов.

Если бизнес небольшой, то немаловажное значение для молодых сотрудников имеет наличие информации о стратегии развития компании, что позволяет молодым людям взвесить свои реальные перспективы карьерного роста и профессионального развития. Дух бизнес-прорыва, оптимистичный взгляд в будущее, получение нового опыта, обучение и креативность — такие мотиваторы будут способствовать тому, что молодежь будет трудиться, не покладая рук, а компания обеспечит себе молодые кадры на будущее.

Поколение Перестройки: стая волков или золотая кадровая группа?

У молодых людей, родившихся 30–40 лет назад, подростковые годы и взросление происходили еще в условиях социализма, а юность совпала с глобальными изменениями в общественном устройстве России. Менялась политическая система страны, формировались новые взгляды на отечественную историю, переименовывались города и улицы, возникали новые виды бизнеса, институты, профессии. Многие родители молодых людей в непростое время перестройки были дезориентированы, теряли работу и уверенность в себе. Подавляющее большинство молодых людей этого поколения рано начали работать, практически все работали и одновременно учились. Многие из них обеспечивали родителей, младших братьев и сестер, помогая семье достойно выжить в трудных условиях. Их основные ценности:

¨  выживание;

¨  надежда на себя;

¨  трудоголизм;

¨  конкуренция, деловая агрессия;

¨  утрата общественных ценностей и выработка собственных ценностных ориентиров, индивидуализм;

¨  критика родителей, утрата родственных связей;

¨  ориентация на бренды;

¨  стремление к профессиональному успеху;

¨  материальная мотивация;

¨  прагматизм, экономность, рачительность.

В российском консалтинге сотрудников данной возрастной группы, особенно тех, кому сейчас 30–35 лет, не случайно называют «золотой кадровой группой». Это выносливые, энергичные, ответственные и работящие сотрудники. Они направлены на успех и достижения, обладают высокой ответственностью, самостоятельностью и умением решать сложные задачи. Часто имеют современное образование, готовы непрерывно учиться, понимают, что постоянное получение новой информации — важнейшее условие успешной карьеры. Готовы заниматься самообразованием, вкладывать в себя деньги, активно строить собственную карьеру.

Важно, что они имеют богатый профессиональный опыт работы в новых условиях молодого российского капитализма. Если молодой человек начал работать сразу после школы и одновременно получал образование в вузе, то в настоящее время его практический опыт может составлять десять и более лет. А это значит, что он имеет опыт завершенных проектов, ориентирован на получение результата, способен быть руководителем направления.

Это интересные сотрудники для компании, их охотно приглашают на работу не только в благоприятных условиях, но и в период кризиса. Их не нужно доучивать или переучивать, они имеют готовые, эффективные навыки работы и сами способны быть наставниками, передавая свой опыт.

Правда, они конкурируют с более опытными и зрелыми сотрудниками, как говорят, «горячим дыханием дышат им в спину». Иногда можно услышать, что сотрудников до 35 лет называют точно и жестко: «Стая волков». В их группе всегда есть лидер, консолидирующий команду под свой стиль управления, они вышли «на тропу бизнеса», чтобы бороться за успех, процветания и солидный, буржуазный образ жизни!

Остановимся на описании нематериальных мотиваторов, влияющих на эффективность работы сотрудников поколения Перестройки. Молодой специалист работает эффективно, если в компании присутствует перспектива роста, развития карьеры — вертикальной, горизонтальной или ускоренной, центростремительной. Отлично, если в компании в условиях кризиса организовано и сохранено системное корпоративное обучение, а также поощряется бизнес-образование в ведущих учебных центрах. 30–35 летние люди способны самостоятельно платить за обучение, понимая, что в период кризиса необходимо повышать свою компетентность и готовиться к прорыву, который обычно наступает после кризиса.