Офисная политика: война или сотрудничество? (стр. 3 )

С организацией открытого пространства могут быть связаны милые, человечные, но и немного смешные, анекдотичные случаи.

В одной компании я увидела, что в офисе расположены несколько клеток с птицами, в том числе, и попугаями. В первую минуту было замечательное ощущение, связанное со звуками леса, а значит, отдыха и расслабления. Я спросила людей, приятно ли им работать в таких условиях? И мне грустно ответили: «Да, сначала было приятно. Но уже через несколько месяцев пение птиц и разговоры попугаев стоят в ушах, даже снятся ночью. Мы давно просим руководство переместить клетки в другое место».

Наверное, нет однозначной оценки относительно офиса по типу открытого пространства – хорошо это или плохо для бизнеса. Каждый раз необходимо учитывать особенности работы сотрудников: нужно ли им концентрированное внимание для эффективности в решении важных задач, или они заняты мелкими и рутинными функциями. Следует учитывать также особенности команды: в коллективе работают преимущественно зрелые специалисты, настроенные на спокойную работу или основу команды составляют молодые сотрудники, ориентированные на активное общение друг с другом. Наконец, сам офис необходимо организовать таким образом, чтобы минимизировать лишние шумы и сократить не связанные с работой визуальные ряды, отвлекающие практически всех от работы и в конечном итоге, снижающие эффективность сотрудников.

Аквариум или закрытые двери? Разные стандарты для разных сотрудников

Моя клиентка Наталья – активная, энергичная бизнес-леди с жестким стилем управления. Получив ее предложение, я приехала на первую встречу. При входе в офис строгий охранник потребовал паспорт, недоверчиво сверил мой облик с фотографией, и подробно переписал паспортные данные.

Через три минуты вышла секретарь и провела меня на второй этаж к кабинету руководительницы.

Наталья вышла в темном деловом костюме и повела меня показывать офис. На каждый этаж мы проходили «по чипам»: Наталья прикладывала свою карточку, дверь открывалась, она шла впереди, я – за ней.

Мы входили в рабочие помещения, люди вставали, приветствуя свою руководительницу. Она задавала строгие вопросы, ей отвечали с почтением и послушанием. Я подумала: «Компания – по типу «Партия приказала – персонал ответил «Есть!»

Но на третьем этаже Наталья изменилась. Если раньше она энергично шла по офису, и каблучки ее стильных туфель ритмично постукивали, то сейчас она встала на цыпочки и тихонько подкралась к двери комнаты. Она не стала входить, а только приоткрыла дверь и восхищенно прошептала: «А это – наши креативщики!»

Я тоже подошла к двери. В комнате звучала тихая музыка, стоял легкий табачный запах. Один сотрудник лежал на кожаном диване и рассматривал листки бумаги с рисунками. Другой сидел на полу перед разбросанными чертежами. Третий просто стоял у окна в наушниках и задумчиво смотрел в небо.

Одно слово: «Креативщики!»

Различия в стандартах могут быть вызваны спецификой бизнеса и способствовать успешности компании.

Каждое утро к 8.50 менеджеры спешат на работу. Они проходят пункт охраны, прикладывая свои пропуска к турникету, и поднимаются на второй этаж. Первый этаж они стараются пройти как можно быстрее, чтобы не видеть через прозрачное стекло, как «работают» другие сотрудники.

В чем проблема? Просто на первом этаже утром еще никого нет, сотрудники придут на первый этаж днем, ближе к двенадцати часам, а в час дня сотрудники со второго этажа побегут обедать, и будут видеть своих коллег, только начинающих свой «рабочий» день.

Читатель, наверное, заметил, что слова «работают» и «рабочий» я поставила в кавычки. Почему? Потому что для менеджеров со второго этажа «работа» сотрудников с первого этажа не совсем понятна, а если говорить прямо - полный абсурд.

И, действительно, если менеджеры со второго этажа приходят утром, за десять минут до начала рабочего дня, то сотрудники с первого этажа приходят в полдень. Если менеджеры со второго этажа работают в строгом дресс-коде, то сотрудники с первого – в свободной одежде, джинсах и свитерах. Когда сотрудники спускаются со второго этажа на обед, они видят, как сотрудники с первого только располагаются, медленно и лениво, и как бы нехотя, начиная свой рабочий день. Один стоит перед окном и просто смотрит на улицу, другой ходит в наушниках взад и вперед, а третий говорит по телефону, свободно развалившись в компьютерном кресле. Все это видно: на первом этаже стена – прозрачная!

На самом деле, объяснение простое: эта картинка взята из рекламного агентства, в котором на первом этаже работают дизайнеры и креативщики, а на втором – менеджеры, поддерживающие взаимодействия с клиентами. И когда после окончания рабочего дня менеджеры побегут домой, на первом этаже до полуночи будет гореть свет – у дизайнеров и креативщиков будет самое плодотворное время для творчества.

Именно поэтому в компании разработаны разные корпоративные стандарты для разных групп сотрудников: дизайнеры и креативщики создают новые идеи и образы, а менеджмент занят продвижением этих идей. Все правильно, не хватает только одного: прозрачную стену первого этажа сделать непрозрачной при помощи жалюзи, чтобы сотрудники второго этажа не наблюдали такое явное различие в корпоративных требованиях.

Креативщики вообще народ особый. Это хорошо видно на следующем примере.

Я сидела на приеме кандидатов в другое рекламное агентство, и в переговорную комнату вошел человек, гендерную принадлежность которого я не смогла сразу определить. Приветствуя меня, он произнес роскошное имя, примерно такое по типу «Ираклий Великосветский». И, открыв его анкету, я увидела простое русское имя типа «Александр Иванов». Молодой человек был изысканно одет, пользовался яркой косметикой, мягко двигался и в общении кокетничал. Но уже в начале интервью я почувствовала: передо мной интересный и талантливый человек!

Правда, бывает так, что разные стандарты для разных сотрудников, не оправданы ничем, кроме желания самоутвердиться со стороны руководителя.

Судите сами: кризис, руководство снижает заработную плату, сокращая рабочее время. По подразделениям прошли сотрудники Службы персонала и разъяснили столь непопулярное решение руководителя: «Все затягиваем пояса, компании нужно выживать!». Люди поняли, сопротивления со стороны сотрудников практически не было.

Но через месяц один из ведущих руководителей купил очень дорогую машину и демонстративно приехал на ней на работу. По коридорам полетело недовольство: «Мы затягиваем пояса, а он…».

По-человечески понятно, что руководитель сделал дорогую покупку, доказывая другим и, в первую очередь, самому себе, что он – в силе, успешно проходит кризис и может себе позволить дорогую покупку. К тому же, когда делать дорогие приобретения, если не в период кризиса, когда их стоимость снижается? И, наконец, третья причина: имидж, способность быть в клубе богатых людей. Все понятно! Однако отношение людей к такому факту можно понять: они почувствовали себя уязвленными.

Таких случаев в период кризиса было достаточно много. Вот один из них для примера.

Руководительница, дама немногим более сорока лет, была вынуждена сократить персонал и отказаться от аренды дополнительных помещений. Оставшиеся сотрудники переехали в небольшую комнату, и разместились по принципу «В тесноте, да не в обиде». Однако сама руководительница осталась в своем большом кабинете, на три этажа выше, нежели ее персонал. В результате, людям приходилось ездить на лифте вверх-вниз, чтобы согласовывать важные вопросы, что было довольно затратно по времени. Да и сама руководительница, стиль управления которой и в благополучное время был закрытым и дистанцированным, еще больше отдалилась от персонала, что не способствовало повышению эффективности команды.

И здесь по-человечески понятно: кабинет руководительницы – имиджевый фактор для компании, а, как известно, имидж стоит дорого. Тем не менее, нельзя не учитывать и тот факт, как и в первом случае, такой демарш со стороны начальницы был очевидным демотиватором для ее подчиненных.

Итак, разные стандарты в компании – это хорошо или плохо? Вынужденная мера или фактор личного самоутверждения? Мотиваторы для сотрудников, повышающие их эффективность или демотиваторы, снижающие производительность и лояльность персонала? Очевидно, перед тем, как принимать решение по различиям в стандартах компании, руководителю полезно задуматься о последствиях этого решения!

Говорить – одно, думать – другое, делать – третье. Внешние корпоративные стандарты и скрытые «внутренние контуры»

Если хотят посмеяться над женщиной, говорят так: «Женщина говорит одно, думает другое, делает третье». В некоторых компаниях система руководства сотрудниками построена в соответствии с этим принципом, причем, не только тогда, когда руководитель - женщина.

В таких компаниях люди ведут себя двойным образом: одновременно на внешнем и внутреннем контурах.

Внешний контур – это поведение сотрудников в рамках корпоративных стандартов и ожиданий.

Внутренний контур – это мысли и чувства людей, не всегда согласующихся с внешним поведением, а временами совсем рассогласованных.

Хотите примеры? Пожалуйста!

Молодой руководитель, которому чуть больше 30 лет, проводит совещание. В его подчинении – опытные специалисты, без преувеличения - звезды в своем деле. Средний возраст подчиненных – 40-45 лет. Он явно уступает им в профессионализме и знании дела. Напряжен, зажат, явно комплексует. Но внешне держится прямо, общается с начальственной ноткой по типу «Я – Вы».

Подчиненные усердно играют в игру своего начальника: внешне демонстрирует исполнительское поведение. А что происходит во внутреннем плане?

Скорее всего, у сотрудницы М. К. ее внутренний «шептун» произносит скрытый монолог: «Зачем все это? Так неумело и неправильно! Он совсем не знает бизнеса, а еще ставит перед нами задачи!». про себя думает так: «Скучно стало на совещаниях! Сейчас такое время – все активно развиваются! Обсуждают новые идеи и технологии! А наш боится сделать шаг в сторону – все одно и то же!». Третий подчиненный В. Н. внешне держится оптимистично, но внутренне уже готов к принятию грустного решения расстаться с компанией. Четвертый сидит с внимательным лицом, но совсем не слушает - он думает о своей семейной проблеме. Пятый… Что говорить про пятого? Он очень устал и давно мечтает об отдыхе…

Бывает, компания, в которой присутствует двойной стандарт требований к руководству и подчиненным и, как следствие, двойное поведение персонала, заказывает бизнес-тренинг. Но известно, что обучение в активном формате всегда проводится в режиме согласованности внешнего и внутреннего поведения (иначе тренинг будет неэффективным). В тот момент, когда атмосфера такой согласованности на тренинге достигнута, могут возникнуть неожиданные ситуации. Вот пример из моей практики.

Руководитель компании, в прошлом военный, заказал тренинг по тайм-менеджменту. Он считал, что сотрудники не ценят рабочее время, и им необходимо познакомиться с техниками самоорганизации. На переговорах он одобрил программу тренинга и назвал дату обучения.

В начале тренинга, как всегда, я начала формулировать правила нашего взаимодействия: интерактив, обсуждение рабочих ситуаций, обратная связь и позитивная атмосфера. Команда внимательно слушала и молчала, а наиболее активные сотрудники посматривали на главного: как он воспринимает учебный материал?

Я начала тренинг, и когда мы подошли к принципу «Не опаздывай», я поняла, в чем дело. Мой заказчик резко вышел в центр аудитории и начал доказывать мне, что он имеет право опаздывать! Именно потому, что он – руководитель!

Конечно, я понимала, что если я уступлю сейчас и скажу «Да, Вы имеете право опаздывать, потому что Вы – руководитель», то мой тренинг не будет эффективным. И, наоборот, если я буду спорить с руководителем и доказывать свою правоту, я буду демонстрировать нелояльность к руководителю, что неправильно относительно дисциплины власти и подчинения. Реально возникла проблема двойного поведения – уже для меня, как тренера.

Я решила действовать по технике работы с возражениями, и сказала: «Хорошо! Давайте этот вопрос обсудим позже, когда будем формулировать общие корпоративные правила по тайм-менеджменту! Мы сделаем мозговую атаку и решим, какие из техник самоорганизации станут обязательными для сотрудников, а какие – нет. Это – наш выбор! Как команда решит – так и правильно!». Я сохранила тему тренинга и статус руководителя, что в тот момент было необходимо. Однако в конце тренинга правило «Не опаздывай!» мы внесли в общий список корпоративных стандартов, и руководитель принял его как обязательное правило для всех.

С начала тренинга у руководителя «сработала» привычка к двойному стандарту – разным требованиям по отношению к его поведению и поведению сотрудников. Однако при дальнейшем знакомстве с системой техник по самоорганизации рабочего времени, он изменил свое решение, и таким образом, проявил гибкость и высокую обучаемость.

Двойные стандарты – довольно обычная политика компании на стратегическом этапе развития. Причин тому много:

¨  компания изменилась, перешла в зону грамотного, профессионального бизнеса, а руководитель «рулит» по-старинке;

¨  руководитель не имеет видения будущего компании, не совсем четко понимает, в каком направлении движется бизнес;

¨  бизнес стремительно развивается, а руководитель не успел выработать новый, осознанный стиль управления;

¨  руководитель не уверен в себе, не чувствует себя подлинным лидером, поэтому демонстрирует обособленное поведение и позволяет себе иметь отдельные правила, не такие, как у линейных сотрудников;

¨  люди не привыкли быть открытыми в компании и высказывать свое мнение, боятся штрафных и несправедливых санкций за высказывание позиции, отличающейся от позиции руководства.

На самом деле, информационная прозрачность и обязательность корпоративных стандартов для всех, руководителей и подчиненных - ключевые мотиваторы в компании. Они сработают в кризисный период, когда люди встанут рядом со своим руководителем и будут бороться за общее дело. А также будут основными факторами личного договора руководителя и коллектива, когда на основе принципа доверия сотрудники согласятся на непопулярные решения по оптимизации затрат на персонал с тем, чтобы после кризиса пойти на бизнес-прорыв и вернуть себе прежние зарплаты, а, возможно, и заработать больше, чем до кризиса.

И главное, справедливость помогает самому руководителю быть открытым, чувствовать себя уверенно и выработать осознанный стиль управления.

Что можно говорить в офисе и что нельзя?

Известно, что корпоративная культура компании проявляется также в том, как и что говорят сотрудники во внутренних коммуникациях. Есть бизнесы с позитивной атмосферой, когда люди общаются легко и свободно, шутят и улыбаются. Есть офисные пространства, в которых чувствуется напряжение и скрытая конкуренция. Приведу пример.

Холерик на берегу

Сижу дома перед компьютером, пишу новую книгу. Наступает обеденный перерыв. Открываю электронную почту и вижу сообщение своего давнего клиента, который недавно перешел в банк из туристического бизнеса. Он пишет: «Наталья! Сижу в офисе, и хочется кричать!»

Знаю его офисную ситуацию и что против него активно конкурируют, в качестве поддержки пишу восточную мудрость: «Сидите на берегу, и труп Вашего врага проплывет мимо».

Мгновенно приходит взволнованный ответ: «Наталья! Пока будешь сидеть, утопят!»

Такая конкурентная обстановка в компании!

Кроме внутренней конкуренции, заставляющей каждого сотрудника регламентировать свое поведение и общение, во многих компаниях вводятся разрешения или запреты на те или иные формулировки. Во многих случаях, это – конструктивные регламентации - это те фразы и установки, которые мешают работе и которые не приняты в компании.

Приведу наиболее распространенные запреты на такие фразы:

¨  "Первый раз слышу".

¨  "Звонил, не дозвонился".

¨  "Приходил, но Вас (его, ее, их...) не было".

¨  "Искал, но не нашел".

¨  "А я думал...".

¨  "Это виноваты коллеги (клиенты, руководство, неправильные/отсутствующие документы, государственные органы и т. д.)".

¨  "Это было еще до того, как я пришел в компанию".

¨  "А я говорил (предупреждал, делал...)".

¨  "А мне никто не говорил".

¨  "А почему я?".

¨  "Не слышал".

¨  "Не знаю".

¨  "Не передавали".

¨  "Хотел, как лучше".

¨  "Я хотел, но не получилось".

¨  "Хотел позвонить, но не было телефона (телефон разрядился)".

¨  "Я сказал, а он (она) не сделал".

¨  "Меня в это время не было, кажется, болел (был в отпуске, обедал, отъезжал и т. п.)".

Очевидно, что такие фразы возникают всегда, когда сотрудник снимает ответственность с себя и перекладывает на ситуацию, руководство, коллег, клиентов, партнеров и т. п.

Снижение ответственности возникает на этапе кризиса «тусовки», а также в кризисном периоде стратегического бизнеса (ССК). В первом случае, азарт и вдохновение тусовочного периода сменяются ощущением того, что нужно что-то менять, но что менять – непонятно. Люди чувствуют усталость, опустошение и перегруженность, и именно в этот период они замечают неравенство в распределении заработанных финансовых средств. Около офиса они наблюдают крутые машины топ-менеджеров, на корпоративном празднике слышат разговоры о дорогих курортах, на совещаниях доносятся обрывки диалогов о том, в каких привилегированных школах учатся дети первых лиц компании. Многие вещи кажутся несправедливыми, и, как «последняя капля», еще правила не для всех.

В другом случае, снижение ответственности возникает во время кризиса стратегического этапа, когда отсутствуют перспективы и падает общая мотивированность сотрудников.

В результате, пока руководство вырабатывает новое видение и строит новое направление деятельности компании, система запретов во время корпоративных кризисов поддержит поведение сотрудников в рамках границ, необходимых для успешности бизнеса.

Почему говорят: «Надо было сделать вчера»?

На интерактивном семинаре «Управление персоналом» организуется игра, по результатам которой вместе с участниками мы анализируем проблему искажения информационных потоков в компании. Я играю неправильную руководительницу, которая испытывает напряжение перед встречей с крупным клиентом и своему секретарю-референту формулирует такое задание:

«Я очень спешу! Видите, машина под окном! Что Вы все время улыбаетесь?! Вы недавно работаете, и я уже думаю о Вашем увольнении! Слушайте внимательно: Вам нужно подняться на 3 этаж, комната 308. Возьмите мой отчет, 17 страниц. Отвезите по адресу: улица 2-ая Парковая, д. 13, офис 4. Там сидит симпатичная девушка Юля. Все время ходит в чем-то красном… Ей это очень не идет…

Да, внимательно слушайте! Она отредактирует мой текст и сделает презентацию. Завтра в 10.15 я выступаю на расширенном Совете! Будут акционеры!»

Руководительница бегает вокруг своего подчиненного, угрожает увольнением, раздраженно одергивает его и т. п., в общем, все – как в реальном офисе. В игре участвуют еще несколько слушателей – руководитель административного отдела, его подчиненный и курьер. Каждый пересказывает задание, как он его понял (записывать не разрешается), в конце курьер объявляет группе, что в итоге он будет делать. Конечно, курьер обычно воспроизводит другой адрес, говорит о другой девушке и другом отчете… И всегда - «размытость» (или утрата) конечного результата: непонятно, что нужно сделать?

Кроме того, что люди играют с удовольствием (что само по себе ценность), игра является учебной: можно посмотреть на себя со стороны и обсудить правила передачи информации во внутренних коммуникациях (требования к письменной записи задания, формулирования вопросов на уточнение, оценки типов восприятия информации, создания обратной связи в коммуникации и т. п.).

При этом я заметила, что в большинстве случаев слушатели меняют время выполнения задания с 10.15 - на 10.00 или 9.00. В некоторых случаях формулируют требование привезти диск с презентацией еще раньше – фактически за день до совещания. Когда я спрашиваю, почему сокращается время исполнения задачи, мне говорят: «На всякий случай!», «У нас так принято: все делать заранее!», «У нас вообще говорят: это нужно было сделать вчера!» В последнее время на занятиях я слышу новую формулировку: «Пока я тебе объяснял, прошло пять минут. Короче, надо было сделать вчера минус пять минут!»

Интересно отметить, что о том, что «нужно было сделать вчера», говорят практически во всех регионах нашей необъятной Родины – в Москве, Краснодаре, Калининграде, Барнауле, Ростове на Дону, Тюмени, Екатеринбурге, Ижевске и многих других городах!

На каком этапе развития бизнеса начинается гонка и включаются принципы «Давай-давай!» и «Чем быстрее, тем лучше»?

Когда эти принципы работают на благо бизнеса, а когда снижают его эффективность?

Каких сотрудников «волшебный пендель» мотивирует, а каких демотивирует?

Ответим на эти вопросы последовательно.

По моим наблюдениям, на этапе тусовки и интенсивного роста, когда продающая компания вырывается на рынок и борется за свою нишу, принцип «Давай-давай!» может быть необходимым. При условии, конечно, что продуктовая линейка компании имеет высокое качество (услуг, товаров, информации и т. п.). Этот принцип не будет работать для производственной компании, даже на начальном этапе развития бизнеса. Низкое качество не способствует оптимизации технологических процессов и, в конце концов, разрушит само производство.

На этапе кризиса тусовки и организации регламентирующих мероприятий принцип «Чем быстрее, тем лучше» не подходит. Перестраивать компанию нужно спокойно и последовательно, выстраивая один бизнес-процесс за другим, обеспечивая их документооборотом, одновременно принимая новых сотрудников и обучая работающий персонал. Слишком много человеческих, финансовых и временных ресурсов уходит на преобразования, цена ошибок слишком высока.

Теперь о сотрудниках. В целом, принцип «Давай-давай» имеет краткосрочную мотивацию для всех сотрудников. Для одномоментного рывка – да, это мотиватор, для постоянного стиля управления – явно, демотиватор! Если в компании принято подгонять «на всякий случай», то такое управление дезориентирует относительно реальных сроков исполнения задания. Возникают два основных риска.

Первый: спешка снижает качество, можно ошибиться, потом потратить время на переделывание.

Второй: можно не делать вообще, поскольку непонятно – какой реальный срок устанавливается для решения поставленной задачи? Да и нужна ли эта задача для компании, если сроки не определены?

Когда выполнять приказ и когда не выполнять? Перестраховаться или затаиться?

С внешним консультантом, работающим в компании по контракту, сотрудники говорят довольно открыто, как с попутчиком в поезде дальнего следования. Консультант сделает свою работу и уйдет, а люди «выпустили пар» и на какое-то время успокоились.

В одной крупной компании, находящейся на этапе кризиса «тусовки» и регламентации, я проводила оценочное интервью с руководителями топового и линейного уровней. Они рассказывали про ведущего руководителя – Генерального директора. Это был яркий, харизматичный человек! И очень своеобразный!

Почти все сходились на том, что после принятия решения Главным, как его называли в компании, какое-то время лучше ничего не делать. Длительность задержки выполнения задания может быть разной, все зависит от задачи. Важно не спешить: Главный все равно передумает. Если взялся сразу за выполнение, а Главный передумал, то часть выполненной задачи, затраченные ресурсы – насмарку.

Кроме неустойчивого стиля управления и частого отказа от своих же решений, для Главного было характерно придумывать новые идеи. Каждую неделю он приносил что-то новое, с азартом рассказывал сотрудникам и, конечно, требовал проработки новых идей и внедрения. В результате, компанию лихорадило, многие боялись непродуманных перемен, некоторые задумывались об уходе. Один из специалистов задал мне неожиданный вопрос: «Наталья, как сделать так, чтобы отдалить нашего Главного от бизнеса? Хотя бы на время? Хочется работать спокойно!»

Инновационные процессы могут быть обоснованными и реальными, а могут быть формальными и даже ложными. Для бизнеса и команды опасны как формалистика, так и излишне кипучая деятельность. Требование новых формальных процедур нередко является не необходимой инновацией, а проявлением директивного, властного стиля управления. «Есть приказ – выполняйте без разговоров!» - примерно так рассуждает жесткий руководитель. Все понимают, что для пользы дела это не нужно, но делают: так считает руководитель. Излишняя формализация может быть проявлением недоверия руководителя к сотрудникам, он постоянно контролирует, отслеживает, оценивает, предполагая, что только в условиях плотного контроля люди будут работать эффективно, с полной выкладкой своих сил.

В одной из региональных компаний руководитель принял новое решение. Теперь в соответствии с новой политикой компании каждое подразделение ежемесячно вынуждено писать длинный отчет по результатам своей работы. Об этом нововведении я узнала от сотрудников Службы персонала: они показывали мне свой отчет объемом более 100 страниц. Все силы и время уходили на написание отчета, работать было некогда. Иногда, чтобы отчитаться о проделанной работе, приходилось даже что-то придумывать. Особенно трудно было посчитать количество конкретных действий менеджеров по персоналу – число бесед с сотрудниками, ответов на звонки, консультаций и т. п. Персональщики ходили по компании с небольшими блокнотами, чтобы не забыть записать свои действия по коммуникациям с сотрудниками.

Мы знаем, что есть люди слишком энергичные, излишне деятельные, с избытком жизненных сил. Их кипучий темперамент никому не дает покоя. Они все время что-то придумывают и в окружающих ищут союзников. С одной стороны, для бизнеса это – хорошо: активный человек находится в движении и развитии. С другой стороны, относительно предложений энергичного руководителя или коллеги иногда в сознание закрадывается мысль о том, нужна ли бизнесу эта инновация или она нужна только ее автору, чтобы поддержать свой жизненный тонус и вовлечь в свое энергетическое поле как можно больше людей? Где фокус нужности – в бизнесе или в человеке? Вот в чем вопрос!

В случае ненужной формалистики, а также в случае излишне бурного темперамента автора новой идеи, перед обсуждением и, тем более, перед реализацией, необходимо понять: это необходимая инновация для бизнеса, дающая желаемый эффект, или это лишняя задача, на которую уйдет время и силы, но результат будет мизерным, не соразмерным затраченным ресурсам? Или, что еще обиднее: вместо позитивного результата компании будет нанесен более или менее ощутимый вред?

Для оценки степени конструктивности поведения авторов инновации, можно использовать различные критерии. В частности, человек, предлагающий ненужные, лишние (ложные) нововведения по формализации бизнеса, в своем офисном поведении будет отличаться такими особенностями:

¨  оказывает авторитарное давление, особенно в случае, если люди сопротивляются выполнению ненужных задач;

¨  демонстрирует личное самоутверждение;

¨  поддерживает тех, кто «покорился» и негативно оценивает тех, кто не видит смысла в выполнении формальной задачи.

Для оценки необходимости инновации, предлагаемой руководителем или сотрудником, имеющим слишком бурный темперамент, следует высказать сомнение, если проявляются такие моменты в их поведении:

¨  автор новой идеи ускоряет события, действует слишком быстро, не имея четкой, разработанной технологии, не просчитывает последствия и риски;

¨  инноватор проявляет суетливость, беготню, проводит слишком много длительных совещаний, консультаций;

¨  во взаимодействия вовлекается слишком много людей, даже те, кто не является специалистом в данной задаче;

¨  автор проявляет авторитарность, подавляя инакомыслие и критику в адрес своего проекта.

Если коллега работает налево…

В списке вопросов, рекомендованных для кейсового интервью в ситуации оценки кандидатов, есть вопрос об оценке честности поведения коллеги в офисе. Он звучит так: «Вы случайно узнали, что Ваш коллега систематически работает «налево», имея личный доход в ущерб компании. Что Вы будете делать?»

При обсуждении возможных ответов на семинаре, руководители и HR-менеджеры российских компаний сначала говорят, что у них есть историческая память, и они презирают стукачество. Потом говорят, что для решения этой задачи вполне возможно применить «правило двух раз»: на первом шаге – поговорить с коллегой, дать негативную оценку его действий и предоставить ему шанс исправиться. Если человек продолжает обогащаться за счет компании, то можно сделать второй шаг: сообщить руководителю о неправильных действиях коллеги. Свое решение об информировании руководителя обосновывают тем, что использование ресурсов компании только в личных целях – это, по существу, залезание в карман к каждому сотруднику: снижаются общая прибыль и, соответственно, ежемесячный доход каждого участника совместного дела.

Мы знаем, что любой сотрудник западной или европейской компаний, работающих в России и имеющих русский персонал, на данный вопрос отвечает прямо и просто: буду информировать руководство. Надо признать, что в последнее время участники семинаров, сотрудники многих российских компаний, тоже начали говорить: «Буду вынужден информировать руководителя! Это не честно по отношению к коллективу. Мы все составляли продуктовую линейку и нарабатывали базу клиентов, использовать общие наработки только для себя – неправильно».

Недавно в группе МВА один из участников так ответил на вопрос, который мы здесь разбираем: «Я пошел к руководителю и поставил его в известность, что это происходит у нас в компании». Я спросила: «И что ответил Ваш руководитель?». Слушатель сказал: «Мы собрали совещание, и был крупный разговор со всеми, кто работает нечестно. В результате, сейчас я – управляющий, и у нас все в порядке. Мне было не просто, но сейчас я уважаю себя за этот поступок».

Так меняется ситуация: что полезно для бизнеса – то становится правильным для каждого сотрудника компании. Конечно, отношение к затрагиваемой проблеме зависит от корпоративной культуры компании, которая складывается к стратегическому этапу роста бизнеса, но коллектив, в котором каждый трудится на общекомандный результат, достигает высоких результатов.