Офисная политика: война или сотрудничество? (стр. 2 )

По линии руководителя (учредителя) компании:

¨  у ведущего лидера (или лидеров) нередко возникает желание развить другие свои таланты. Например, сейчас модно заниматься оперным пением, танцевать танго, писать художественные картины и т. п. Некоторые совершают дальние поездки с целью духовного и религиозного поиска;

¨  при достижении определенного финансового благополучия снижается интерес к материальной мотивации – по классическому закону А. Маслоу;

¨  снижение интереса к деньгам происходит на общем фоне снижения мотивации к достижениям: есть хороший дом (или несколько домов), машина (или парк машин), статус, хочется «почивать на лаврах»;

¨  в этот период нередки конфликты между учредителями. Причины очень разные: кто-то хочет спокойно жить и получать дивиденды, кто-то – развиваться дальше

¨  появляются общекорпоративные трудности: у акционеров нет видения, мотивирующего людей на трудовые подвиги и «живой» корпоративной культуры, зажигающих персонал.

По линии топ-менеджмента и линейного менеджмента:

¨  основная трудность – это недовольство отсутствием новых перспектив роста в компанию. Топы хотят новых задач и направлений, линейные руководители стремятся к вертикальной карьере;

¨  отсутствие инноваций (отдельная, опасная трудность ССК);

¨  возможна критика в адрес руководства, лидеров компании обвиняют в консерватизме, рутине, желании «подстричь всех под одну гребенку»;

¨  многие вспоминают о тусовочном этапе и трудностях роста как о «старых, добрых временах», к сожалению, прошедших;

¨  снижаются темпы роста, «замораживаются» новые, финансово-затратные проекты, руководство ощущает стагнацию, компанию нередко называют «болотом»;

¨  как следствие, процветает бюрократизация и затягивание решений;

¨  ну и, как всегда, - искажение информационных потоков во внутренних коммуникациях, потеря важной деловой информации.

По линии линейного персонала:

¨  проявляется стремление компании к экстенсивному пути роста, происходит необоснованное увеличение численности персонала, людей в компании много, но заработки низкие, увеличивается удельный вес балластного персонала (больше 10%);

¨  в компании много устаревших, излишне формализованных и больших по объему документов, которые не работают и лежат на полке: положений, должностных инструкций, правил, запретов и т. п.;

¨  в офисных взаимодействиях присутствует ощутимая дистанция топового и линейного менеджмента и линейного персонала, отсутствуют конструктивные контакты, доходы топов и «простых» сотрудников различается в разы или десятки раз. Как следствие: корпоративные праздники отмечаются отдельно, машины – разные, квартиры – тоже различаются. Может возникнуть социальное отчуждение и скрытое противостояние;

¨  наблюдается снижение участия Службы персонала в решениях руководства, в период оптимизации затрат на персонал увольняют сотрудников Службы персонала, Директор по персоналу выводится из Совета Директоров;

¨  в компании выстроена неудовлетворительная система мотивации: наблюдаются преобладание негативных мотиваторов, недоучет потребностей и ожиданий сотрудников, отсутствие информации о мотиваторах, отсроченные поощрения, несправедливость в оценке труда и др.;

¨  нередки мероприятия по демотивации персонала, наиболее часто - необоснованный отказ от ранее принятых мотиваторов: проездных билетов, бесплатных обедов, корпоративного транспорта и др.;

¨  как следствие всего вышеперечисленного, активизируются негативные лидеры с высокой критичностью в адрес руководства;

¨  можно наблюдать повышение «точки кипения»: сотрудники объединяются в группы «недовольных», происходят массовые выступления, в отдельных случаях возможны сопротивления людей распоряжениям руководства;

¨  повышается конкуренция между подразделениями. Так, часто конкурируют отдел продаж и производственный отдел, отделы продаж и дизайна, продаж и логистики;

¨  если компания не организует регулярное обучение персонала, особенно, отделов продаж, возможна критика и раздражение в адрес клиентов и, как следствие, уход крупных клиентов к конкурентам;

¨  отсутствуют перспективы роста для активных сотрудников, снижается их лояльность и повышается текучесть.

Что делать в период кризиса стратегического этапа?

С целью профилактики ССК необходимо делать следующее:

¨  создавать условия для карьерного роста с присвоением разрядов и званий (например, может быть такая карьерная «линейка»: менеджер, старший менеджер, специалист, старший специалист, ведущий специалист, главный специалист и т. п.);

¨  при наличии финансовых ресурсов необходимо подкрепление карьерного роста соответствующим повышением заработной платы. Если же финансовых ресурсов недостаточно, то повышение заинтересованности можно обеспечивать путем создания возможностей для вертикальной карьеры при помощи системы званий. Например, в российской компании «Миэль» существуют такие звания: «Золотой маклер», «Лучший работник года», «Мастер своего дела» и т. п.;

¨  регулярно проводить диагностику компании собственными силами или с помощью «третьих лиц» для оценки «слабых мест» в системе управления персоналом и своевременного обнаружения начальной стадии ССК;

¨  также регулярно проводить оптимизацию системы управления, устранять дублирующие подразделения и не допускать лишнего роста численности персонала;

¨  проводить оптимизацию информационных потоков, характеризующихся противоречивой или дублирующей информацией, «секретами», интригами и слухами в компании;

¨  повышать статус Службы персонала как ключевого подразделения, в ответственность которого входит работа с людьми и регулярная обратная связь с сотрудниками;

¨  для решения актуальных проблем привлекать сотрудников компании и активно использовать коллективные методы принятия решений – мозговые атаки, кружки качества, наставничество, обучение и развитие на рабочем месте;

¨  и, конечно, корпоративной традицией компании должны стать тренинги по командообразованию и стресс-менеджменту, примерно 2-4 раза в год для каждого подразделения.

Итак, бизнес можно только частично сравнить с живым организмом. Отличие компании от живого существа состоит в том, что бизнес-организация может быть воистину вечной, или, во всяком случае, долгосрочной - на десятки лет и даже на века, а также на несколько поколений сотрудников, их детей, внуков и правнуков. Для этого, как любой живой организм, бизнес нужно регулярно «пролечивать», устраняя в нем периодически возникающие корпоративные «заболевания», основные из которых - кризис «тусовки» и синдром стабильной компании.

После того, как мы провели такой анализ, перейдем к «живым зарисовкам» из политической офисной жизни и работы сотрудников, которые есть в каждой компании – на каждом этапе ее развития.

Первое впечатление: «маленькая Швейцария» или «офисное бешенство»?

Когда мне пишут с предложением сотрудничества, я задаю вопросы по теме будущего контракта, и мы назначаем первую встречу. Знаю по опыту: моя работа начнется с первой минуты посещения офиса будущего клиента. Первое впечатление бывает очень информативным. Судите сами по приведенным ниже примерам.

Поздняя осень, сырая, замусоренная Москва, пробки, усталые лица прохожих. Еду на окраину города по вызову клиентки, руководительницы IT-компании, энергичной дамы 48 лет.

Машина остановилась около светлого, высокого забора, я вошла и удивилась: передо мной была маленькая Швейцария! Ухоженный газон с альпийскими горками, вежливая охрана, офисное здание европейской архитектуры. Внутри впечатление усилилось: современный дизайн помещений, сотрудники в стильном дресс-коде, энергичный рабочий ритм. Стало понятно: наша совместная работа будет четко спланированной, выверенной по целям и предполагаемым результатам. Переговоры пройдут оперативно и без затяжек, мои рекомендации будут внедрены в реальные сроки, мне предоставят возможности для сопровождения и мониторинга результатов. Заказчик будет доволен, и у меня возникнет профессиональное удовлетворение. Так и получилось.

***

Еду в Подмосковье на электричке. Выхожу в небольшом городке, ищу нужный адрес. Подхожу к охране, за старым, железным забором – заводские корпуса. Нахожу нужный корпус и вхожу вовнутрь: неухоженная лестница, в углах – старая, обшарпанная мебель, мимо пробегают молодые сотрудники, чувствуется напряженный рабочий ритм. Поднимаюсь на нужный этаж и переживаю удивление пополам с восхищением! Отличный офис, чистота, современный офисный дизайн. Стены, как сейчас принято, оставлены в заводском кирпиче, и это придает офису исключительный, незабываемый стиль. Я знаю: передо мной поставят серьезные задачи, которые я должна буду решить за минимальное время, а на переговорах будут бороться за каждый рубль, и в конечном итоге, заплатят по минимуму: компания жестко оптимизирует затраты на персонал. Произошло именно так!

***

Иду по коридору банка на встречу с его руководителем. Слышу шум и обращаю внимание на сценку из офисной жизни: деловая дама громко ругает своего охранника. Она – маленькая, субтильная, он – высокий, грузный. Она – энергично нападает, он краснеет и скромно молчит. Про себя думаю: «Неужели с ней я буду работать?» Так оно и вышло: сижу около кабинета, жду, когда придет моя заказчица. Открывается дверь в приемную – вижу перед собой строгую руководительницу, недавно ругавшую своего подчиненного. Собираюсь с духом: знаю, что передо мной поставят крупные задачи, определят жесткие сроки и будут контролировать на каждом этапе. Мне нужно будет делать подробные отчеты, с обязательными характеристиками сотрудников банка.

***

Иду к своему клиенту - первому заместителю Председателя правления банка. Мы периодически встречаемся для проведения коуч-сессий, я всегда приезжаю по его просьбе. При входе охранник заставляет меня открыть портфель, чтобы показать его содержимое. Подчиняюсь беспрекословно. Охранник подробно осмотрел книги, бумаги и ручки, предложил открыть даже бумажник. Про себя думаю: «Влиятельность моего клиента, очевидно, снижается. Кто-то борется против него!» Меня пропускают, поднимаюсь на соответствующий этаж, вхожу в кабинет своего клиента. Первое, что он мне говорит: «Наталья, у меня возник сильный внутренний конкурент! Обсудим проблему!»

***

Вхожу в советское здание сталинской постройки, стоящее на одном из московских проспектов. Под ногами – протоптанный линолеум, в подразделениях – старая мебель. Веет духом семидесятых, ремонт в этом офисе не делался, наверное, лет пятьдесят! Вхожу в кабинет заказчика – Генерального директора крупного предприятия с численностью персонала более тысячи человек. Он видит мой удивленный взгляд и комментирует: «Я специально не делаю ремонт: партнеры думают, что у нас нет денег, и мы заключаем контракты по сниженной цене и со скидками. Это беспроигрышный прием влияния на партнеров!»

***

В последние годы советская символика становится все более модной в бизнесе. Однажды получилось, что личное первое впечатление совпало с первым днем моей работы в российской компании. Переговоры проходили в одном месте, а для тренинга я поднялась на другой этаж. Вхожу в отлично оборудованный учебный класс, а рядом – небольшой музей советской истории. Выставлен бюст , под стеклом лежат старые партийные документы и фотографии советского периода. Понимаю, что руководитель компании уважает и ценит историю своей страны. И, действительно, один из ключевых корпоративных стандартов, который участники формулируют на семинаре, звучит так: «Партия приказала, персонал ответил – есть!»

Зарисовки по первому впечатлению, возникающему при посещении офиса заказчика, можно продолжать бесконечно. И всегда это точная диагностика корпоративной культуры, стиля управления ведущего руководителя, работы персонала и проблем, возникающих во внутренних коммуникациях. Это замечает консультант и кандидат, который приходит устраиваться на работу. То же заметит партнер по бизнесу и, безусловно, свои выводы сделает и конкурент, если он под тем или иным предлогом посетит офис.

***

Вывод: о впечатлении, которое создает офисная работа, необходимо думать, об этом нужно заботиться, офис – это живое «лицо» бизнеса. При помощи организации офиса можно создавать нужный имидж компании, управлять своими партнерами и организовывать работу персонала.

Контрольные точки первого впечатления:

¨  здание офиса, его местонахождение создают впечатление успеха (или неуспеха) компании;

¨  поведение охраны отражает общую культуру бизнеса;

¨  офисный дизайн – это ценности и отношение к работе;

¨  стиль украшений офиса (картины, цветы) – эстетика бизнеса;

¨  дресс-код сотрудников – уровень культуры и консолидации;

¨  поведение сотрудников - скорость, энергия, уровень деловитости и четкости в работе;

¨  особенности внутренних коммуникаций - степень напряженности или расслабленности, позитивность или жесткая внутренняя конкуренция;

¨  стиль управления сотрудниками - спокойный, объективно-деловой (персонал – активный) или директивный, жесткий, с подавлением (люди всего боятся);

¨  звуки офиса - разговоры и крики сотрудников, работа оргтехники (эффективность работы);

¨  общая эмоциональная атмосфера - комфортная, мотивирующая к работе или дискомфортная, мешающая сосредоточиться.

Корпоративные метафоры: как они возникают и что означают?

Бизнес – это совместные усилия людей по перетаскиванию бизнес-идей из мира нематериального в мир материальный.

Никогда не забуду впечатления, которое произвел на меня один из моих слушателей МВА, когда он, показывая мне свою компанию, говорил так: «Раньше здесь практически ничего не было! Старый, заброшенный завод! Поржавевшая техника в цехах и пустые складские помещения! А сейчас – смотрите!»

Я смотрела и видела: передо мной отлично оборудованный офис, заполненный напряженным звучанием рабочего процесса: телефонными звонками, клацанием компьютерных клавиатур, шипением принтеров, голосами энергичных сотрудников, цоканием каблучков пробегающих девушек… Здесь бурлит напряженная деловая жизнь. И все это создал он – мой визави, придумал и воплотил свою идею! Конечно, это внушает искреннее уважение.

Итак, бизнес-идея материализована, и ее нематериальный «дублер» присутствует в офисе и напрямую влияет на прибыль через корпоративную культуру, дух коллектива, атмосферу в подразделениях, скорость принятия решений и стиль общения сотрудников.

Душа бизнес-идеи живет в корпоративных метафорах – образах, впечатлениях, оценках, при помощи которых люди выражают свое отношение к компании. По корпоративным метафорам можно оценить приверженность людей корпоративным ценностям, их удовлетворенность работой в компании, настрой и мотивированность. По ним же можно оценить силу прошлых побед и почувствовать духовный потенциал успешности компании в будущем. Вот несколько примеров позитивных метафор.

Моему долгосрочному партнеру Сергею, собственнику производственной компании, всего 36 лет, а в коллективе его давно зовут «Отец родной». Про него говорят: «Строгий, но справедливый», «Если нужна помощь, всегда поможет». О нем ходят легенды: «А помнишь, когда я попал в аварию…», «Когда у меня погиб отец…», «Взял ипотеку, а банк поднял проценты по выплатам. Если бы не Главный…».

Сергей владеет компанией вместе со своей супругой Ириной, которую зовут «Матушкой». В компании культивируются семейные ценности, и все знают, что если муж плохо ведет себя в семье, нужно вести его к «матушке», она «вправит мозги». Если жена повела себя неправильно, Ирина также может поставить женщину «на путь истинный».

В итоге, коллектив консолидирован, текучесть персонала низкая, бизнес устойчив, динамично развивающийся. Люди сравнивают свою компанию с семьей, отражающей стиль взаимодействий по типу патриархального семейного уклада, подчиненность «бизнес-родителям», наличие «старших» и «младших» «бизнес-детей» (гвардейцев и новичков, старейшин и «молодняк»), а также ориентацию на общий способ выживания, совместный заработок и коллективные виды отдыха.

Отлично, если компания воспринимается сотрудниками в образе «Горной вершины». В таких случаях люди говорят: «компания крупная и стабильная», «входит в первую десятку по отрасли». Они выражают неподдельную гордость за свою компанию, в разговорах подчеркивают корпоративные преимущества: соцпакет, медстраховку, оплату питания и солидные корпоративные праздники. Сотрудники чувствуют свою причастность к известному бренду и большому бизнесу, что повышает их лояльность и мотивированность.

На одном из моих семинаров молодая девушка, менеджер по персоналу крупной нефтяной компании, рассказывала так: «Когда я звоню провайдеру, чтобы заказать учебный семинар, я сразу называю свою компанию. И всегда в голосе абонента слышу почтение и уважение. Конечно, мы же самые крупные в отрасли! Нас все знают! Мы у всех – на слуху! Знаете, в такой компании очень приятно работать! Чувствуешь свое профессиональное достоинство!»

***

Недавно я работала с линейным менеджментом Российской железной дороги. Мне не нужно было долго размышлять, с каких слов я начну свой тренинг. В аудитории я стояла напротив карты России и начала свое вступление так: «Я смотрю на карту России и чувствую гордость за нашу Державу! Несмотря на то, что бывшие советские республики давно отделились, все равно – мы остались самыми большими в мире! И сейчас я работаю с сотрудниками РЖД – огромной российской компанией, системной и организованной! Уверена, наш тренинг пройдет отлично, с воодушевлением и гордостью за компанию!»

Отношение сотрудников к своей компании как «Острову в океане» означает, что в любое время, в том числе, и в кризис, здесь присутствует спокойная и деловая обстановка, стиль управления – грамотный и предсказуемый, нет неожиданных авралов и изматывающих корпоративных конфликтов. При этом, за пределами компании «бушует» стихийный рынок, в котором штиль сменяется на ураганы, а ровное спокойствие – на штормящий морской ветер.

Метафора «Встреча друзей» - это позитивная, по-человечески теплая оценка коллектива. Коллеги воспринимаются в этом случае не только как сотрудники по работе, но и как друзья для приятного, неформального общения. В период нестабильности и кризиса ценность дружеских связей на работе заметно повышается. Анкетирования и опросы показывают, что люди ценят свое место работы по причине хороших отношений с руководством компании и коллегами.

Нередко я слышу от клиентов такие слова: «Когда я прихожу утром в офис и встречаю коллег, мне становится радостно на душе! У нас есть утренняя корпоративная фраза «Хорошего дня!», которую мы произносим с удовольствием. Мы обмениваемся рукопожатием и открыто смотрим друг другу в глаза. На это уходит всего несколько минут, но на весь день мы заряжаемся позитивной энергией! Это очень помогает в работе!»

«Прыжок в неизвестность» и «Лестница в небо» - эти метафоры я услышала на корпоративном семинаре, который проводила в крупной российской компании. Люди рассказывали о работе с противоречивыми, амбивалентными чувствами. С одной стороны, метафоры отражали их представление о компании как мощном, динамично развивающемся бизнесе. С другой стороны - фиксировали риски в управленческих решениях, не всегда продуманных и просчитанных. Руководители компании поставили цели бизнес-прорыва и во всех подразделениях организовали мозговые атаки. Все понимали, что пора начинать новый этап в развитии бизнеса, но конкретных ориентиров для движения вперед еще не было выбрано, что создавало атмосферу тревожности и неопределенности.

Образ «Паутины» несколько отличается от предыдущей метафоры, его я услышала в одном из региональных банков. Руководитель Управления, выдавший мне эту метафору, подчеркнул, что его банк настроен на долгосрочные взаимодействия с клиентом. Он сказал так: «Если клиент попал в нашу банковскую структуру, то уже никогда из нее не выйдет, будет производить свои банковские операции только у нас. Мы все делаем для того, чтобы клиент стал довольным и долгосрочным клиентом нашего банка!».

Метафору «Граница на страже» я услышала в компании, занимающейся производством мебели. Генеральный директор отказался от корпоративного сайта, поскольку был уверен, что в случае взлома сайта конкурентами, они станут обладать важной корпоративной информацией, которая должна быть только в компании. Мебельная фабрика позиционировала себя на рынке в качестве информационно закрытой компании. Принцип закрытости информации внутри компании она провозгласила как ключевой корпоративный стандарт.

«Кузница кадров» - известная метафора, популярная в российском бизнесе. Она будет звучать позитивно, если компания готовит кадры для своих собственных подразделений. Если же компания учит сотрудников за свои деньги, и потом, по причине отсутствия перспектив роста, люди уходят в другие бизнесы, эта корпоративная метафора отражает явные риски бизнеса по человеческим ресурсам.

Однако, есть исключения. На одном из семинаров МВА в Казани я услышала другую версию «Кузницы кадров». Участник семинара сформулировал свою позицию так: «В нашей компании сотрудники учатся только за счет бизнеса. Мы покупаем дорогие семинары, для нас главное – качество обучения. Да, бывает, что люди уходят, но мы всегда расстаемся красиво и активно поддерживаем отношения со своими бывшими сотрудниками. В результате, мы получаем возможность заключать выгодные сделки, что помогает нам вернуть средства, вложенные в обучение. А если говорить с учетом стратегических целей, мы делаем кадры для своих партнеров, чтобы в будущем полностью управлять бизнесом в нашей нише в масштабе нашего региона».

К сожалению, кроме позитивных корпоративных метафор в разговорах сотрудников можно услышать и негативные образы корпоративной культуры компании. Так, сотрудники одной из крупных региональных компаний называют ее «Подводной лодкой», что отражает высокую консолидацию и сплоченность коллектива. С другой стороны, такая оценка отражает грустный факт, что покинуть компанию без вреда для карьеры еще никому не удавалось: уходить практически некуда, компания является градообразующей и единственной, где можно работать.

В кризисный период в одной организации от сотрудников я услышала метафору «Тонущий корабль». Они говорили о том, что показатели компании неуклонно снижаются, компания «идет ко дну», руководство уже не может изменить ситуацию и некоторые сотрудники «побежали с тонущего корабля».

Метафора «Мыльный пузырь» часто повторялась в одной российской компании в период кризиса. Люди говорили, что они слишком быстро развиваются, и может наступить момент, когда бизнес, непомерно разросшийся и ставший нежизнеспособным, разорвется по типу мыльного пузыря, и компания прекратит свое существование.

Корпоративная вечеринка

Известно, что корпоративная вечеринка – это тоже работа, и причем, работа тяжелая.

В числе приглашенных гостей я как-то была на корпоративном празднике, устроенном в честь Дня рождения компании. Поделюсь своими впечатлениями.

При входе в зал ресторана менеджеры, молодые девушки, раздавали елочные шары разного цвета. При этом каждый входящий получал инструкцию, что он может садиться только за тот стол, цвет которого совпадал с цветом выданного шарика. Я видела, как люди искали свой столик и присаживались, оглядываясь вокруг. Многим было интересно: что означает такая рассадка?

В центре зала, на возвышении, стоял красный стол, за которым сидел Генеральный директор. Те сотрудники, которым посчастливилось получить красные шары, гордо присаживались рядом со своим боссом. Другие садились за синий, зеленый и желтый столы, начиная понимать, что они удалены от начальства и, наверное, чем-то не заслужили его внимание.

После рассадки и поздравлений, начались номинации, организованные рекламным отделом. Вызывали ведущих сотрудников, вручали им небольшие подарки и провозглашали номер, который присваивался каждому сотруднику. Так, сначала вызвали старейшего сотрудника, присвоив ему первый номер и номинацию «Легенда компании». Ему подарили подарок, и он сказал краткую благодарственную речь. Потом вызвали молодого сотрудника, провозгласили его «вторым номером» и обозначили номинацию «Дирижер персонала». И так – всех присутствующих поздравляли по порядку и с номинациями. Критерии присвоения номеров не были сформулированы, и все понимали, что порядковый номер и номинации присваивались просто так, креативно или субъективно, по принципу личного расположения руководства к сотруднику.

Такой старт праздника многих озадачил: они пришли чествовать успехи компании, и было бы логично, если бы руководитель поздравил всех с общим результатом совместной работы. Но сценарий праздника был другим, тайным и скрытым, его нужно было расшифровать…

После присвоения номеров и номинаций, можно было свободно двигаться по залу ресторана. Люди стали наблюдать, к кому подошел руководитель, а к кому – нет. С кем лично поздоровался за руку, а мимо кого прошел, подчеркнуто не заметив.

Люди улыбались, пытаясь демонстрировать праздничное веселье, но напряженная атмосфера держала всех в скованном, зажатом состоянии.

Как сторонний человек, я сама подошла к лидеру компании и спросила, с чем связана такая явная иерархичность и регламентированность праздничного мероприятия. Он мне ответил: «Наталья, мои сотрудники для меня разделены на три группы: гвардейцы, которые мне преданы, и другие сотрудники. Эти «другие» тоже, в свою очередь, делятся на «сотрудников без проблем» и «сотрудников с проблемами». Ну, а все остальные – это случайные люди или балласт! В организации праздника мое видение учтено полностью: я доволен!»

Что мне было ответить? Хозяин всегда прав! Однако, с другой стороны, стоило ли такое важное событие, как празднование Дня рождения компании, организовывать по субординационным принципам политического мероприятия? В чем заключалась цель именно такого сценария? Что хотел сказать руководитель своим сотрудникам? Какие символические послания он им транслировал? И как это мероприятие потом скажется на лояльности сотрудников и, в конечном итоге, на эффективности бизнеса? В позитивную или, наоборот, в негативную сторону? Будет ли достигнута консолидация команды или, напротив, приближенные будут чувствовать себя возвышенными, а другие, не менее ценные и компетентные сотрудники, будут испытывать разобщенность и подавленность, и, в результате, серьезно задумаются о смене места работы?

Открытое пространство в офисе

Несмотря на то, что во многих компаниях присутствуют скрытые, тайные правила поведения и внутренней политики, тем не менее, в соответствии с западной бизнес-модой, нередко офисы построены по принципу Open Spase. Это могут быть открытые пространства, в которых каждое рабочее место отгорожено офисными перегородками. Также это могут быть совсем свободные помещения с живыми изгородями из офисных цветов или вообще без защиты, чтобы столы руководителей и подчиненных свободно просматривались.

При таком построении помещений в подразделениях есть свои плюсы и минусы.

Начнем с плюсов: конечно, это демонстрация демократизма в отношениях между руководством и подчиненными. Всем становится ясно, что руководитель открыт для общения с сотрудниками, он работает также интенсивно, как и его люди, а решения принимаются оперативно, с учетом позиций и мнений специалистов.

Еще одно преимущество в открытых пространствах: в таких офисах все заняты активной работой, и никто не отлынивает. Как сидеть сложа руки – все же просматривается! Конечно, коллега не сделает замечание, но посмотрит с осуждением. А руководитель подзовет к себе и открыто выскажет свое мнение – на то он и руководитель!

В офисах, построенных по принципу открытого пространства, как правило, никто не опаздывает, все по той же причине: все видно! Не каждый сможет спокойно, без внутреннего чувства вины, утром придти на работу в то время, когда все уже активно трудятся: стыдно!

Помню, на одном из семинаров мы обсуждали интересный пример. Руководитель рассказывал: «Один мой сотрудник все время опаздывал, каждый раз придумывая все новые, и новые причины. Оставить такое поведение безнаказанным я не мог, еще несколько месяцев, и у меня бы опаздывала большая часть коллектива. После нескольких предупреждений, я его уволил. Мне потом рассказали, что сотрудник перешел в другую компанию нашего профиля, и через какое-то время я встретил его на межрегиональной конференции. Я спросил, опаздывает ли он на новом месте работы? И был удивлен его ответу. Сотрудник ответил, что ему физически больно опаздывать! Потому что весь коллектив сидит в офисе, организованном по принципу открытого пространства, и его поведение у всех на виду!»

При наличии очевидных преимуществ открытых пространств, есть и минусы. Это, прежде всего, повышенный уровень шума: телефонные звонки, постукивания каблучков девушек, разговоры, звук работающей оргтехники, - все это отвлекает от работы и мешает концентрации внимания. Отрицательным фактором является также «мельтешение» перед глазами сотрудников, передвигающихся туда-сюда при решении рабочих задач. А если прибавить к этому открытые окна в летнее время и шум большого города, если офис стоит рядом с проспектом, - можно представить, как трудно сосредоточиться и сколько времени уходит впустую.

В офисах с открытым пространством разгораются нешуточные конкурентные турниры, которых могло и не быть, если бы конкурирующие сотрудники не сидели друг против друга.

Иду на встречу с руководством, прохожу насквозь офис, построенный по типу открытого пространства. Слышу смех и громкие разговоры. Подхожу и присматриваюсь. Столы сотрудников стоят так, что в процессе работы люди смотрят друг на друга. В центре помещения сдвоенные столы принадлежат двум активным и энергичным холерикам, один из которых – вихрастый, не очень ухоженный и не совсем грамотный в разговоре, провинциал, а другой – профессорский сын, воспитанный и изысканно одетый москвич. Они явно конкурируют друг с другом: звонят по телефонам, делают друг другу замечания, перебрасываются жесткими фразами. Практически весь коллектив наблюдает за спонтанным «турниром» своих коллег. Потом, в обеденное время, люди обсуждают, кто впереди – провинциал или москвич? У каждого – свое мнение.

Наверное, такая конкуренция усиливается, если люди сидят друг против друга. Но сколько времени уходит у зрителей на наблюдение, а потом – на обсуждение того, кто выигрывает и кто проигрывает? Пятнадцать минут или полчаса? А, может, час-полтора? И все это время люди почти не работают!