Офисная политика: война или сотрудничество? (стр. 1 )

Офисная политика: война или сотрудничество?

ОГЛАВЛЕНИЕ

Обращение к читателю

Глава 1. Офисная политика: тонкости и нюансы

§  Политика большая и «маленькая»

§  Этапы роста и политика компании: тактический бизнес и его трудности

§  Стратегический бизнес и корпоративные кризисы

§  Первое впечатление: «маленькая Швейцария» или «офисное бешенство»?

§  Корпоративные метафоры: как они возникают и что означают?

§  Корпоративная вечеринка

§  Открытое пространство в офисе

§  Аквариум или закрытые двери? Разные стандарты для разных сотрудников

§  Говорить – одно, думать – другое, делать – третье. Внешние корпоративные стандарты и скрытые «внутренние контуры»

§  Что можно говорить в офисе и что нельзя?

§  Почему говорят: «Надо было сделать вчера»?

§  Когда выполнять приказ и когда не выполнять? Перестраховаться или затаиться?

§  Если коллега работает налево…

§  Социальные сети - бич российского бизнеса или отдых на работе?

§  Зеленый флаг офисной революции, правило семи раз и система «Бастион»

§  Еще раз о корпоративном тайм-менеджменте

§  Курение в офисе: это хорошо или плохо?

§  Искусство дресс-кода

§  Правило пяти минут: как этому научиться?

Глава 2. «Собственник» - этим все сказано!

§  Энергия ведущего лидера

§  Собственник и управляющий: как наладить эффективные взаимодействия?

§  Рука на пульсе или команда наемных топов?

§  Психологическая совместимость в команде

§  Как уговорить топов подчиняться собственнику?

§  Трудности и конфликты в верхнем эшелоне власти

§  Регламент взаимодействий собственников и управляющих

§  Почему собственник приглашает консультанта?

§  Психолог в бухгалтерии и настроение собственника

§  Почему увольняют сорокалетних?

§  Комплексы богатого человека или как собственник в кризис покупал яхту

§  Трудная жизнь владельца компании

§  Духовный поиск собственника

§  Первый прыжок с парашютом или бальные танцы? Увлечения собственника и корпоративные традиции

Глава 3. Как Вы там – наверху?

§  Первые лица компании. Какие они?

§  Высоко сижу – далеко гляжу! Что видит топ и не видят другие сотрудники?

§  Как управлять людьми?

§  Личная эффективность топ-менеджера

§  Почему топ стоит дорого? И как «воруют» топов?

§  «Звезда с рынка» или «выращиваем своих»?

§  Когда меняют топа: принцип клонирования или инновация?

§  Почему топу трудно подобрать помощника?

§  Как управляющий поссорился с начальником производства?

§  Одиночество на вершине и бремя власти

§  Подготовка преемника: кому отдать компанию?

§  Гендерный менеджмент: кто эффективнее – мужчина или женщина в бизнесе?

§  Стиль управления в бизнесе. Отец родной или Иван Грозный? Матушка или Императрица?

§  Люди, «съеденные» офисом или еще раз о стресс-менеджменте

Глава 4. Коллективные роли и группировки в офисе

§  Формула персонала

§  Незаменимые сотрудники в бизнесе

§  Когда сотрудник перерастает компанию

§  Наставники и носители героического прошлого

§  Антикризисные управляющие: камикадзе или «санитары леса»?

§  Новаторы и креативщики

§  Парус ищет бури: драйв во что бы то ни стало!

§  Разведчики

§  Критики в коллективе

§  Мосты и коммуникаторы

§  Харизматики и вдохновители

§  Революционеры и принцип справедливости

§  Амазонка в офисе

§  Мамочки и жилетки

§  Шутники и мальчики для битья

Глава 5. Жизнь и теория: офисные войны и классический менеджмент

§  Почему теоретики менеджмента говорит одно, а руководители, управляющие коллективами, другое?

§  Провинциалы и столичные жители – кто сильнее?

§  Гвардия и новички – кому достается победа?

§  Друзья и родственники в бизнесе

§  Офисные романы и корпоративная Санта Барбара

§  Борьба поколений

§  Молодняк в офисе: поколение Сети

§  Поколение Перестройки: стая волков или золотая кадровая группа?

§  Поколение исчезнувшей советской цивилизации: растерялись или нашли себя?

§  Поколение победителей: оптимисты или конформисты?

§  Тим - билдинги: когда это хорошо и когда это плохо?

§  Как встряхнуть персонал? Или о том, как топы жили в пионерском лагере

Глава 6. Карьера в офисе или свобода?

§  Какие бывают карьеры?

§  Движение вперед и стеклянный потолок

§  Сделай из себя персональный бренд!

§  Почему выгодно вкладывать деньги в собственное обучение?

§  Как специалист становится руководителем?

§  Как линейный руководитель становится топом?

§  Почему руководитель-мужчина выбирает зама-мужчину?

§  Почему мужчина не хочет работать под руководством женщины?

§  Офисный планктон и корпоративные мертвецы

§  Плюсы и минусы офисной работы и фрилансинга

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Обращение к читателю

«Тайны офисной политики» - это первая книга в формате офисного «романа», интересного и увлекательного чтения для людей, поглощенных своей карьерой и стремящихся к успеху. Прочитав название книги, читатель может подумать: «Почему «Тайны …»? В чем заключается тайна?» Кратко отвечу так: в книге обсуждаются ситуации, которые случаются в любой компании, но про которые мало пишут и редко говорят. Здесь мы поговорим о тонкостях офисной политики, теневой конкуренции, скрытых карьерных мотивах, бремени власти и личной ответственности. Ее содержание подталкивает читателя задуматься о закрытых коммуникациях, барьерах, социальных ролях в коллективе и двойных стандартах, встречающихся во многих компаниях. Книга дает пищу для размышлений о трудностях стагнации в карьере, изматывающей усталости и выгорании, а также поможет найти конструктивные выходы и принять правильные решения.

Здесь нет ничего надуманного: все взято из реальной офисной жизни. Именно жизни, а не работы, поскольку работа для нас давно превратилась в главную часть жизни. Мы все – трудоголики! Мы все поглощены страстью к самореализации!

В корпоративных офисах раскручиваются драмы и комедии, реалити-шоу и постановочные бизнес-спектакли. Там любят и ненавидят, холодеют от ужаса и сгорают от напряжения. Офис дает возможности и деньги, круг общения и занятость. В нем человек стремится к успеху, принося в жертву свободное время, отнимая его у близких и дорогих ему людей. По-другому никак не получается: работа требует полной самоотдачи!

В книге описаны драматические и смешные случаи. Иногда читатель погрустит, иногда посмеется, а где-то посмотрит на себя со стороны и задумается: все ли то, что я делаю в офисе, приносит мне радость? Моя это жизнь или я живу жизнью своего поколения, поглощенного азартом самореализации?

Где искать свое призвание – в офисной работе или фрилансинге? В вертикальной или горизонтальной карьере?

Кем быть – наемным менеджером или собственником компании? К чему стремиться – к внешнему статусу или внутреннему удовлетворению? К достойным деньгам или интересной работе?

Почему все стали говорить об энергии как важном источнике успеха? Как повысить свою энергию, чтобы работа приносила радость и удовольствие?

Уверена, что все, что здесь написано, легко читается, книга будет для вас приятным собеседником в самолете или поезде во время командировки, в выходные дни или свободное время после работы. Она поможет определиться с целями при построении карьеры в своей компании, поиске новой работы, выборе свободной позиции во фрилансинге или открытии своего бизнеса.

Всегда с Вами!

Наталья Самоукина

Глава 1. Офисная политика: тонкости и нюансы

Бизнес – это азартная игра на деньги!

Современная пословица

Политика большая и «маленькая»

Мы привыкли, что существует большая политика, которую показывают в новостных телевизионных программах. И не всегда задумываемся о том, что есть «малая» политика, почти не встречающаяся на ТВ, о которой редко говорят и пишут. Но от этого она не становится менее драматичной и захватывающей! Речь идет о политических действиях в офисах и на рынке в борьбе за сферу влияния и ресурсы: PR-акции с целью повышения рейтинга руководителя компании, создание кабинета единомышленников, организация бизнес-разведки достижений и неудач конкурентов, планирование начала наступательных действий на рынке, развертывание яростной борьбы за лидерство, празднование ликующей победы и достижения высоких прибылей или выкидывание белого флага поражения, снижение показателей и банкротство.

Остановимся на внутренней политике компании, поскольку политические события в офисе - это подлинная супер-игра, а политическая сила участников офисных сражений – серьезный фактор их успешной карьеры [2].

Офисная политика строится на азарте деловой конкуренции сотрудников за право на собственную самореализацию и успех. Есть еще фактор закрытости и таинственности, который необходимо «отгадывать», чтобы строить свое поведение в виде цепочки последовательных ходов в увлекательной конкурентной игре, заранее прогнозируя действия противника. Закрытые, тайные стандарты – это самое интересное. Действительно, всем известно, что существует корпоративная культура и корпоративные стандарты, оформленные в специальных документах – корпоративном кодексе, правилах деловой этики и внутреннего распорядка. Но ни для кого не секрет, что при официально декларированных корпоративных стандартах всегда присутствует система неписаных правил.

Например, в Корпоративном кодексе может быть написано о том, что рабочий день строго регламентирован и сотрудники обязаны вовремя уходить с работы. На самом деле, в компании принято задерживаться после работы и покидать офис не раньше 22-23 часов. Сидит руководитель, сидят его заместители и подчиненные. Все устали. Но! Не принято! Руководитель двинулся к выходу – и, вздохнув с облегчением, все собираются домой.

Другой пример. В Правилах внутреннего распорядка обеденное время обозначено в периоде с 13.00 до 15.00, и каждый сотрудник может выбрать один час, чтобы пообедать. Но! Не принято обедать! Все перекусывают на рабочем месте.

Скрытые, не декларированные правила отражают политику внутренних коммуникаций компании. Эти «неписанные» законы регулируют внутреннюю конкуренцию и поддерживают статус руководства. Чем больше структура управления компании «посажена» на вертикаль власти, тем больше внутренние коммуникации организуются по политическим законам. Такие правила поддерживают неформальный статус руководства, и задают систему сигналов, по которым становится понятно, кто «свой» и кто – «не свой», чужак, варяг или враг.

Нередко в ранг негласных законов попадают скрытые запреты.

Например, ни в одном документе не прописано, но все знают, что нужно одеваться так, как одевается руководство, общаться так, как это делают главные лица компании, соблюдать иерархию и сохранять деловую дистанцию. Запрещено громко смеяться и быстро ходить, женщинам нельзя надевать туфли на слишком высоком каблуке, запрещен красный лак для ногтей, для мужчин присутствует негласный запрет на бороды. В одной российской компании я услышала, что руководитель принимает на работу в строгом соответствии со «стандартом европейской внешности», при котором дамы должны иметь вес не более семидесяти килограммов, а мужчина – не более девяноста килограммов. От кандидатов ожидали медицинской карты, в которой указывались не только показатели здоровья, но и вес человека.

Как говорят, бизнес всегда прав! Что решило руководство, то и правильно. Здесь мы обсуждаем офисную политику не с позиции «хорошо это или плохо», а просто фиксируем данный факт как реальность офисной жизни и работы. И факт интересный!

Вызывает также интерес и следующее:

1) как происходит посвящение в тайное, политическое знание корпораций?

2) почему одни знают негласные законы, а другие нет?

3) кто они - приближенные к власти?

В реальности все очень неоднозначно. Некоторые из приближенных - действительно ценные сотрудники, а некоторые – нет, они просто «нравятся» руководству. Чем «нравятся»? Неизвестно чем – «просто химия», совместимость, похожесть. Или другое – управляемость, удобство, комфортность сотрудников. На таких нюансах, интонациях, субъективных и переменчивых настроениях и оценках нередко строится внутренняя, негласная, скрытая политика компании.

Конечно, коуч-консультанты и бизнес-тренеры говорят об информационной прозрачности, принципе справедливости, общих правилах для всех и объективном стиле руководства. И все же, офисная политика - реальность бизнеса. Главный вопрос здесь состоит в том, повышает ли тайное знание эффективность персонала? И что важнее – профессиональные компетенции сотрудников или их готовность выигрывать офисные политические битвы? Понятно, что эти вопросы не имеют однозначных ответов, поэтому я и приглашаю читателя поразмышлять на эту тему.

Этапы роста и политика компании: тактический бизнес и его трудности

Динамику роста компании и процессы, возникающие в бизнесе очень точно и доходчиво описал Ицхак Адизес [1]. Дополню его данные наблюдениями за развитием российских компаний, т. к. у нас много нового и интересного, особенно со стороны политических акций в офисах.

В России жизненный цикл компании состоит из двух основных этапов – тактического и стратегического, каждый из которых заканчивается кризисом перехода на новый этап развития. Кратко опишем их содержание.

Тактический этап обозначается ласковым словом «Тусовка» или угрожающим определением «Пацанский бизнес»; этот этап почти свободен от политических игр. Основатели бизнеса, чаще всего, друзья или родственники. Ведущий лидер – энергичный харизматик, заряженный идеей строительства своего Дела и имеющий четкое видение, каким будет его бизнес.

Про родоначальников компании рассказывают легенды. Так, мне как-то рассказали с восхищением, что утром в понедельник Генеральный директор заезжает в офис, а вечером в субботу – выезжает. Шесть дней безвылазно на работе, трудится практически круглосуточно и на подъеме. «А Вы бы так смогли?» - спросили меня.

О другом ведущем лидере мне говорили с почтением, что по делам он часто летает на частном самолете между Россией и Европой, и по мобильному телефону диктует распоряжения. Говорит кратко, в скоростном режиме, секретарь записывает на диктофон, и затем приближенные расшифровывают мысли шефа.

Про третьего мне говорили почти с мистическим ужасом: «Он бежит на километр впереди!» Я спросила: «А Вы?» Мне грустно ответили: «А мы плетемся позади».

На этапе тактического бизнеса в компании практически всегда позитивная атмосфера активной, вдохновенной работы, нет бюрократизма, присутствуют оперативное принятие решений, взаимовыручка и взаимопомощь, в отношениях между работниками преобладают демократизм и неформальность. Кабинеты основателей находятся рядом, на одном этаже с сотрудниками, у них те же машины, что и у сотрудников, живут они в таких же квартирах и одеваются так же. Здесь все равны и хотят одного - общего успеха! Это тот период, когда все друг друга знают и на работу идут как на праздник.

Далее компания стремительно развивается и наступает кризис «тусовки», когда начинают говорить с разочарованием: «Хуже друзей в бизнесе могут быть только родственники». На этом этапе разворачиваются нешуточные политические битвы. Приходят новые компетентные сотрудники, на совещаниях они говорят, как нужно делать бизнес современно и правильно. Но старейшины не уступают: они с главным лидером со дня основания компании, за ними – героическое прошлое! Именно они круглосуточно сидели в офисах, закрывали Генерального своими телами, боролись за компанию и каждого клиента. Кто уступит свое лидерство? Разве годы упорного труда были для того, чтобы в твое кресло сел новичок, выпускник какой-нибудь бизнес-школы – российской или западной?!

Итак, первая офисная война – это война между «гвардейцами» и «новичками»: кто – кого? Первые хотят покоя и «почивания на лаврах» - они это заслужили. Но им нужно меняться и осваивать новое, чего они, по большому счету, не хотят. Вторым же нужно проявлять уважение к старейшинам, к чему они, чаще всего, не готовы. В итоге, возникают нешуточные политические баталии. Нередко гвардейцы проигрывают, и тогда про них говорят «пушечное мясо», а про новичков – «стая волков». Гвардейцы уходят из бизнеса с «золотым парашютом», и молодняк получает власть в компании.

В этот период руководитель, нередко он же - основатель, стоящий у руля бизнеса, попадает в проблемную ситуацию: «Не понимаю, что происходит». Он достигает предела компетентности: «Не знаю, что делать» и констатирует по-черномырдински: «Хотел как лучше, получилось, как всегда». На этой стадии лидер может находиться в стрессовом состоянии, ощущать усталость, поэтому все чаще размышляет о спокойной жизни: «Хочется уехать в деревню и выращивать помидоры».

На уровне топ-менеджмента и линейных руководителей в этот непростой, переходный период сказывается отсутствие психологической совместимости. Если на тусовочном этапе стремление к общей цели нивелирует шероховатости во взаимодействиях, то сейчас скоростные люди не терпят медлительных, а общительные коммуникаторы с гуманитарным образованием посмеиваются над молчаливыми «технарями».

Никто не отменял универсальных законов справедливого построения власти и подчинения: «Старший впереди, младший – сзади», «Мужчина впереди, женщина сзади». И вот сейчас, на этапе «кризиса тусовки», эти законы нарушаются: молодые показывают более высокую эффективность, нежели старейшины, а женщины-начальницы начинают управлять мужчинами-подчиненными. Проблемы нарушений универсальных законов становятся еще более драматичными, если отец становится в подчинении у сына, а у женщины-руководителя находится в подчинении собственный муж.

Повышенная конкурентность создает доминирование личных мотивов над корпоративными и профессиональными, уходят ключевые сотрудники, свободные вакансии не заполняются в течение более полугода, увеличивается нагрузка на сотрудников, выполняющих задачи тех, кто уволился.

Зыбкое равновесие менеджерского уровня компании дополняется трудностями в управлении линейным персоналом: неформальный лидер конкурирует с официальным руководителем, появляется «революционер», поднимающий знамя «борьбы за справедливость», повышается критика в адрес руководства, возникают бунтарские настроения по типу «Верхи не могут, низы не хотят».

Если внутренние процессы становятся неуправляемыми, то повышается конфликтность в подразделениях, возникает раскол и борьба двух политических лагерей - лояльных и нелояльных сотрудников, происходит снижение удовлетворенности работой и общей эффективности персонала. Люди начинают трудиться «спустя рукава», возникает страх нестабильности, говорят о том, что «скоро будет массовое сокращение», у людей возникают корпоративные комплексы по типу «наша компания – худшая в отрасли».

В это смутное время практически любой активный лидер может поднять «знамя революции» и повести людей за собой. И они пойдут за ним, если он даст четкое видение будущего компании, даже тогда, когда он поведет к пропасти (читай: банкротству компании) потому, что люди нуждаются в лидере! Без ведущего они чувствуют слабость, тревожность, неустойчивость, отсутствие цели и, по большому счету, тупик в своей карьере. Людям нужен лидер: это закон общественного развития, политики и бизнеса.

Выделим основные трудности кризиса тактического этапа:

1) увеличение численности сотрудников и центробежные процессы деконсолидации персонала, повышение уровня конфликтности в подразделениях, разрушительные конфликты, снижение лояльности персонала;

2) отсутствие корпоративной культуры (в компании нет «Корпоративного кодекса» или сотрудники не знают о существовании этого документа, он просто «лежит на полке»);

3) отсутствие в компании «Службы персонала» (менеджера по персоналу);

4) в компании нет системы управления персоналом, т. е. не выстроены взаимосвязанные между собой HR-процессы:

¨  не произведено структурирование персонала по критерию значимости для бизнеса, возрасту, компетентности;

¨  не проделана работа по профилированию должностей и формулированию компетенций;

¨  не отработана схема найма и адаптации новых сотрудников;

¨  нет корпоративного стандарта наставничества, оценки, аттестации, формирования резерва и обучения сотрудников;

¨  требуют разработки система ключевых показателей, грейдов и мотивации персонала;

¨  не поставлены задачи поддержания высокой лояльности сотрудников;

¨  не проводится мониторинг реальной и потенциальной текучести персонала.

Что делать в период кризиса тусовки? Как справиться с валом политических проблем, возникающих в компании?

Ключевые рекомендации: не паниковать, и спокойно, последовательно выстроить систему описанных выше HR-процессов, что позволит решить задачи регламентации бизнеса и внутренних коммуникаций в компании.

Регламентация бизнес-процессов и системы управления персоналом компании производится по конкретным линиям.

По линии ведущего лидера:

¨  нередко – это смена ведущего топ-менеджера (с харизматика, «Данко» на профессионала, «Паровоза»);

¨  формирование нового стиля управления по ключевым показателям: компетентность, решительность, администрирование, ответственность;

¨  создание нового видения и миссии компании. Проработка четырех шагов: «миссия, цели, задачи, действия»;

¨  организация кабинета единомышленников (или набор новой команды руководителей);

¨  оптимизация образа жизни первого лица компании, антистрессовая программа для поддержания его высокой работоспособности;

¨  коучинг для «проработки» личностных проблем и «накачки» делового оптимизма для руководителя компании.

По линии топ-менеджмента и линейного менеджмента:

¨  регулярные совещания учредителей с менеджментом компании, мотивация на сотрудничество;

¨  доминирование деловых взаимодействий над личными и родственными;

¨  учет психологической совместимости при перестройке работающей команды или подборе коллектива на новые направления;

¨  оптимизация отношений руководителей с неформальными лидерами подразделений;

¨  налаживание конструктивных взаимодействий между подразделениями (продажами, производством, логистикой и др.);

¨  повышение профессиональной и личной компетентности ключевых и лояльных сотрудников;

¨  индивидуальная мотивация ключевых и лояльных сотрудников с учетом их мотивационного профиля.

По линии персонала:

¨  трансляция сотрудникам видения и стратегической информации о развитии компании на ближайшие годы;

¨  диалог с персоналом с применением современных методов обратной связи – бесед, анкетирования, конференций, корпоративных СМИ и т. п.;

¨  улучшение атмосферы в компании и консолидация команды (организация антикризисных тренингов, а также тренингов по командообразованию);

¨  привлечение сотрудников к принятию решений (использование коллективных методов принятия решений – дискуссий, мозговых атак, командных и креативных совещаний)

Стратегический бизнес и политика компании

Стратегический бизнес существенно отличается от тактического этапа роста компании: энергию спонтанных и неуправляемых взаимодействий такой бизнес переводит в формат управляемых и контролируемых. Неформальный лидер становится фактическим руководителем, процессы управления персоналом берет на себя специальное подразделение – Служба персонала.

Здесь много делается для создания и поддержания порядка в компании:

¨  проводится регулярный мониторинг обратной связи с персоналом;

¨  разрабатываются и внедряются положения и должностные инструкции;

¨  строится, внедряется и поддерживается корпоративная культура, стандарты и традиции;

¨  организуется, внедряется и поддерживается система мотивации персонала;

¨  создается и внедряется официальная кадровая политика и все необходимые HR-процессы: профилирование должностей, прием, адаптация новых сотрудников, развитие, обучение, построение карьеры, аттестация, безболезненное увольнение

Если все сделано правильно, и процессы оптимизации организуются постоянно, то отлаженный стратегический этап развития позволяет компании стать «вечной», она может существовать десятки лет. Примеров этому – огромное множество!

Так, нефтяная компания ConocoPhillips была создана в 2002 году путем слияния компании Conoco, которая была основана в 1875 году под названием Continental Oil & Transportation, и компании Phillips Petroleum, основанной в 1905 году. Если за точку отсчета брать 1875 год, то сейчас компании ConocoPhillips в общей сложности 136 лет.

Компания Procter&Gamble начала свое существование в качестве небольшого семейного бизнеса в 1837 году, в 2002 году она отпраздновала свое 165-летие, а в 2005 году произошло слияние с компанией Gillette.

Российские примеры не менее примечательны. История компании Табак» ведет свое начало с 1857 года, когда на крохотной фабрике была выпущена первая продукция. До настоящего времени компания успешно работает в Ростове-на-Дону под тем же названием.

Сбербанк был основан в 1841 году как народный банк, сейчас ему уже 170 лет, сегодня это универсальный банк, который одинаково активно посещают пенсионеры и деловые люди. Сотрудники Сбербанка говорят так: «Сбер был до нас, Сбер будет и после нас!»

Компания «Сухаревка» была основана в 1938 году и сейчас - одна из лидеров по комплексному оснащению предприятий общественного питания: ресторанов, кафе, баров, производственных столовых. В настоящий момент ей уже 73 года.

И все же, несмотря на долгожительство крупных российских и западных компаний, живой, динамично развивающийся бизнес на стратегическом этапе тоже может проходить через кризисы. Кризис на этом этапе именуется как «синдром стабильной компании» (ССК).

В чем он проявляется?

Перечислим основные риски.

1. Возможен застой в появлении новых управленческих вакансий, вертикальный карьерный рост происходит довольно редко и только путем замещения выбывшего руководителя по причинам увольнения или ухода на пенсию. Ротация снижена по причине устоявшегося штата структурных подразделений. Горизонтальная карьера ограничена, поскольку рутинный круг обязательных функций сотрудников предполагает редкое появление новых, творческих задач. Заработная плата выплачивается стабильно, постоянно растет, но незначительно, не достигая уровня мотивирующей.

2. В команде возможно проявление пассивности и общего равнодушия. Вроде, совсем недавно люди активно спешили на работу, в лифте можно было увидеть горящие глаза нацеленных на работу сотрудников и услышать дискуссии по рабочим вопросам. А сейчас – вялость, молчание, глаза – в потолок. Разговоры про дом и семью – усталыми голосами.

3. Про работу говорят так: «В другой компании карьеру сделаешь быстрее», «Пока молодой, надо искать новое место работы», «Каждый пять лет все меняют место работы», «Уперся в стеклянный потолок – скучно», «Здесь нет перспектив роста, пора уходить».

Синдром стабильной компании имеет свою внутреннюю динамику.

На первой стадии ССК снижается мотивация сотрудников, особенно вследствие монотонных, рутинных, повторяющихся, одних и тех же задач. «Каждый день – одно и то же!» - многие говорят так. Мотивация и желание трудиться с самоотдачей снижаются на%. Возникает много «поглотителей» – побочных занятий на работе, не относящихся к рабочему функционалу. Это может быть все, что угодно: блуждание в Сети, отвлеченные разговоры о спорте и личной жизни, обсуждение начальства, офисных романов, сплетен и т. п.

В одной из IT-компаний по вечерам я вела семинар по тайм-менеджменту. Конечно, было сопротивление персонала: все уставали после работы, а тут – семинар, который нельзя не посещать - так решило руководство! Особенно активно люди стали возражать против поиска альтернативных способов согласования рабочих задач с целью уменьшения затрат рабочего времени. А поставленная задача заключалась в следующем: чтобы согласовать с коллегой какой-то конкретный вопрос, нужно выбрать один из нескольких предложенных способов - реально пообщаться, позвонить по телефону или написать электронное сообщение.

Одна из сотрудниц настаивала, что ей важно сходить к коллеге, чтобы обсудить совместную задачу в режиме реального общения. Она сказала, что для этого ей обычно нужно до полутора часов. Я спросила: «Что Вы делаете в течение этого времени?» Моя слушательница ответила: поднимаюсь с первого на третий этаж (лифта в компании нет), разговариваю по дороге с коллегами, потом мы обсуждаем задачу. Конечно, пьем чай, выкуриваем по сигаретке. Ну, и напоследок, я читаю ей свои стихи!»

Я просила: «Сколько времени требует обсуждение совместной задачи по телефону?» Мне ответили: «Примерно 20 минут». Пауза, которая возникла после этого, была красноречивой, но я, все же, воскликнула: «Значит, больше часа рабочего времени – это все отвлеченные разговоры?»

На второй стадии активные сотрудники берут ответственность за свою карьеру и начинают искать новое место работы. Тайно от руководителя они ведут закрытый поиск свободной вакансии в развивающихся компаниях, ходят на интервью и в обеденный перерыв или дома по телефону рассказывают коллегам о результатах. Многие заражаются духом поиска новой работы, особенно востребованные и уверенные в своих силах. Скрытая, латентная текучесть может распространиться по подразделению или компании и захватить до 60-65 % активных сотрудников. Уйдет харизматичный неформальный лидер, а за ним потянутся другие сотрудники: всем известно, что компания-работодатель всегда задает такой на вопрос на приеме кандидата: «Можете ли Вы порекомендовать из своей компании еще кого-нибудь как активного и способного специалиста?». В преддверии кризиса осенью 2008 года развивающиеся компании перекупали интересных специалистов командами, цехами, проектными группами. Консолидированный коллектив готовых специалистов со сформированными профессиональными навыками - что может быть выгоднее?

Третья стадия ССК становится стагнирующей и похожей на хроническую корпоративную «болезнь». Опишу ее подробнее.